企業(yè)并購(gòu)后期的財(cái)務(wù)分析2篇范文

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第一篇

一、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）企業(yè)并購(gòu)趨勢(shì)及其影響從1978年改革開放以后，我國(guó)企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模自然也少不了企業(yè)與企業(yè)之間的并購(gòu)，因此并購(gòu)成為了企業(yè)擴(kuò)展的主要模式。特別是近年來全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)逐步加快，新一輪經(jīng)濟(jì)的勃發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)投資熱，為企業(yè)并購(gòu)帶來了新機(jī)遇。可是并購(gòu)也正如同一把雙刃劍一樣，雖能在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中發(fā)揮著中流砥柱的作用，然而并購(gòu)中的存在風(fēng)險(xiǎn)也是毋庸置疑的。從大量的案列和事實(shí)來看，如果企業(yè)不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出分析和預(yù)判，則并購(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)帶來前所未有的打擊。因此對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的把控和未雨綢繆的措施，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是十分必要的。

（二）企業(yè)并購(gòu)前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展的重要步伐，日趨成為我國(guó)企業(yè)關(guān)注的一項(xiàng)主要內(nèi)容。海內(nèi)外大多數(shù)研究者認(rèn)為并購(gòu)前期所帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有以下表現(xiàn)：一是融資風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)動(dòng)輒需要巨額資金來支撐其并購(gòu)所帶來的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并購(gòu)前能否順利籌集到足夠資金并保證并購(gòu)按原計(jì)劃進(jìn)行。這存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，正如我國(guó)吉利汽公司車跨國(guó)收購(gòu)瑞典沃爾沃汽車公司，如果沒有預(yù)先的資金準(zhǔn)備和強(qiáng)大的企業(yè)實(shí)力來保證是很難保證收購(gòu)的順利完成。二是過高估計(jì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。這種風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的各種不可預(yù)見的因素導(dǎo)致企業(yè)非理性出價(jià)，而使得收購(gòu)價(jià)過高，這樣會(huì)給企業(yè)帶來沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，出現(xiàn)資金短缺或現(xiàn)金流量緊張的情況，進(jìn)而影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，也無法發(fā)揮并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。•三是財(cái)務(wù)資源配置的風(fēng)險(xiǎn)。這類風(fēng)險(xiǎn)主要是指并購(gòu)后雙方無法有優(yōu)化財(cái)務(wù)資源得配置，財(cái)務(wù)整合階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)把控是企業(yè)的財(cái)務(wù)能力的挑戰(zhàn)和向更高層次發(fā)展的要求。因此對(duì)于希望通過并購(gòu)來擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展，需要對(duì)上述并購(gòu)前期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出合理可行的控制方案與措施。

