企業(yè)多元化經(jīng)營范文

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經(jīng)營者們曾都以為多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是規(guī)避風(fēng)險的金鑰匙，可事實證明多元化經(jīng)營是不太容易成功的。在多元化經(jīng)營的道路上有太多的失敗的前鑒，如巨人集團的坍塌，哈慈的停牌等；同時又有很多成功的典范，如中國海爾、美國的GE等。多元化經(jīng)營既是機會又是陷阱，企業(yè)如何把握機會，遠離陷阱？

1企業(yè)多元化經(jīng)營的辨析

1.1多元化經(jīng)營的內(nèi)涵

多元化的概念是上個世紀50年代安索夫提出，迅速被企業(yè)界所接受并實施。多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩大類。相關(guān)多元化是指企業(yè)從事的行業(yè)之間可以協(xié)調(diào)共享產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或分銷渠道等資源，多元化產(chǎn)業(yè)之間具有較高的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)；而不相關(guān)多元化是各行業(yè)之間沒有直接的關(guān)系和可共享的資源。

1.2多元化經(jīng)營與多元化投資

多元化經(jīng)營與多元化投資是兩個不同的概念，但二者又極容易混淆。美國通用電氣公司（GE）被認為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功典范。GE涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè)，成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。這些不同行業(yè)的公司聚集在GE旗下并受其控制，打著深刻的GE印記，有的還使用GE品牌。與GE不同，美國巨富巴菲特只是作為投資者投資于多個行業(yè)，如飲料、剃須刀、保險、紡織等。巴菲特所投資的公司都很獨立，不使用同一個品牌，彼此之間很少有相似點。因此，我們通常把后者稱為“多元化投資”，與GE的“多元化經(jīng)營”區(qū)分開來。

1.3企業(yè)多元化經(jīng)營的優(yōu)劣比較

1.3.1多元化經(jīng)營的利與弊

由于多元化經(jīng)營存在規(guī)避風(fēng)險的種種優(yōu)勢，在20世紀60年代和70年代，多元化經(jīng)營在西方曾經(jīng)風(fēng)行一時，從80年代開始，我國有許多企業(yè)向多元化方向發(fā)展。一些大企業(yè)，尤其是財力雄厚的集團公司，為了規(guī)避風(fēng)險在經(jīng)營戰(zhàn)略上往往采取多元化經(jīng)營，認為可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體效應(yīng)和綜合效應(yīng)，做到“東方不亮西方亮”。有的企業(yè)本來就具有前向一體化和后向一體化的優(yōu)勢，其多元化性質(zhì)屬于相關(guān)多元化，內(nèi)部的幾種業(yè)態(tài)可以互為用戶，形成經(jīng)營鏈，實現(xiàn)“肥水不外流”，做到凡事不求人。

然而，很多企業(yè)又從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，企業(yè)的興衰是客觀而嚴峻的事實。從全球《財富》500強來看，許多實行多元化原則的企業(yè)的排名紛紛后退，在排名前10位的企業(yè)中，僅通用電氣是多元化經(jīng)營的。我國企業(yè)的多元化浪潮也沒有取得預(yù)期效果，從披露經(jīng)營情況的上市公司來看，自20世紀90年代末起，TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進入IT行業(yè)，但至今未有一家可以與IT專業(yè)企業(yè)匹敵。這些實行多元化經(jīng)營失敗的企業(yè)大多是掉進了一個多元化陷阱。

1.3.2多元化經(jīng)營面臨的風(fēng)險

（1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的實施往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面。然而，原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機。

（2）市場整體風(fēng)險。多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險。

（3）行業(yè)進入風(fēng)險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進入風(fēng)險。

（4）行業(yè)退出風(fēng)險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計劃，當(dāng)最后“銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責(zé)任和損失。

（5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的“快餐+可樂”多元化經(jīng)營就面臨著兩個產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經(jīng)營。

2多元化經(jīng)營的策略

2.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的陷阱

經(jīng)營者們往往是抱著一種規(guī)避風(fēng)險的態(tài)度實行多元化經(jīng)營，但是很容易就掉入陷阱。以下是我們需要防備的幾種陷阱：

(1)一切只向“錢”看。營銷戰(zhàn)略應(yīng)該是對企業(yè)生存和發(fā)展具有決定意義的、重大的關(guān)系全局勝負問題的決策，要解決企業(yè)的發(fā)展方向、產(chǎn)品方向和市場方向問題。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏理智，盲目自我膨脹，把企業(yè)辦成大社會。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營取得良好效益，達到一定經(jīng)濟規(guī)模時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自我陶醉，誤認為自己在現(xiàn)有領(lǐng)域獲得極大成功，在其他行業(yè)也能大有作為，便盲目進行一系列多元化擴張，沒有考慮企業(yè)的能力和可行性，使企業(yè)掉入多元化陷阱。

(3)急于尋求和培植新的經(jīng)濟增長點。當(dāng)企業(yè)成為市場領(lǐng)先者或挑戰(zhàn)者，企業(yè)的市場占有率已達到一定高度，決策者擔(dān)心在目前市場上沒有發(fā)展余地，急于尋求和培植新的經(jīng)濟增長點。

(4)觀念誤區(qū)。認為只要多元化經(jīng)營就可以分散經(jīng)營風(fēng)險，而企業(yè)進入一個新的行業(yè)要受到一系列因素的制約。如果不考慮這些因素并加以權(quán)衡，多角化不但不能給企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，反而加大風(fēng)險力度。

2.2采用多元化經(jīng)營應(yīng)考慮的條件

企業(yè)進行多元化經(jīng)營必須要有謹慎的權(quán)衡，必須同時具備以下三個條件。

(1)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，非相關(guān)的多元化無疑是種冒險。企業(yè)在自己原有的經(jīng)營領(lǐng)域中保持和擴大市場份額已屬艱難，而要進入與己無關(guān)的領(lǐng)域更是不易。這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因為產(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。

(2)核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力的共享性。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品[3]。

(3)良好的成長性。韋爾奇曾說，如果在一個領(lǐng)域不能做到第一或第二的地位，就無法規(guī)避風(fēng)險，就不要進入這個領(lǐng)域。海爾集團也非常明確地規(guī)定，凡進不了前三名的堅決放棄。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項目就存在很大的風(fēng)險。

3結(jié)論

多元化經(jīng)營是企業(yè)成長過程中一個重要的戰(zhàn)略決策點，是危險與機會并存的關(guān)鍵點。是企業(yè)發(fā)展中的探索甚至是探險，應(yīng)避免吃不到餡餅反掉進陷阱。對于多元化經(jīng)營的企業(yè)，有一個形象的比喻：多元化經(jīng)營的企業(yè)就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果實則是最終產(chǎn)品。提供哺育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系就是核心能力。粗壯的樹干才能支持繁茂的樹枝樹葉。總之，企業(yè)要進行多元化經(jīng)營首先要把握好企業(yè)的比較優(yōu)勢、核心競爭力。企業(yè)要把攤子鋪大，進行多元化經(jīng)營應(yīng)根據(jù)自身具體情況而定，不能盲目擴張，掉進多元化陷阱中。