企業的管理范文
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第1篇
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0035-02
軟管理是當代世界管理創新的新趨勢，就企業而言，它往往與企業硬管理相結合，更能發揮在企業管理中的作用，硬管理主要包括企業結構、策略、規章制度以及數學參數等硬性因素，其特點是建立一系列規章制度和紀律，制定了一系列產品和質量指標，分工嚴格，獎懲結合，對員工有很大的強制性。軟管理主要包括最高目標、人員、作風、價值觀等精神因素，其實質是對人的思想、心理和行為的科學管理。它的特點是通過采取啟發、誘導、對話與示范等言法，對員工進行管理，通過各種激勵來滿足員工多層次的需要，強化員工的內亟力與歸屬感，把員工的個人目標與企業發展目標統一起來，樹立“榮辱與共“的價值觀念。企業中的軟管理，與現代企業文化建設的基本內涵是一致的，在現代科學企業管理中，應更加注重軟管理。
一、軟管理形成的原因
1.企業外部大環境的變化。在競爭激烈的世界大市場，生產高度社會化、社會環境多變、社會關系也日益復雜，因此，墨守陳規、僵化呆滯的企業必將不能適應社會的發展，企業必須順應潮流，適應環境，不斷調整組織結構、經營戰略和管理方式，因此，軟管理成為一種必然。
2.對企業屬性認識的加深。在西方企業管理理論中，一般認為“獲取最大限度的利潤”、“擴大投資報酬率”為企業的最高目標，一味強調利潤。但隨著社會的發展，企業日益成為一個社會體。而非僅僅是一個投入產出體，一個賺錢的機器。所以，在企業管理中，逐漸出現了以“創造社會財富”、“提供良好服務”、“生產好的產品”等為基本信念的管理思想，將企業作為整個社會的有機體的一個組成部分來考慮，從而出現了管理軟化的趨勢。
3.對人性認識的深化。隨著社會的發展，關于人性的研究也日益深入，對人的認識也經歷了幾個階段，經濟人—社會人—自我實現的人—復雜人等。目前經濟學界認為，人不是單純人“經濟人”或“社會人”，也并非單純的自我實現的人，而是“復雜人”。企業管理，其實質就是人的管理，所以就必須考慮到這一點。從人性的復雜性入手，因時、因地、因人來考慮人性的差異，搞好管理工作。基于這一點，管理理論的軟化也成為一種不可避免的趨勢。
二、軟管理的特征
軟管理作為一種特殊的管理方式，在其發生作用的內在機制上具有鮮明的特征。在軟管理中，“人力”是一個綜合概念，它包括勞力和智力兩個方面的內容，它認為，人力中最為寶貴，最具有價值的部分不是“勞力”，而是“智力”，是人的大腦中所隱藏著的無窮無盡的創新和創造能力。因此，管理的重點就應該充分開發、發揮和利用人的智力。
1.軟管理是一種內在的柔性約束力、驅動力。一般來說，企業與員工的心理、認知、價值取向是相互影響，其行為也是相互關聯的。企業文化氛圍、精神氣候對員工具有明顯的心理影響和行為規范作用。員工通過對他人的心理行為和企業的精神環境的覺察和認識，而改變自己的思想、價值觀，調整自己的行為。企業也通過對員工言行調查分析，采取相應的管理方式。這就是軟管理特有的雙向作用過程。在這個作用過程中，主要依賴于員工的自我管理、自我價值觀的認同和心理調適，鮮有外在強制。在這其中，只有企業規范轉化為員工的自覺認識，企業目標才可能變成員工的自覺行動。
2.軟管理是一種客觀影響力。軟管理之“軟”只是表明管理對人的行為的調節要受到個人知覺、價值認同等因素的“緩沖”。而不說明它是可有可無或是客觀隨意的，相反，他人的認知，企業的精神環境對員工個人來說是一種客觀制約因素，軟管理的影響力也是客觀的。
3.軟管理具有持久的影響力。企業中高昂士氣和內聚力的形成，受到員工個體特質、企業歷史和周圍環境等諸多因素影響。員工個人目標與企業目標之間常常不易協調一致。然而，一旦協調一致，便具有相對穩定性和獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
從以上分析可以看出，軟管理是依據組織的共同價值觀和文化進行人格化的管理。與之相對應的傳統硬管理則是依據成文制度和組織職權進行程式化管理。如果把這兩種方式做以比較，可加深對軟管理特性的全面認識。在對人性的認識上，硬管理建立在“經濟人”基礎之上，把員工視為進行一定作業的機械和工具；軟管理建立在“社會人”和“復雜人”基礎之上，著重考慮員工的社會需求和心理因素。從管理的重點來說，硬管理的重點是事，以完成任務為中心；軟管理的重點是人，強調激發員工積極性，培育其價值觀，以此來間接實現企業目標。從適用對象來說，硬管理適用于追求低層次需要的員工，適用于易量化的工作；而當員工低層需要基本滿足，高層需要成為優勢動機，工作標準不易量化，工作的智力因素要求較高，尤其是對創造性的工作，就需采用軟管理方式。
三、軟管理應注意的問題
軟管理理論作為一種文化思想，在中國早已存在。“民為邦本”是以儒家為道德傳統的人文思想和鮮明體現。其他如“得民心者得天下”、“和為貴”、“天時不如地利，地利不如人和”、“重信義”、“講恕道”等等，這些表明，軟管理在中國不僅有濃厚的歷史淵源，而且有現實的土壤與需要。因此在具體抓軟管理過程中，應注意以下幾點。
1.作為企業管理者要正確地理解人、評價人、尊重人、關心人。企業是人群的合作體，企業管理中最重要的是尊重人、關心人，人的工作做好了其積極性才能充分發揮出來。只要擺正自己的位置，真正把員工當作企業的主人，就能更好地注重軟管理，擺脫軟管理與硬管理各自的局恨性，建立起融二者為一體的和諧而完整的管理模式。
