人力資源營銷策略范文
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第1篇
20世紀70年代末、80年代初，Berry和Gronmos等學者緣于對服務營銷的深入研究，提出了內部營銷的思想，人力資源管理與營銷結合的問題成為學者們討論的話題。由此開始，人力資源管理部門的職能和作用定義也隨之發生了改變，由傳統的管理、執行機構轉變為協調、服務部門，這在一定程度上也是適應“全員人力資源管理”和“全員營銷”思想的必然結果?？v觀各種研究成果，基本上體現為將營銷的相關理論和觀念運用在人力資源管理各層面，包括重新確定人力資源管理部門的地位和作用，采用營銷理論和方法制訂人力資源管理各環節的步驟和內容，以及運用各種營銷策略來促進人力資源管理活動有效實施等方面。然而，人力資源管理與企業生產活動畢竟不同，無形產品比有形產品的概念更難定義。因此，要研究在人力資源管理中如何有效地實施營銷策略，首先是如何從營銷角度來定義人力資源管理產品的概念。
一、人力資源管理產品的客戶與需求
什么是人力資源管理內部營銷產品(以下簡稱產品)，至今并沒有一個非常明確的界定。但是對于誰是人力資源管理部門內部營銷的客戶或服務對象，卻有較為一致的認識。一般來說，企業CEO是關鍵客戶，猶如訂貨商，他直接影響到產品的內容和形式，決定產品是否有機會推向市場；而直線經理則相當于中間商，決定了產品的推廣和使用；員工應該是產品的真正用戶，雖然在產品的接受上具有一定的被強迫性。不難看出，這三種類型的客戶在對同一產品的使用方面是存在一定矛盾的。而這種矛盾的存在，往往表現為人力資源管理部門所提供的產品，如某項規章制度，不能得到所有客戶的一致認可，處于被動的兩難境地。要解決這類問題，必須要從不同客戶對人力資源管理產品的需求來分析。
(一)企業GEO的需求
企業CEO對人力資源管理產品的需求，主要是關注該產品在多大程度上符合其管理理念和思想，多大程度上實現其管理目標和措施，能否有助于實現其長遠戰略目標和多大程度上對其具有參謀和咨詢的意義。
(二)直線經理的需求
直線經理對人力資源管理產品的需求，則主要集中在產品是否有助于改善本部門的工作環境和提高整體效率，是否有利于其部門任務的完成，是否能協助其進行規范化的管理工作，并一定程度上激勵部門人員的工作積極性和團隊精神，實現其上傳下達的工作職能。
(三)員工的需求
普通員工對人力資源管理產品的需求，與前兩種客戶有較大的區別，帶有明確的功利情緒。他們不大關心產品所包涵的企業整體利益方面的內容，更關心的是該產品所帶來的薪酬水平、個人發展機會、工作條件和工作環境的變化，以及和個人利益相關的其他問題。
有研究認為，上述三類客戶在整個人力資源管理生態鏈中處于不同的地位，CEO處于上層，直線經理處于中層，員工則處于最下層，而人力資源管理部門處于CEO與直線經理之間。這種觀點從管理的角度是可以理解的，但如果從營銷的角度看，卻并不如此。首先，雖然CEO是最高管理者，但在對人力資源管理產品的滿意評價方面，可以說他和員工的地位是平等的，這種平等不是管理關系上的平等，而是針對于產品的效用而言。其次，雖然在現實情況下，人力資源管理產品一旦得到管理者的認可，員工就必須接受，即使考慮到員工的需求，也是有限度和條件的。這實際上體現的是將員工客戶身份弱化后的營銷觀念，或者說不是以員工為客戶的營銷觀。第三，隨著人力資源管理外包的出現，從事外包的人力資源管理公司所提供的產品，必然受到相應客戶的檢驗。而在這種情況下，三類客戶幾乎擁有同樣的發言權。
因此，如果從營銷的角度看，CEO、直線經理和員工，他們應該是人力資源管理部門不同身份的客戶，對于人力資源管理部門來說，他們地位是平等的，屬于平等主體。至于客戶之間什么關系，從營銷的角度不應該作為人力資源管理部門進行產品設計所考慮的主要因素。
二、人力資源管理產品
一般而言，不同需求一般會通過不同產品來滿足，但是一般意義的人力資源管理產品明顯無法做到這一點。更多的情況是，人力資源管理部門要考慮如何通過一件產品，來滿足和平衡不同客戶的不同要求。特別是，當產品的效用是建立在必須犧牲一類客戶的利益來滿足另一類客戶的需求時，這個目標就更難實現。
