企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制與評(píng)價(jià)范文

本站小編為你精心準(zhǔn)備了企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制與評(píng)價(jià)參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要：

企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略投資活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終，因此對(duì)整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施內(nèi)部控制和建立合理的內(nèi)控評(píng)價(jià)體系是十分必要的。本文以內(nèi)部控制理論和項(xiàng)目管理理論為基礎(chǔ)，將企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)視為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行流程細(xì)分，構(gòu)建出一套較為完整的并購(gòu)風(fēng)控機(jī)制。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部控制；并購(gòu)流程；并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制；并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

一、引言

并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的主要途徑。然而企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和投資活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終，企業(yè)并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，關(guān)鍵在于能否控制并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

二、并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制與評(píng)價(jià)

1.并購(gòu)流程界定。

1.1并購(gòu)并購(gòu)決策階段。并購(gòu)決策階段是指從制定并購(gòu)戰(zhàn)略開(kāi)始到簽訂并購(gòu)協(xié)議為止的期間，具體包括并購(gòu)決策前期準(zhǔn)備、審慎性調(diào)查、交易談判及實(shí)施等環(huán)節(jié)。其明確的階段標(biāo)志為并購(gòu)協(xié)議的簽署。并購(gòu)前期準(zhǔn)備主要包括戰(zhàn)略制定、目標(biāo)搜尋、目標(biāo)篩選及確定和首次面談。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定并購(gòu)的方向，企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定并購(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)不同的途徑搜尋目標(biāo)，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選和確定目標(biāo)企業(yè)；審慎性調(diào)查是指并購(gòu)方在篩選到并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后對(duì)其財(cái)務(wù)狀況、法律事務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面進(jìn)行的全面、細(xì)致的調(diào)查和分析，以求準(zhǔn)確了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況。審慎性調(diào)查表應(yīng)包括需要調(diào)研的所有重要內(nèi)容。并購(gòu)交易實(shí)施階段是實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其明確標(biāo)志位并購(gòu)協(xié)議的簽署。其核心的工作便是交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，主要是指支付對(duì)價(jià)的方式、工具和時(shí)間，通常包括估值定價(jià)、支付方式、融資方式、會(huì)計(jì)處理方法和稅收等諸多方面內(nèi)容。最后進(jìn)入與目標(biāo)企業(yè)的談判階段，并購(gòu)談判小組按照既定的交易結(jié)構(gòu)與目標(biāo)企業(yè)談判，最終在并購(gòu)細(xì)節(jié)磋商成一致的基礎(chǔ)上簽訂正式協(xié)議。

1.2并購(gòu)接管階段。并購(gòu)接管階段是指并購(gòu)協(xié)議簽訂后開(kāi)始并購(gòu)交易的實(shí)施，包括委派董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層、相關(guān)工商法律手續(xù)的變更等。以并購(gòu)活動(dòng)相關(guān)法律文件、執(zhí)照變更的完成作為接管的結(jié)束。并購(gòu)方應(yīng)根據(jù)并購(gòu)或者改制的目的，成立企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定小組，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬；最后在并購(gòu)后新公司董事會(huì)及其他高級(jí)管理層的變更組建過(guò)程中優(yōu)化企業(yè)的新公司管理組織結(jié)構(gòu)。

1.3并購(gòu)后整合階段。并購(gòu)后整合階段是指并購(gòu)雙方成立整合工作組開(kāi)始對(duì)雙方公司的資源進(jìn)行重組整合的過(guò)程，內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合等。戰(zhàn)略整合是指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①?gòu)后的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)同效應(yīng)。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并。

1.4評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)階段是指對(duì)企業(yè)并購(gòu)整個(gè)過(guò)程，即決策、接管、整合也包括評(píng)價(jià)本身的控制過(guò)程、控制結(jié)果進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)并購(gòu)過(guò)程中內(nèi)部控制體系存在的缺點(diǎn)與不足而進(jìn)行修正的過(guò)程。

2.并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制。

2.1決策階段。并購(gòu)決策階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)等。

2.1.1產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)方未能根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期和雙方的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，合理確定通過(guò)并購(gòu)所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，從而導(dǎo)致并購(gòu)偏離目標(biāo)的可能性。

2.1.2信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：由于并購(gòu)者與目標(biāo)企業(yè)處于信息不對(duì)稱地位，并購(gòu)方在并購(gòu)前未能制定周密、合理的審慎性調(diào)查計(jì)劃等原因，使得并購(gòu)方缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)及其行業(yè)的充分了解，導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力判斷失誤。

2.2接管階段。接管階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括組建新董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)、推選經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)等。

2.2.1組建新董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)交易協(xié)議簽訂后，并購(gòu)方應(yīng)及時(shí)接管并購(gòu)目標(biāo)并組建新公司董事會(huì)。若董事會(huì)成員構(gòu)成不合理，可能會(huì)使得新公司的發(fā)展方向和并購(gòu)方戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，得不到預(yù)期的并購(gòu)效果。

2.2.2推選經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)：新公司董事會(huì)推選產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)主要是經(jīng)營(yíng)管理層的管理文化、理念與新公司戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)渡期經(jīng)營(yíng)管理偏離新公司戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。2.3整合階段。并購(gòu)整合階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)、人事管理風(fēng)險(xiǎn)等。