2.注重軟管理是就總體而言，具體到每個企業在實施這兩種管理時應根據自己的實際情況有所側重，并隨著情況變化，側重面可做適當的調整。雖然硬管理是企業考察績效的有效控制手段，但過多控制，容易扼殺主動性、積極性和創造性，而軟管理是企業開發潛力、增強活力的有效激勵手段，但僅憑激勵，容易產生放任，成本失控，所以兩者要相輔相成，揚長避短，才能收到理想的效果。
第2篇
第一章 現金是企業生存與發展的血脈
在金融風險日益加劇的今天,企業擁有現金數量多少的重要性更為顯著,"現金至上"比任何時候都備受推崇。引用美國前證券管理委員會主席羅德·威廉斯就說過的一句話:如果讓我在擁有利潤信息和現金流量信息之間做一個比較選擇,那么今天我就選現金流量。
一、流動的現金猶如企業的血液,為必不可缺少。
因為企業的收入與支出最終都表現為現金的流入和流出。一旦大量的收入最終無法表現為現金的流入,企業就會面臨誠信危機,最終面對萬般無奈的選擇---申請破產保護,如韓國的大宇、美國的通用、中國的巨人等。現實中投資收益率并不低,甚至是高利潤伴之以現金短缺,常常是困擾企業經營者的尷尬事情。前車之鑒中有許多企業無論從策劃、論證、項目、運作到發展都鶯歌燕舞,就像"泰坦尼克號"一樣瞬間覆沒,外強中干的關鍵大多是致命的現金流量出了不可救藥的問題。所以,目前許多企業在重視資產負債表和損益表的同時開始關注和看重現金流量表。現金流量表不再是每年年終財務部門的例行公事,而是經營者進行經營分析不可或缺少的重要工具之一。特別是隨著市場經濟發展日趨成熟的今天,在企業組織規模較大、結構日趨復雜的大型企業管理中,現金的管理與控制已成為企業財務管理的關鍵。
二、構建現金流量為中心的預算管理制度,以適應企業管理的特定要求。
現金流量預算是按收付實現制來全面反映企業的生產經營活動的財務預算之一,其編制是從現金的"流入"、"流出"兩個方面進行的。
第3篇
1.1企業績效管理委員會作為企業績效管理的決策機構，由企業領導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監督企業各部門績效管理體系執行情況。1.2人力資源部作為企業績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協調，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關辦法的實施進行監督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業和部門層面的績效評估會并全程參與，協調、監督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調查；(5)管理績效考核相關文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協助；(7)負責績效考核結果在薪酬、晉升、培訓等方面的應用和實施。
2績效管理不僅是企業績效管理委員
會和相關部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協助其擬定績效考核指標、權重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現，并及時將績效結果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。
3績效管理運作機制
績效管理運作機制包括四個核心環節：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據各部門職能分工將企業年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據制定的績效指標開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監督和指導，提出發現的問題并督促相關部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結果；3.4績效結果反饋與應用考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。
4績效考核主體設計原則
4.1直接了解根據考核內容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結果的合理性和公平性；4.2績效負責考核主體除對被考核者績效進行評價外，還負責績效計劃制定、績效回顧和總結、對被考核者提供績效輔導以及反饋績效結果，關注被考核者長期發展；4.3公平公正通過引入績效評估會機制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負責初步評估結果，最終的績效結果需結合績效評估會結果最終確定。
5績效考核指標的定義
績效考核指標是通過對組織內部各項流程的開始、過程和結束的關鍵參數進行設置、計算，衡量流程績效的一種目標式管理指標，以反映和支持企業整體戰略和經營計劃的實現，并用于績效評價與業績改善。
6部門績效考核指標體系
部門績效考核指標根據考核層面不同，分為部門績效考核指標、干部績效考核指標和員工績效考核指標三類。
7部門績效考核指標
部門績效考核指標包括部門關鍵績效、年度重點工作、內部滿意度和加減分項四類。
8部門績效考核主體及指標評價方法
