企業(yè)對(duì)外直接投資模式范文

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對(duì)外直接投資模式可以按照是否涉及股權(quán)分成兩類(lèi)：第一類(lèi)是股權(quán)安排下的進(jìn)入模式，包括跨國(guó)新建和跨國(guó)并購(gòu)，無(wú)論是新建還是并購(gòu)?fù)顿Y還可以進(jìn)一步分為獨(dú)資與合資兩種投資模式；另一類(lèi)為非股權(quán)安排下的對(duì)外直接投資模式，包括集群式投資模式、工業(yè)園區(qū)模式、許可經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資模式選擇的歷史回顧

對(duì)于企業(yè)海外直接投資進(jìn)入模式是選擇并購(gòu)還是新建、是合資還是獨(dú)資，主要從跨國(guó)企業(yè)的資源狀況與投資動(dòng)因、投資區(qū)位的客觀因素和投資母國(guó)因素三個(gè)方面綜合考慮。從投資企業(yè)動(dòng)因方面，要選擇有利于企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位提升的市場(chǎng)進(jìn)入模式；從投資區(qū)位的客觀因素方面看，許多東道國(guó)（尤其是發(fā)展中國(guó)家）基于某些政治及經(jīng)濟(jì)因素的考慮，對(duì)于外資企業(yè)并購(gòu)本國(guó)企業(yè)及股權(quán)比例有所限制，市場(chǎng)進(jìn)入模式是投資企業(yè)和東道國(guó)政府談判博弈的結(jié)果。投資母國(guó)的金融市場(chǎng)的完善程度、外匯儲(chǔ)備及對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策等都會(huì)對(duì)企業(yè)海外直接投資的模式產(chǎn)生影響。

在我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資起步階段，由專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司建立的境外企業(yè)因投資額相對(duì)較少，一般都以獨(dú)資形式在境外注冊(cè)。隨著生產(chǎn)性項(xiàng)目增加，特別是一些較大型生產(chǎn)項(xiàng)目需要先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，但由于我國(guó)企業(yè)缺少?lài)?guó)際投資經(jīng)驗(yàn)，客觀上也需要國(guó)外合作者的引導(dǎo)和支持，因此在起步階段，企業(yè)大多采用與東道國(guó)或第三國(guó)企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)的投資模式，且以我國(guó)企業(yè)對(duì)等或少數(shù)股權(quán)合資模式為主。隨著我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)也日趨豐富，獨(dú)資企業(yè)所占比重在逐步提高，合資企業(yè)中我國(guó)投資比例也有擴(kuò)大的趨勢(shì)。

從全球視角來(lái)看，隨著國(guó)際直接投資迅速發(fā)展，對(duì)外投資模式也在發(fā)生變化，傳統(tǒng)的新建方式逐步退居次要地位，而跨國(guó)并購(gòu)方式逐步上升到了主導(dǎo)地位。2006年全球外國(guó)直接投資總額達(dá)到了8970億美元，其中跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y額達(dá)5300億美元，所占比重高達(dá)59%。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始于20世紀(jì)80年代初。1984年香港最大的電子上市公司——康力投資有限公司因財(cái)務(wù)危機(jī)瀕臨倒閉，被中銀和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手組建的新瓊企業(yè)以4.37億港元收購(gòu)，這是我國(guó)第一起企業(yè)海外收購(gòu)的實(shí)踐。此后一些大型的國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)模式上進(jìn)行了一些有益的嘗試，但在20世紀(jì)90年代中期之前，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)比較有限，且早期的跨國(guó)并購(gòu)幾乎都是國(guó)有企業(yè)。自1999年中央提出“走出去”戰(zhàn)略尤其是在2001年之后，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)又開(kāi)始活躍起來(lái)，而且近年來(lái)還有一個(gè)顯著變化是民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)也有所突破，出現(xiàn)了一些較有影響的案例，如浙江萬(wàn)向并購(gòu)美國(guó)UAI公司、浙江華立并購(gòu)飛利浦CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)、京東方并購(gòu)韓國(guó)HYNIX和HYDIS的LET-LCD業(yè)務(wù)、聯(lián)想并購(gòu)IBM電腦等。