（三）企業(yè)并購(gòu)后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征企業(yè)在并購(gòu)后期如何對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，關(guān)鍵是要對(duì)并購(gòu)后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具體情況準(zhǔn)確掌握，并據(jù)此采取適當(dāng)?shù)姆绞絹響?yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。以下是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后期可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：一是風(fēng)險(xiǎn)暴露的不同步性。并購(gòu)?fù)瓿蛇M(jìn)入并購(gòu)后期，這往往也是潛在風(fēng)險(xiǎn)突發(fā)的時(shí)期，不同風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)有不同的出現(xiàn)時(shí)間。最可能先出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，通常是并購(gòu)雙方?jīng)]有對(duì)等的信息溝通而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。然后，企業(yè)整合中的風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)，員工的價(jià)值觀、思想觀、企業(yè)文化務(wù)等各方的不利因素，給整合工作帶來困難，使得整合后的結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期所要求達(dá)到的目標(biāo)，有時(shí)恰恰適得其反造成反面的效果。而有關(guān)戰(zhàn)略、市場(chǎng)等宏觀方面的風(fēng)險(xiǎn)，一般到最后才能完全顯現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)因素潛伏的時(shí)間可能會(huì)很長(zhǎng)，因此也需要更長(zhǎng)的時(shí)間來準(zhǔn)備防范和應(yīng)對(duì)措施。二是風(fēng)險(xiǎn)因素的關(guān)聯(lián)性。并購(gòu)后期風(fēng)險(xiǎn)也是具有一定的關(guān)聯(lián)性的。先出現(xiàn)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也為企業(yè)后期整合埋下了隱患，給企業(yè)發(fā)展帶來不利的影響，這一過程中的所有風(fēng)險(xiǎn)，相互作用在一起，并非簡(jiǎn)單的累積，而是會(huì)增加更多的風(fēng)險(xiǎn)，使得最終危機(jī)爆發(fā)時(shí)會(huì)變得一發(fā)不可收拾。三是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可控能力有一定下降。風(fēng)險(xiǎn)的可控制性是指人們有意識(shí)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件往良性方面引導(dǎo)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和減少風(fēng)險(xiǎn)所帶來的危害。不可控企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例如經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政治動(dòng)蕩、自然災(zāi)害等引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。顯然，這些風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)防范帶來更大的壓力。并購(gòu)后期相對(duì)并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)可控性有所下降，而新出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)來說雖然并不是完全不可控制的，因此這要求企業(yè)采取積極的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)后期不可控制的風(fēng)險(xiǎn)也做好準(zhǔn)備，爭(zhēng)取將風(fēng)險(xiǎn)帶來的危害降到最低。

二、柔性財(cái)務(wù)建設(shè)的優(yōu)勢(shì)

（一）柔性財(cái)務(wù)建設(shè)是積極應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理往往是以成立專門的部門以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，而柔性管理要通過發(fā)揮各部門的優(yōu)勢(shì)并相互配合，這樣從整體入手更利于提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，拓寬了風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍。

（二）柔性財(cái)務(wù)建設(shè)更有利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)柔性財(cái)務(wù)管理是一種新管理手段，與生俱來就有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的適應(yīng)和預(yù)防，因此在風(fēng)險(xiǎn)不斷變化和沖擊下，柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)也處于不斷變化中，也正因如此它應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力也逐步在變化與適應(yīng)。企業(yè)通過對(duì)柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)不斷評(píng)估和改進(jìn)，使其保持合理的水平，從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的能力。

（三）柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有更快的適應(yīng)能力企業(yè)以往對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，一般停留在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)以及預(yù)防層面上，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，反應(yīng)速度往往不夠快，因此不能在第一時(shí)間控制風(fēng)險(xiǎn)而是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對(duì)企業(yè)造成一定危害才著手處理，柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)有更快的反應(yīng)和適應(yīng)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，能在最快的時(shí)間應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)后期柔性財(cái)務(wù)建設(shè)的建議

（一）建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)信息互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下各類以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理工具，以及互聯(lián)網(wǎng)云時(shí)代的到來更能推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，而且以“云”作為數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，可以隨時(shí)實(shí)地在互聯(lián)網(wǎng)的支持下即可提取各種需要的數(shù)據(jù)，這可以更高效率的解決并購(gòu)后期企業(yè)信息系統(tǒng)遺留的問題，也能讓并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部信息傳輸更加便捷和迅速。同時(shí)這也能加強(qiáng)企業(yè)實(shí)時(shí)信息的互通互聯(lián)，促進(jìn)財(cái)務(wù)信息精細(xì)化、智能化，提高財(cái)務(wù)信息利用率因此以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)，是柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)不可或缺的基礎(chǔ)工作。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)整合是為了保證并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，鑒于并購(gòu)后企業(yè)存在整體利益，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的柔性建設(shè)應(yīng)以并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃為前提，加強(qiáng)配合，減少柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)制定和貫徹過程中的困難與成本。是否協(xié)調(diào)處理好財(cái)務(wù)方面的問題決定著柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)的能否有效運(yùn)行。

