企業多元化經營時機選擇范文

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20世紀中期，美國著名的戰略管理學者安索夫提出了其產品—市場擴展理論，最早提出多元化戰略。20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。作為一種企業成長的途徑，多元化經營戰略在國際大型企業中的成功運用，帶動了企業的高速發展。多元化經營能充分利用企業內部優勢，有效分散并降低企業經營風險，快速擴張企業規模，因此它已成為當今世界大型跨國企業集團普遍采用的戰略。世界著名的企業集團，如美國通用電氣等都是多元化戰略的典范。多元化戰略是在企業的主營業務不能實現企業目標的情況下設立的新業務，它一方面可以為企業增加機會，另一方面可以避免風險。20世紀80年代，中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張，以求成為中國的GE模式企業，希望多元化經營能夠開拓企業新的發展之路，多元化經營戰略在中國的海爾、聯想、方正等企業也得到了成功的運用。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常盛行，然而我國企業對于多元化經營戰略的理解和運用存在著誤區，由此形成的非相關多元化使中國企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。其中還有一個重要方面就是多元化經營戰略選擇的時機不當，這對于企業的發展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業都走上覆滅的道路。

實踐證明，企業進行多元化經營，首先要選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。只有當企業發展到一定的程度后才能夠進行多元化經營，企業才能在多元化中獲得收益。多元化經營時機選擇是一個極具有戰略意義的問題，它需要企業不斷跟蹤本行業和相關行業的市場投資發展趨勢，衡量企業多元化內外部條件是否成熟。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，而且由于多元化初期新業務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業總體競爭力和利潤下降。另外，如果多元化經營戰略時機已經成熟，而沒有及時跟進，則會使企業錯過發展的機遇。因此在確定企業進行多元化的時機時應考慮：

一、行業或產品所處生命周期中的位置

按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇。一般地說，只要在現有產業內投資仍有盈利增長的機會，即產業生命周期尚未進入成熟期或者還有繼續擴大市場的機會，就沒必要急切追求多元化。如果過早多元化，不僅會削弱了公司原主營業務的競爭力，而且由于多元帥化初期新業務往往需要大量投入的同時并不能很快帶來利潤流，從而導致公司總體競爭力下降。眾多研究表明，當一個企業或它所在的行業進入成熟期或衰退期后，企業本身所處的行業競爭十分激烈或者已經進入了夕陽時段，更容易進行多元化經營。因為，企業在成長期間為占領市場必須進行大量的投資，如研發投入、營銷和管理費用等，不可能有足夠的資金和能力進行多元化經營。而企業在進入成熟期以后，行業競爭地位漸趨穩定，市場占有率較高，管理機制日益完善，企業的資金也比較充足，這時企業就有了剩余的可支配的資源和能力進行多元化經營。另外，當企業原來所處的行業處于衰退期時，企業剩余資源障礙很高，通過多元化經營尋求新的發展領域是解決問題的有效措施。或者說，原主業市場業已飽和，潛力有限，或主業因規模過大已進入規模不經濟狀態，或者因為主業規模過大，受《壟斷法》或者《反不正當競爭法》的制約，無法進一步擴大規模，這就為企業提供了進入多元化領域的機會。

二、企業的財務結構是否穩健，是否具備了實施多元化戰略所必須的剩余資產

企業進行多元化經營戰略是需要資金的，如果一個企業連現有的產業，資金都捉襟見肘，經常陷入財務危機，就不能實施多元化經營戰略。這要把握幾點：一是企業的資產負債率較低。一個負債累累或者負債率較高的企業，進行多元化經營的風險比較高。二是企業剩余資源比較多，資源不能得到最有效的利用。在現有的產業和產品組合中，有相當一部分資源的利用較低或者根本找不到利用的途徑。三是企業資產的流動比率高。企業流動比率較高就說明了企業可以用來投資的資產較多。如果一個企業的不動產占了較大的比重（流動比率低），即使資產負債率較低，因為這些不動產不適合進行投資，所以流動比率較低的企業也無法進行多元化經營，除非進行資產置換，以提高流動比率。四是現有產業和產品組合的現金流比較多，或者說利潤比較穩定。多元化經營是一個需要大量資金的戰略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的，因此企業還必須具有較穩定的資金來源，否則一旦多元化后，資金接濟不上就會陷入財務危機。