雖然跨國(guó)并購(gòu)方興未艾，但在我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資中，目前仍然較多的采用傳統(tǒng)的跨國(guó)新建模式進(jìn)入國(guó)際投資市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)新建方式在我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資中約占70%，而以并購(gòu)模式建立的企業(yè)僅占三分之一左右。這是我國(guó)企業(yè)多年來(lái)形成的“投資就是新建”的思維定勢(shì)在對(duì)外直接投資中的具體表現(xiàn)，同時(shí)也是我國(guó)具體的國(guó)情和對(duì)跨國(guó)并購(gòu)模式進(jìn)行投資的有關(guān)法律和規(guī)則不熟悉，缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)所導(dǎo)致的結(jié)果。

我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資模式戰(zhàn)略選擇

（一）企業(yè)對(duì)外直接投資產(chǎn)業(yè)視角

目前，我國(guó)企業(yè)具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的時(shí)候，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該以獨(dú)資新建或合資模式作為主要的進(jìn)入方式。現(xiàn)階段電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)等家用電器制造業(yè)和機(jī)床、自行車(chē)、鐘表、紡織等機(jī)械加工業(yè)，都是我國(guó)企業(yè)技術(shù)方面比較成熟的強(qiáng)項(xiàng)。這些產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和或者生產(chǎn)能力相對(duì)過(guò)剩，其出口又面臨著同我國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平接近的發(fā)展中國(guó)家和新興工業(yè)國(guó)家的激烈競(jìng)爭(zhēng)，而且還受到發(fā)達(dá)國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義的制約，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以通過(guò)獨(dú)資或合資新建模式，大力發(fā)展對(duì)外直接投資來(lái)釋放富余的生產(chǎn)能力，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額；而對(duì)于以高技術(shù)和創(chuàng)新為特征的產(chǎn)業(yè)，在發(fā)達(dá)國(guó)家直接投資，則應(yīng)該采用跨國(guó)并購(gòu)或合資模式為宜。

（二）企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)因視角

我國(guó)企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家直接投資的重要?jiǎng)右蚴菍W(xué)習(xí)其先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)的主要途經(jīng)就是要置身于擁有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的環(huán)境中，利用其人才資源培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，自主研發(fā)先進(jìn)技術(shù)。因此從減少進(jìn)入障礙和風(fēng)險(xiǎn)、加快進(jìn)入速度、盡快獲得短缺資源的角度看，應(yīng)充分利用發(fā)達(dá)國(guó)家資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)、開(kāi)放度高的特點(diǎn)，對(duì)于外匯資金充裕和精通跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)又熟悉國(guó)際慣例的管理人員的企業(yè)，應(yīng)盡量選擇并購(gòu)方式。在股權(quán)安排上，由于該類(lèi)投資對(duì)股權(quán)無(wú)特殊要求，且合資在有些方面還有利于學(xué)習(xí)的進(jìn)行，因此，可更多地考慮多數(shù)股權(quán)的合資方式。特別是對(duì)于進(jìn)入技術(shù)程度較高，進(jìn)入障礙較多的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，比如日本和西歐國(guó)家，合資并購(gòu)對(duì)我國(guó)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)更為有利。如果沒(méi)有合適的并購(gòu)對(duì)象，也可以考慮獨(dú)資興建投資成本較小的研發(fā)機(jī)構(gòu)等，利用當(dāng)?shù)氐娜瞬刨Y源，置身先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的區(qū)位環(huán)境中，利用其技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的溢出效應(yīng)，從事自主先進(jìn)技術(shù)、新工藝和新產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)工作。