2.3.1戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)后雙方的戰(zhàn)略匹配不當(dāng)導(dǎo)致的新公司戰(zhàn)略定位不清的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2人事管理風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)后由于并購(gòu)人力資源整合不合理而導(dǎo)致人才流失等的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)等。

2.4.1設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)并購(gòu)后的評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的并購(gòu)活動(dòng)更好的效果。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，指標(biāo)體系單一，或者監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立不合理，不能全面反映并購(gòu)整個(gè)過(guò)程存在的問(wèn)題，不能更好的積累經(jīng)驗(yàn)。

2.4.2執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)?fù)瓿珊蟮脑u(píng)價(jià)的指標(biāo)體系并沒(méi)有很好地得到應(yīng)用，管理者不關(guān)注并購(gòu)后的評(píng)價(jià)過(guò)程，不收集反饋信息完善并購(gòu)活動(dòng)，使的不能夠更好的積累經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)內(nèi)部控制體系是運(yùn)用于每一個(gè)并購(gòu)流程中的。（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境，確定管理層對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，分析企業(yè)所能承受的風(fēng)險(xiǎn)容量；（2）設(shè)定并購(gòu)決策環(huán)節(jié)的目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)是要考慮公司整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告以及合規(guī)性目標(biāo)，并且目標(biāo)要能夠清楚地被描述出來(lái)；（3）對(duì)影響并購(gòu)決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，估測(cè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響，制定應(yīng)對(duì)措施；（4）選擇相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施后，需要制定執(zhí)行計(jì)劃和切實(shí)執(zhí)行相應(yīng)程序來(lái)保證企業(yè)有效地實(shí)施應(yīng)對(duì)措施；（5）保證信息在企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確、暢通地傳遞，決策效地轉(zhuǎn)化為控制活動(dòng)；（6）監(jiān)控則是指企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)活動(dòng)規(guī)定明確的監(jiān)督主體、監(jiān)督制度和報(bào)告制度，以保證并購(gòu)過(guò)程中各個(gè)控制環(huán)節(jié)的有效進(jìn)行。構(gòu)建并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制，主要包括設(shè)計(jì)機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制三個(gè)層面。其中設(shè)計(jì)機(jī)制是指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)和制定主要根據(jù)COSO五要素理論來(lái)設(shè)計(jì)并購(gòu)內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)控五要素應(yīng)用到并購(gòu)流程階段；執(zhí)行機(jī)制是指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行和控制機(jī)制，主要是對(duì)設(shè)計(jì)的并購(gòu)內(nèi)控制度在整個(gè)并購(gòu)流程階段持續(xù)一貫的執(zhí)行，通過(guò)控制每個(gè)流程主要關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)水平；評(píng)價(jià)機(jī)制指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)和反饋，根據(jù)檢查和反饋信息調(diào)整并購(gòu)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)和循環(huán)監(jiān)控。環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制。

三、并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)

并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)分為并購(gòu)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)和執(zhí)行評(píng)價(jià)，目的在于檢查內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否降低了并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)即判斷并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制是否能夠達(dá)到有效的控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。內(nèi)部控制執(zhí)行評(píng)價(jià)包括過(guò)程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程評(píng)價(jià)即判斷并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制是否持續(xù)一貫的執(zhí)行。企業(yè)可以將機(jī)制執(zhí)行的程度劃分為5級(jí)（完全執(zhí)行、基本執(zhí)行、執(zhí)行一般、執(zhí)行較差、未執(zhí)行），并對(duì)執(zhí)行的不同程度進(jìn)行詳細(xì)界定。對(duì)于結(jié)果評(píng)價(jià)，企業(yè)需要進(jìn)一步區(qū)分定量和定性指標(biāo)，對(duì)單項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)可以明確內(nèi)部控制缺陷的具體所在，通常可采取綜合評(píng)分法、綜合指數(shù)法、功效系數(shù)法等。定性指標(biāo)通常可采取專家評(píng)議法、綜合判斷法等。在對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要評(píng)價(jià)人員借助審計(jì)模式下測(cè)試內(nèi)部控制的方法來(lái)加以判斷,通過(guò)對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制的全面的評(píng)價(jià)，為并購(gòu)內(nèi)部控制的缺陷提供意見(jiàn)，并對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制的發(fā)展積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。四、結(jié)語(yǔ)本文首先在項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)上對(duì)我國(guó)并購(gòu)的流程劃分為“決策-接管-整合-評(píng)價(jià)”四階段，通過(guò)對(duì)并購(gòu)流程的不同階段的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，建立一套包括設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的完善的并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制，闡述了并購(gòu)并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)的方法，為企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)操作過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)的防范提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔永梅,余璇.基于流程的戰(zhàn)略性并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究[J].會(huì)計(jì)研究,2011,(6):57-62.

[2]蔣騁.一般企業(yè)的并購(gòu)流程和內(nèi)容的探討[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2012,(10):228-229.

[3]周小燕.我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[J].財(cái)經(jīng)科學(xué),2012,(5):117-124.

作者：黃貽俊 尹立子 單位：北京英大長(zhǎng)安風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢有限公司