（三）處理好各方面的關(guān)系，發(fā)揮出共贏的優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)后的整合中，處理好企業(yè)與原有合作企業(yè)的關(guān)系。特別是對(duì)原有企業(yè)有投資、融資的企業(yè)，繼續(xù)深化和這些企業(yè)的合作，讓他們繼續(xù)成為企業(yè)未來發(fā)展的有力支柱，同時(shí)也要處理好被并購(gòu)企業(yè)與原供應(yīng)商、客戶以及同當(dāng)?shù)卣投悇?wù)工商的關(guān)•系等。

（四）財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變與新定位一是財(cái)務(wù)職能新定位的重要性。財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變是并購(gòu)后企業(yè)的柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的重要條件。因?yàn)槿嵝载?cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)是需要各部門間很好的協(xié)調(diào)與合作。當(dāng)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)建這一步驟時(shí)，這已經(jīng)不是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能部門的工作范圍，這是一個(gè)新領(lǐng)域。企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作與其它部門的關(guān)系也將由此變得更為緊密，這也包括和供應(yīng)、研發(fā)、營(yíng)銷在內(nèi)的各個(gè)相關(guān)部門，如果財(cái)務(wù)部門要對(duì)決策做出干預(yù)與影響，這也往往會(huì)涉及到各方面的利益。因此這需要企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職能的轉(zhuǎn)變與新定位以利于各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的開展。二是財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。目前傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)職能存在著種種的缺陷，比如過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算和會(huì)計(jì)核算職能，財(cái)務(wù)系統(tǒng)過于封閉等都不符合柔性財(cái)務(wù)建設(shè)要求，為了滿足并購(gòu)公司財(cái)務(wù)柔性建設(shè)提出的要求，財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變要從傳統(tǒng)的以記賬為主的財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)向以收集、分析、整合有效信息用于支持決策，使公司整體增值為主的新職能。三是財(cái)務(wù)總監(jiān)角色的新定位。近幾年來財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步成為公司業(yè)績(jī)與績(jī)效管理的主要負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財(cái)務(wù)主管的職能并對(duì)其能力提出更高的要求，讓財(cái)務(wù)總監(jiān)也成為柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的領(lǐng)頭人及重要保證。四是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)重心仍然集中在業(yè)務(wù)處理、日常監(jiān)控、財(cái)務(wù)報(bào)告等工作上，未能與企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖和目標(biāo)較好地結(jié)合起來。因此，財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變要能夠適應(yīng)各種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下市場(chǎng)環(huán)境的需要，要以企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖為目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變對(duì)實(shí)施柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)有較好的支持和依據(jù)。

作者：李蕊愛 李釗 單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院

第二篇

一、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

在實(shí)現(xiàn)收購(gòu)后，企業(yè)人當(dāng)然最關(guān)心的還是企業(yè)在收購(gòu)后的業(yè)績(jī)問題，在新時(shí)達(dá)收購(gòu)的公告稱，交易對(duì)方曾逸、張為菊、錢作忠、眾智興承諾，眾為興2014年、2015年、2016年實(shí)現(xiàn)的合并報(bào)表扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)分別不低于3700萬元、5000萬元、6300萬元。如果實(shí)際凈利潤(rùn)低于上述承諾凈利潤(rùn)，則交易對(duì)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行補(bǔ)償。表1是新時(shí)達(dá)2014年度的主要數(shù)據(jù)及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，從表1可以看出報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入130,687.51萬元，同比增長(zhǎng)30.61%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)19,167.30萬元，同比增長(zhǎng)17.39%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額23,393.35萬元，同比增長(zhǎng)16.44%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)20,781.66萬元，同比增長(zhǎng)25.11%。截至2014年年末，公司總資產(chǎn)為248,387.92萬元，較2013年末增長(zhǎng)了39.49%；歸屬于上市公司股東的所有者權(quán)益為206,454.28萬元，較2013年末增長(zhǎng)34.74%；歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)5.25元，較2013年末增長(zhǎng)了20.41%。