三、企業領導人是否有駕馭多元化經營戰略實施過程的能力，是否具備多元化戰略所要求的管理技能

多元化經營對企業領導的要求非常高，只有具有一定水平的企業家才能勝任。具體來說，只有具有以下條件的企業家才有可能帶領企業取得多元化經營戰略的勝利。一是企業領導駕馭現有的主導產業游刃有余。如果一個企業的領導對現有的主導產業都忙得焦頭爛額，根本不可能有精力和時間來對新進入產業進行決策、控制和管理。二是企業領導有適應新產業的能力。有些企業家對某些行業比較熟悉，容易學習，可以較快的進入新行業，但是有些企業家對某些行業不熟悉，進入角色的速度也不會太快。對于前者就表明，企業家具有實施多元化戰略的能力，對于后者，則不具備實施多元化戰略的能力。

企業是否已經掌握了進入新領域的必要知識與信息

一是掌握了與這行業相關的基本知識、基本經驗和基本操作技巧；二是了解與這一行業相關的最新信息，如該行業的競爭情況、利潤情況、發展前景等等；三是結交了與這一行業相關的社會關系；四是考察聘用了經營這一行業的管理者與業務骨干；五是完成了進入新產業和產品的全部評估和規劃。

四、企業是否已培養了自己的核心競爭能力

縱觀多元化經營較為成功的企業，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業或者統一的市場來進行的。而巨人集團、太陽神集團則是敗走麥成或者曇花一現，關鍵就是自己還沒有站穩腳跟時，即沒有建立起在該行業的核心競爭力，就盲目跟風，實施多元化戰略。因此，企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力，這應該是企業能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看三個方面：一是有核心的技術；二是有核心的管理能力；三是有核心價值。只要一個企業或者企業集團有了這三個方面的能力，就證明已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基礎。在此此基礎上，如果企業現有核心能力和資源轉移到新行業的吸引很高，就可以采取多元化經營戰略。

五、企業內部條件是否成熟

企業是否進行多元化經營，還要分析是否具備多元化發展的內在條件，主要分析二個方面：一是核心產業的突出條件。核心產業是企業生存發展的根基，從國外一些企業發展的趨勢看，一般核心產品要將其保持在公司銷售收入60%以上，核心產業已穩固處于市場領先地位，方可進入新領域經營；二是核心能力超群的條件。核心能力指提供企業在特定經營中競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合。核心能力強的企業跨產業經營，易實現管理體系的整合，并克服管理鏈條加長的不利因素。多元化經營的最佳時機應是企業核心產業做大并形成超群的核心能力之后，在國家主導產業形成之初，產品進入成熟期以前。

六、企業的主營業務市場空間是否足以完成企業的整體目標與具有增長潛力

企業的主營業務市場空間不足以完成企業的整體目標，現在行業的增長潛力已達不到公司的期望，這樣環境下才是多元化發展的好時刻。

七、科學確定非相關多元化與相關多元化的優先順序

根據西方發達國家的經驗，企業的發展過程應當是：集中力量發展核心產品-發展相關多元化經營-不相關多元化經營。

如果主導產品有廣闊的前景，應該集中精力發展主導產品，多聯合零部件廠與之配套，擴大生產規模，提高市場占有率，而不必開展多元化經營。通過發展核心產品，企業的主營業務已經有了很強的立足點，企業占有了行業大部分市場，企業已經與競爭對手拉開了一定的距離，資本已經有了一定的富裕空間；只有當主導產品發展到一定程度，企業具備了進行多元化經營的剩余資金和經營管理優勢，同時又發現了較好的投資機會，新進入的行業能帶動原來的主業或者可以受到原來主業的帶動，這是實施多元化經營的有利時機。

按照多元化理論，企業多元化首先是相關多元化，只有在相關多元已經完全確立了企業不可動搖的市場地位以后，才能進行非相關多元化。要進行非相關多元化，必須選擇切入點，并經過精心準備才能進入，一旦進入，就必須調動充足的資源以確保成功。這就是企業成長理論中的“延伸—擴張—延伸—擴張”模式。

八、企業是否已經掌握了進入新領域的必要知識與信息

一是掌握了與這行業相關的基本知識、基本經驗和基本操作技巧；二是了解與這一行業相關的最新信息，如該行業的競爭情況、利潤情況、發展前景等等；三是結交了與這一行業相關的社會關系；四是考察聘用了經營這一行業的管理者與業務骨干；五是完成了進入新產業和產品的全部評估和規劃。

九、企業內部條件是否成熟

企業是否進行多元化經營，還要分析是否具備多元化發展的內在條件，主要分析二個方面：一是核心產業的突出條件。核心產業是企業生存發展的根基；二是核心能力超群的條件。核心能力指提供企業在特定經營中競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合。核心能力強的企業跨產業經營，易實現管理體系的整合，并克服管理鏈條加長的不利因素。多元化經營的最佳時機應是企業核心產業做大并形成超群的核心能力之后，在國家主導產業形成之初，產品進入成熟期以前。