企業(yè)對外直接投資模式范文
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對外直接投資模式可以按照是否涉及股權(quán)分成兩類：第一類是股權(quán)安排下的進入模式，包括跨國新建和跨國并購，無論是新建還是并購投資還可以進一步分為獨資與合資兩種投資模式；另一類為非股權(quán)安排下的對外直接投資模式，包括集群式投資模式、工業(yè)園區(qū)模式、許可經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
對于企業(yè)海外直接投資進入模式是選擇并購還是新建、是合資還是獨資，主要從跨國企業(yè)的資源狀況與投資動因、投資區(qū)位的客觀因素和投資母國因素三個方面綜合考慮。從投資企業(yè)動因方面，要選擇有利于企業(yè)國際競爭地位提升的市場進入模式；從投資區(qū)位的客觀因素方面看，許多東道國（尤其是發(fā)展中國家）基于某些政治及經(jīng)濟因素的考慮，對于外資企業(yè)并購本國企業(yè)及股權(quán)比例有所限制，市場進入模式是投資企業(yè)和東道國政府談判博弈的結(jié)果。投資母國的金融市場的完善程度、外匯儲備及對外經(jīng)濟政策等都會對企業(yè)海外直接投資的模式產(chǎn)生影響。
在我國企業(yè)對外直接投資起步階段，由專業(yè)外貿(mào)公司建立的境外企業(yè)因投資額相對較少，一般都以獨資形式在境外注冊。隨著生產(chǎn)性項目增加，特別是一些較大型生產(chǎn)項目需要先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，但由于我國企業(yè)缺少國際投資經(jīng)驗，客觀上也需要國外合作者的引導和支持，因此在起步階段，企業(yè)大多采用與東道國或第三國企業(yè)合資經(jīng)營的投資模式，且以我國企業(yè)對等或少數(shù)股權(quán)合資模式為主。隨著我國企業(yè)對外直接投資的進一步發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營的經(jīng)驗也日趨豐富，獨資企業(yè)所占比重在逐步提高，合資企業(yè)中我國投資比例也有擴大的趨勢。
從全球視角來看，隨著國際直接投資迅速發(fā)展，對外投資模式也在發(fā)生變化，傳統(tǒng)的新建方式逐步退居次要地位，而跨國并購方式逐步上升到了主導地位。2006年全球外國直接投資總額達到了8970億美元，其中跨國并購投資額達5300億美元，所占比重高達59%。我國企業(yè)跨國并購活動開始于20世紀80年代初。1984年香港最大的電子上市公司——康力投資有限公司因財務危機瀕臨倒閉，被中銀和華潤集團聯(lián)手組建的新瓊企業(yè)以4.37億港元收購，這是我國第一起企業(yè)海外收購的實踐。此后一些大型的國有企業(yè)在并購模式上進行了一些有益的嘗試，但在20世紀90年代中期之前，我國企業(yè)跨國并購的活動比較有限，且早期的跨國并購幾乎都是國有企業(yè)。自1999年中央提出“走出去”戰(zhàn)略尤其是在2001年之后，我國企業(yè)跨國并購的活動又開始活躍起來，而且近年來還有一個顯著變化是民營企業(yè)跨國并購也有所突破，出現(xiàn)了一些較有影響的案例，如浙江萬向并購美國UAI公司、浙江華立并購飛利浦CDMA手機業(yè)務、京東方并購韓國HYNIX和HYDIS的LET-LCD業(yè)務、聯(lián)想并購IBM電腦等。
雖然跨國并購方興未艾，但在我國企業(yè)對外直接投資中，目前仍然較多的采用傳統(tǒng)的跨國新建模式進入國際投資市場。據(jù)統(tǒng)計新建方式在我國企業(yè)對外直接投資中約占70%，而以并購模式建立的企業(yè)僅占三分之一左右。這是我國企業(yè)多年來形成的“投資就是新建”的思維定勢在對外直接投資中的具體表現(xiàn)，同時也是我國具體的國情和對跨國并購模式進行投資的有關(guān)法律和規(guī)則不熟悉，缺乏實際操作經(jīng)驗所導致的結(jié)果。
我國企業(yè)對外直接投資模式戰(zhàn)略選擇
（一）企業(yè)對外直接投資產(chǎn)業(yè)視角