浙江民企飛躍集團(tuán)就是通過(guò)海外并購(gòu)以獲取先進(jìn)技術(shù)的成功例子。從事縫紉機(jī)生產(chǎn)的浙江飛躍集團(tuán)在2003年與新加坡一家公司合資，收購(gòu)了一項(xiàng)控制系統(tǒng)技術(shù)。之后，合資公司又聯(lián)合并購(gòu)了德國(guó)的一個(gè)電腦技術(shù)。2006年飛躍大膽收購(gòu)意大利美福拉公司50%的股份，目的也是為了獲取一項(xiàng)電子技術(shù)，該技術(shù)能夠把棉花直接變成衣服。飛躍集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額已經(jīng)從1981年幾萬(wàn)美元發(fā)展到2005年2億3千萬(wàn)美元，與127個(gè)國(guó)家建立了貿(mào)易關(guān)系，成為一個(gè)在國(guó)際化道路上取得成功的中國(guó)著名民營(yíng)企業(yè)。

對(duì)于我國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與市場(chǎng)尋求型對(duì)外直接投資動(dòng)因的主要投資區(qū)位是發(fā)展中國(guó)家，因此進(jìn)入模式應(yīng)以新建企業(yè)和合資為主。從東道國(guó)方面看許多發(fā)展中國(guó)家從自身的政治和經(jīng)濟(jì)角度考慮，法律透明度不高，對(duì)外商直接投資的股權(quán)安排和企業(yè)并購(gòu)等方面均有各種限制，而對(duì)新建、合資企業(yè)卻比較歡迎。從進(jìn)入企業(yè)方面看，我國(guó)企業(yè)對(duì)發(fā)展中國(guó)家的直接投資一般都擁有適用的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，選擇新建企業(yè)和合資方式，用技術(shù)、機(jī)器設(shè)備、原材料、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等作為資本入股，既可以節(jié)約大量外匯資金，也有利于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，還可以利用合伙企業(yè)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系，更好地利用各種優(yōu)惠政策，提高企業(yè)對(duì)外直接投資的成功率。

我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的另外一個(gè)重要?jiǎng)右蚴菍で髧?guó)外的自然資源。我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資是非資本過(guò)剩型的對(duì)外直接投資，因此企業(yè)的跨國(guó)投資應(yīng)符合充分利用兩種資源，開(kāi)拓兩個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，直接從國(guó)外取得低成本的自然資源供給，以彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)母公司資源的不足。此種對(duì)外直接投資應(yīng)以合資為主，其理由有三：一是合資經(jīng)營(yíng)有利于與東道國(guó)建立長(zhǎng)期相互信任的合作關(guān)系，有助于風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和資源共享，確保長(zhǎng)期穩(wěn)定的海外資源供給；二是對(duì)自然資源的開(kāi)發(fā)，各國(guó)都有嚴(yán)格的控制，合資有利于獲得東道國(guó)的信任與支持；三是資源開(kāi)發(fā)型投資規(guī)模一般較大，合資有利于對(duì)投入資源的分擔(dān)，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）企業(yè)擁有的資源、組織管理與整合能力