二、企業(yè)并購(gòu)行為的財(cái)務(wù)問題

（一）企業(yè)并購(gòu)行為的支付方式企業(yè)并購(gòu)的支付方式有現(xiàn)金支付、換股并購(gòu)及綜合證券并購(gòu)方式。我國(guó)目前大多數(shù)的并購(gòu)只是限于“現(xiàn)金支付一資產(chǎn)置換”的簡(jiǎn)單模式。現(xiàn)金支付要求收購(gòu)方必須在確定的日期支付一定數(shù)量的貨幣，并且受到收購(gòu)方即時(shí)付現(xiàn)能力的制約，會(huì)增加目標(biāo)企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。而針對(duì)我國(guó)目前形勢(shì)，我國(guó)并購(gòu)行為的支付方式還是略顯單一，這樣的現(xiàn)金支付不僅會(huì)增加目標(biāo)企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，如果是跨國(guó)并購(gòu)還會(huì)增加收購(gòu)方的可兌換性風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)，而這樣單一的支付方式會(huì)使企業(yè)受到資金短缺的約束。新時(shí)達(dá)擬通過非公開發(fā)行股份和支付6億元現(xiàn)金相結(jié)合的方式購(gòu)買深圳眾為興技術(shù)股份有限公司100%股份，這顯然是股份換購(gòu)與現(xiàn)金支付的結(jié)合。這樣的支付方式實(shí)現(xiàn)了多樣化支付，并充分考慮了雙方企業(yè)的資本機(jī)構(gòu)，對(duì)并購(gòu)公司而言，不受并購(gòu)方能力制約，對(duì)被收購(gòu)公司股東而言，可以推遲股權(quán)支付后的收益時(shí)間，還能享受延期納稅的好處。

（二）企業(yè)并購(gòu)行為的財(cái)務(wù)效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同。收購(gòu)眾為興成為了新時(shí)達(dá)控制行業(yè)，完善工業(yè)自動(dòng)化控制產(chǎn)業(yè)鏈的重要戰(zhàn)略。未來將會(huì)充分實(shí)現(xiàn)資源共享，協(xié)同效應(yīng)會(huì)在市場(chǎng)，生產(chǎn)以及技術(shù)資源方面得到充分的發(fā)揮，進(jìn)而進(jìn)一步提高盈利能力。生產(chǎn)資源方面，新時(shí)達(dá)可以利用眾為興的制造成本優(yōu)勢(shì)充分實(shí)施部分低毛利產(chǎn)品生產(chǎn)的梯度轉(zhuǎn)移。同時(shí)，在上市公司平臺(tái)的融資優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，對(duì)于產(chǎn)能擴(kuò)張的機(jī)會(huì)眾為興可以更快的獲得，以滿足未來業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需求，使業(yè)績(jī)得到突破。此外，兩者同為工業(yè)自動(dòng)化控制產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，可以有效地使供應(yīng)鏈的整合得到促進(jìn)，降低產(chǎn)品的采購(gòu)成本，更大的發(fā)揮資源共享，形成規(guī)模化效益優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)資源方面，眾為興作為領(lǐng)先的系統(tǒng)供應(yīng)商，銷售渠道的完整，優(yōu)質(zhì)客戶的積累，一定的品牌優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)后，新時(shí)達(dá)完全可以利用這些直接進(jìn)入現(xiàn)有的客戶供應(yīng)鏈體系，獲得優(yōu)質(zhì)客戶資源，使銷售領(lǐng)域得到拓寬，市場(chǎng)份額得到提高，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。同時(shí)，新時(shí)達(dá)的工業(yè)控制與變頻驅(qū)動(dòng)、工業(yè)機(jī)器人和伺服系統(tǒng)的渠道資源，也可以使眾為興在運(yùn)動(dòng)控制領(lǐng)域的市場(chǎng)廣度得到拓展。綜上，雙方的資源共享和協(xié)同效應(yīng)將對(duì)上市公司實(shí)現(xiàn)整體資源的優(yōu)化配置，降低生產(chǎn)成本，進(jìn)一步提高盈利能力百利無一害。據(jù)了解，眾為興基于持續(xù)的研發(fā)積累和不斷創(chuàng)新的管理機(jī)制，其已掌握了整體解決方案的核心技術(shù)，其中達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的技術(shù)已占多項(xiàng)。公司產(chǎn)品在金屬加工、輕紡家居、電子裝備等新興應(yīng)用領(lǐng)域已具備了較強(qiáng)的市場(chǎng)地位，而且部分產(chǎn)品被富士康、歌爾聲學(xué)等客戶應(yīng)用于高端消費(fèi)電子產(chǎn)品和國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目。新時(shí)達(dá)方面認(rèn)為，通過本次收購(gòu)，將有助于公司布局運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)行業(yè)和完善工業(yè)自動(dòng)化控制產(chǎn)業(yè)鏈。眾為興與新時(shí)達(dá)在嵌入式運(yùn)動(dòng)控制技術(shù)、伺服控制技術(shù)和總線控制技術(shù)等方面具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，新時(shí)達(dá)將借此整合優(yōu)質(zhì)資源，提升技術(shù)實(shí)力。值得期待的另一點(diǎn)是，本次交易一旦完成后，眾為興在行業(yè)內(nèi)建立的品牌優(yōu)勢(shì)以及擁有的銷售渠道，將為新時(shí)達(dá)帶來一批穩(wěn)定的客戶資源，有利于提高新時(shí)達(dá)市場(chǎng)占有率及銷售收入，并提升公司整體盈利能力。