目前，我國企業(yè)具有相對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)在進行國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的時候，我國跨國企業(yè)應該以獨資新建或合資模式作為主要的進入方式。現(xiàn)階段電視機、電冰箱、洗衣機等家用電器制造業(yè)和機床、自行車、鐘表、紡織等機械加工業(yè)，都是我國企業(yè)技術(shù)方面比較成熟的強項。這些產(chǎn)品國內(nèi)市場已經(jīng)趨于飽和或者生產(chǎn)能力相對過剩，其出口又面臨著同我國經(jīng)濟技術(shù)水平接近的發(fā)展中國家和新興工業(yè)國家的激烈競爭，而且還受到發(fā)達國家貿(mào)易保護主義的制約，國內(nèi)企業(yè)可以通過獨資或合資新建模式，大力發(fā)展對外直接投資來釋放富余的生產(chǎn)能力，擴大國際市場份額；而對于以高技術(shù)和創(chuàng)新為特征的產(chǎn)業(yè)，在發(fā)達國家直接投資，則應該采用跨國并購或合資模式為宜。
（二）企業(yè)對外直接投資動因視角
我國企業(yè)對發(fā)達國家直接投資的重要動因是學習其先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。學習的主要途經(jīng)就是要置身于擁有先進技術(shù)和管理經(jīng)驗的環(huán)境中，利用其人才資源培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，自主研發(fā)先進技術(shù)。因此從減少進入障礙和風險、加快進入速度、盡快獲得短缺資源的角度看，應充分利用發(fā)達國家資本市場發(fā)達、開放度高的特點，對于外匯資金充裕和精通跨國經(jīng)營業(yè)務又熟悉國際慣例的管理人員的企業(yè)，應盡量選擇并購方式。在股權(quán)安排上，由于該類投資對股權(quán)無特殊要求，且合資在有些方面還有利于學習的進行，因此，可更多地考慮多數(shù)股權(quán)的合資方式。特別是對于進入技術(shù)程度較高，進入障礙較多的發(fā)達國家市場，比如日本和西歐國家，合資并購對我國許多企業(yè)來說更為有利。如果沒有合適的并購對象，也可以考慮獨資興建投資成本較小的研發(fā)機構(gòu)等，利用當?shù)氐娜瞬刨Y源，置身先進技術(shù)和先進管理經(jīng)驗的區(qū)位環(huán)境中，利用其技術(shù)和管理經(jīng)驗的溢出效應，從事自主先進技術(shù)、新工藝和新產(chǎn)品的研究和開發(fā)工作。
浙江民企飛躍集團就是通過海外并購以獲取先進技術(shù)的成功例子。從事縫紉機生產(chǎn)的浙江飛躍集團在2003年與新加坡一家公司合資，收購了一項控制系統(tǒng)技術(shù)。之后，合資公司又聯(lián)合并購了德國的一個電腦技術(shù)。2006年飛躍大膽收購意大利美福拉公司50%的股份，目的也是為了獲取一項電子技術(shù)，該技術(shù)能夠把棉花直接變成衣服。飛躍集團在國際市場上的銷售額已經(jīng)從1981年幾萬美元發(fā)展到2005年2億3千萬美元，與127個國家建立了貿(mào)易關(guān)系，成為一個在國際化道路上取得成功的中國著名民營企業(yè)。
對于我國企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與市場尋求型對外直接投資動因的主要投資區(qū)位是發(fā)展中國家，因此進入模式應以新建企業(yè)和合資為主。從東道國方面看許多發(fā)展中國家從自身的政治和經(jīng)濟角度考慮，法律透明度不高，對外商直接投資的股權(quán)安排和企業(yè)并購等方面均有各種限制，而對新建、合資企業(yè)卻比較歡迎。從進入企業(yè)方面看，我國企業(yè)對發(fā)展中國家的直接投資一般都擁有適用的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢，選擇新建企業(yè)和合資方式，用技術(shù)、機器設備、原材料、知識產(chǎn)權(quán)等作為資本入股，既可以節(jié)約大量外匯資金，也有利于當?shù)仄髽I(yè)的市場開發(fā)優(yōu)勢，盡快占領市場，還可以利用合伙企業(yè)加強與當?shù)卣穆?lián)系，更好地利用各種優(yōu)惠政策，提高企業(yè)對外直接投資的成功率。