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)使用跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入模式，可以獲得對(duì)并購(gòu)企業(yè)極其重要的資源；而通過(guò)新建進(jìn)入模式的企業(yè)則要依靠本身所擁有的優(yōu)質(zhì)資源。因此，擁有適當(dāng)資源的我國(guó)企業(yè)傾向于選擇新建模式進(jìn)入；而沒(méi)有適當(dāng)資源的企業(yè)傾向于選擇并購(gòu)進(jìn)入并且用自己擁有的金融資源交換被收購(gòu)企業(yè)的有價(jià)值其他資源。另外，跨國(guó)并購(gòu)相對(duì)于跨國(guó)新建要求更高的組織管理和整合能力。Anderson和Svensson1994年就指出，如果一個(gè)企業(yè)的組織和管理技能越強(qiáng)，企業(yè)選擇跨國(guó)并購(gòu)的可能性越大，相反，如果一個(gè)企業(yè)的技術(shù)能力越強(qiáng)，選擇綠地投資的可能性越大。與跨國(guó)并購(gòu)整合能力密切相關(guān)的是企業(yè)文化差異的整合。企業(yè)作為一個(gè)群體就有其特定的群體文化，即企業(yè)文化，它包括價(jià)值觀、企業(yè)理念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。各國(guó)企業(yè)之間，由于在地域、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和歷史傳統(tǒng)上存在不同，企業(yè)文化也表現(xiàn)出差異性。這種差異性直接導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突，如果目標(biāo)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)之間文化差異比較大，那么其文化整合難度也較大，此時(shí)采取并購(gòu)就不可取。因此，如果選擇跨國(guó)并購(gòu)，在企業(yè)文化差異越大時(shí)，對(duì)其跨國(guó)并購(gòu)整合能力的要求也越高。

從企業(yè)的組織管理和整合能力來(lái)看，相比較而言，我國(guó)企業(yè)的海外投資浪潮才剛剛興起，海外并購(gòu)則更只有短短幾年的歷史，企業(yè)普遍缺乏足夠的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和整合并購(gòu)企業(yè)的能力，因此實(shí)施整合或整合過(guò)程緩慢，并購(gòu)后其整合成本也會(huì)比較高，并購(gòu)結(jié)果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值，這樣不僅會(huì)使預(yù)期的“并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)”難于發(fā)揮，而且還可能使原先經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)。如華立集團(tuán)收購(gòu)飛利浦CDMA核心技術(shù)部門(mén)后，被并購(gòu)企業(yè)員工人心浮動(dòng)、技術(shù)研發(fā)進(jìn)展緩慢、投入資金黑洞巨大和并購(gòu)項(xiàng)目前景迷茫等充分暴露了我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中整合能力差的這一弱點(diǎn)；在TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過(guò)程中，由于文化和理念的差異，也出現(xiàn)了嚴(yán)重的“1+1<2”的整合問(wèn)題。例如TCL員工經(jīng)常加班，而阿爾卡特留下的員工卻沒(méi)有加班的傳統(tǒng)；在銷(xiāo)售人員的薪酬上，阿爾卡特實(shí)行相對(duì)穩(wěn)定的工資待遇政策，而TCL采用相對(duì)較低的底薪加上較高的業(yè)績(jī)提成的辦法；TCL的手機(jī)銷(xiāo)售采取投入大量資金直接進(jìn)行終端銷(xiāo)售的方式，阿爾卡特主要是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做，銷(xiāo)售人員不直接做終端；TCL派出的負(fù)責(zé)在法國(guó)子公司的管理人員，形同虛設(shè)，整個(gè)子公司處于失控狀態(tài)。此外京東方并購(gòu)韓國(guó)HYNIX和HYDIS的LET-LCD目前也都處于同樣的尷尬局面。因此根據(jù)我國(guó)企業(yè)的組織管理和整合能力來(lái)看，在進(jìn)行對(duì)外直接投資模式選擇時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多考慮的是采取新建投資模式進(jìn)入。

不同的對(duì)外直接投資模式選擇直接關(guān)系到企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成敗與得失。借鑒與比較西方企業(yè)對(duì)外直接投資模式并結(jié)合我國(guó)企業(yè)自身特征的對(duì)外直接投資模式創(chuàng)新研究，對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)海外投資決策成功率與提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力都具有重要的戰(zhàn)略意義。

企業(yè)的組織整合能力與國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)也會(huì)影響到企業(yè)獨(dú)資與合資模式的選擇。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大部分都經(jīng)歷了先貿(mào)易出口后海外投資、先合資合作后獨(dú)資經(jīng)營(yíng)、先勞動(dòng)力密集后技術(shù)密集的發(fā)展歷程。