（三）企業(yè)并購(gòu)行為的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)的最終目標(biāo)只有一個(gè)即是追求企業(yè)利潤(rùn)的最大化，但在企業(yè)并購(gòu)行為為企業(yè)帶來利潤(rùn)和發(fā)展前景的同時(shí)也存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)整合期由于一些財(cái)務(wù)制度、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)協(xié)同等因素的影響，使實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期的發(fā)生背離，因此有遭受損失的機(jī)會(huì)和可能性，而這就叫做運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)后，如果不進(jìn)行有效整合，也很難使并購(gòu)后的企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。系統(tǒng)化的改革，會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)雙方的矛盾，這會(huì)使企業(yè)管理效率受到極大影響。

三、對(duì)企業(yè)并購(gòu)的思考

有數(shù)據(jù)顯示，截至2014年9月30日，2014年上市公司并購(gòu)交易金額已達(dá)到10000億元，已超過了2013全年的交易金額，但無論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，在這一片大好形勢(shì)的背后，也一定滋生出一系列的財(cái)務(wù)危機(jī)。然而財(cái)務(wù)分析也就必然成了企業(yè)并購(gòu)行為的一把鑰匙，有了舉足輕重的作用。

四、結(jié)語

對(duì)于企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)為了更好地生存，想要做強(qiáng)而自愿做出的戰(zhàn)略決策。對(duì)于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的背景，并購(gòu)行為就不再是單純的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物，我國(guó)的政府并購(gòu)動(dòng)機(jī)大部分取代了企業(yè)自身的動(dòng)機(jī)，從政度的角度出發(fā)并購(gòu)行為則變成了企業(yè)擺脫嚴(yán)重虧損的手段行為。我國(guó)需要發(fā)展金融市場(chǎng)，促使金融工具多樣化。對(duì)于中國(guó)那些渴望壯大的企業(yè)，希望它們都能克服并購(gòu)行為中的種種問題，順利扭虧為盈，走向更大的世界舞臺(tái)。

作者：倪嘉宏 單位：佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院