我國企業(yè)對外直接投資的另外一個重要動因是尋求國外的自然資源。我國企業(yè)對外直接投資是非資本過剩型的對外直接投資，因此企業(yè)的跨國投資應符合充分利用兩種資源，開拓兩個市場的戰(zhàn)略導向，直接從國外取得低成本的自然資源供給，以彌補國內(nèi)母公司資源的不足。此種對外直接投資應以合資為主，其理由有三：一是合資經(jīng)營有利于與東道國建立長期相互信任的合作關(guān)系，有助于風險共擔和資源共享，確保長期穩(wěn)定的海外資源供給；二是對自然資源的開發(fā)，各國都有嚴格的控制，合資有利于獲得東道國的信任與支持；三是資源開發(fā)型投資規(guī)模一般較大，合資有利于對投入資源的分擔，以降低投資風險。
（三）企業(yè)擁有的資源、組織管理與整合能力
一般來說，企業(yè)通過使用跨國并購進入模式，可以獲得對并購企業(yè)極其重要的資源；而通過新建進入模式的企業(yè)則要依靠本身所擁有的優(yōu)質(zhì)資源。因此，擁有適當資源的我國企業(yè)傾向于選擇新建模式進入；而沒有適當資源的企業(yè)傾向于選擇并購進入并且用自己擁有的金融資源交換被收購企業(yè)的有價值其他資源。另外，跨國并購相對于跨國新建要求更高的組織管理和整合能力。Anderson和Svensson1994年就指出，如果一個企業(yè)的組織和管理技能越強，企業(yè)選擇跨國并購的可能性越大，相反，如果一個企業(yè)的技術(shù)能力越強，選擇綠地投資的可能性越大。與跨國并購整合能力密切相關(guān)的是企業(yè)文化差異的整合。企業(yè)作為一個群體就有其特定的群體文化，即企業(yè)文化，它包括價值觀、企業(yè)理念、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。各國企業(yè)之間，由于在地域、規(guī)模水平、行業(yè)特點和歷史傳統(tǒng)上存在不同，企業(yè)文化也表現(xiàn)出差異性。這種差異性直接導致跨國企業(yè)經(jīng)營思想、價值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突，如果目標企業(yè)與跨國企業(yè)之間文化差異比較大，那么其文化整合難度也較大，此時采取并購就不可取。因此，如果選擇跨國并購，在企業(yè)文化差異越大時，對其跨國并購整合能力的要求也越高。
從企業(yè)的組織管理和整合能力來看，相比較而言，我國企業(yè)的海外投資浪潮才剛剛興起，海外并購則更只有短短幾年的歷史，企業(yè)普遍缺乏足夠的海外并購經(jīng)驗和整合并購企業(yè)的能力，因此實施整合或整合過程緩慢，并購后其整合成本也會比較高，并購結(jié)果也遠遠達不到預期值，這樣不僅會使預期的“并購協(xié)同效應”難于發(fā)揮，而且還可能使原先經(jīng)營正常的企業(yè)陷入財務危機和經(jīng)營危機。如華立集團收購飛利浦CDMA核心技術(shù)部門后，被并購企業(yè)員工人心浮動、技術(shù)研發(fā)進展緩慢、投入資金黑洞巨大和并購項目前景迷茫等充分暴露了我國企業(yè)海外并購中整合能力差的這一弱點；在TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務過程中，由于文化和理念的差異，也出現(xiàn)了嚴重的“1+1<2”的整合問題。例如TCL員工經(jīng)常加班，而阿爾卡特留下的員工卻沒有加班的傳統(tǒng)；在銷售人員的薪酬上，阿爾卡特實行相對穩(wěn)定的工資待遇政策，而TCL采用相對較低的底薪加上較高的業(yè)績提成的辦法；TCL的手機銷售采取投入大量資金直接進行終端銷售的方式，阿爾卡特主要是通過經(jīng)銷商來做，銷售人員不直接做終端；TCL派出的負責在法國子公司的管理人員，形同虛設，整個子公司處于失控狀態(tài)。此外京東方并購韓國HYNIX和HYDIS的LET-LCD目前也都處于同樣的尷尬局面。因此根據(jù)我國企業(yè)的組織管理和整合能力來看，在進行對外直接投資模式選擇時，應當更多考慮的是采取新建投資模式進入。
不同的對外直接投資模式選擇直接關(guān)系到企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗與得失。借鑒與比較西方企業(yè)對外直接投資模式并結(jié)合我國企業(yè)自身特征的對外直接投資模式創(chuàng)新研究，對于提高我國企業(yè)海外投資決策成功率與提升國際競爭力都具有重要的戰(zhàn)略意義。
企業(yè)的組織整合能力與國際化經(jīng)驗也會影響到企業(yè)獨資與合資模式的選擇。我國企業(yè)跨國經(jīng)營大部分都經(jīng)歷了先貿(mào)易出口后海外投資、先合資合作后獨資經(jīng)營、先勞動力密集后技術(shù)密集的發(fā)展歷程。