對于人力資源管理產品的認識，不能單純看作是某一具體的工作內容或制訂的規章制度，而是要將相關的所有事務聯系在一起，從整體的角度來理解。比如說，企業從加強管理，提高工作效率的角度出發，要求人力資源管理部門出臺一套相關政策和規章制度，那么這件產品首先要滿足的就是企業CEO的需求。但是如果僅限于此，產品就忽視了直線經理和員工這兩類客戶，可能造成他們對該產品的不滿。因此，在確定產品內容和形式前，還必須了解他們的需求。但遺憾的是，要加強管理、提高效率，在一定程度上不得不規范工作程序，加強制度約束，這必然會對直線經理和員工的利益有所損害，也就是說必須要犧牲他們的一部分利益。這時，就要考慮如何在這件產品之外，提供相應的其他產品來予以補償。但這種補償產品，又有可能不符合企業CEO的要求，犧牲他們的一些利益。這種矛盾經常不能完全免除，但可以一定程度上予以協調，這實際上是人力資源管理部門重要的工作之一。所以說，一項人力資源管理產品，應該是涉及到企業CEO、直線經理、員工的利益，包括工作收入、工作崗位、規章制度、激勵措施、溝通渠道、企業目標、發展機會、員工培訓等一系列方面的整合，是一個在核心一致，形式和延伸部分有所區別，兼顧各方利益，平衡各方需求，能被各方接受的一種產品組合形式。只體現某類客戶需求的人力資源管理產品，不能被視為一個完整的人力資源管理產品。
三、人力資源管理產品的營銷策略
人力資源管理產品既是滿足不同客戶需求的產物，但產品的具體功能又存在一定矛盾，這就使得對于該產品的推廣來說，有大量的營銷工作要做。特別是產品的客戶在對產品認識過程中，不可避免地帶有主觀判斷和選擇性。因此，人力資源管理產品營銷的中心任務，應放在對不同客戶采取不同重心的工作任務上。既然要求對不同的客戶采取區別對待，那么從總體策略上來說，以4C理論為基礎來討論則更能體現人力資源管理產品的營銷特色。
(一)顧客(customer)
1.對企業GEO的營銷。人力資源管理產品直接反
映了CEO的需求，這點是產品得以推廣的基礎，也是產品能被接受的基礎。但是，由于產品考慮到其他客戶的需求，可能一定程度上對其要求有部分削弱，或產品所附帶的其他內容并不符合他的要求。這時，解釋和說明工作就顯得尤為重要。對企業CEO而言，他最為關心的是產品核心部分的內容，關心的是人力資源管理產品在多大程度上反映其管理理念和管理意志，能多大程度上實現其戰略目標，而在產品的具體內容和細節上，只要不與其基本目標相違背，一般不會過多追究。正是因為如此，人力資源管理部門在對C EO進行營銷的過程中，要突出產品的核心特征，強調產品的整體取向。成本分析，競爭分析，戰略目標分析等都是必不可少的內容。在認為與其觀念不符的部分，要予以解釋并獲得其認可和支持。同時，反映其他客戶的需求，在保證利益一致的前提下，在具體形式和延伸部分爭取各有著重。
2.對直線經理的營銷。直線經理是人力資源產品的直接使用者，他們關心的是產品的操作性和方便性等方面的問題。同時，他們又非常關注產品使用后的效果，同時還考慮產品使用對于部門員工的影響和工作任務的完成。由于直線經理既是員工的直接管理者，同時又是上級指令的直接執行者，因此對于人力資源管理產品而言，一方面他們能發現產品在使用中存在的問題，給出產品改進的意見。另一方面，他們的操作又影響到產品的使用效果和作用的發揮程度。因此，針對他們的營銷工作，更多的要放在產品使用方法的培訓和指導上。
3.對員工的營銷。員工是產品使用的直接影響者，產品的各種屬性的優劣往往最有感受的就是他們。所以，他們既關系產品核心的部分，更關注形式部分，并通過形式部分來理解核心利益。產品的每一個細節，都會被他們所分析，并以自己的理解加以解讀。人力資源管理部門在對他們進行營銷的時候，重點要放在幫助其了解產品的核心內容，掌握形式部分，同時明晰細節，幫助其分析產品的利弊，引導形成對產品的正確理解?？梢哉f，人力資源管理產品推廣的大量工作是圍繞員工進行的。這期間既要有相關渠道的建立，也包括各種促銷手段的使用，其最終目的，就是讓員工在認可的前提下，接受產品并樂于承受產品使用所帶來的影響。
(二)成本(cost)
人力資源產品的成本，不僅僅指產品本身所編制的費用等成本，更多的應該是指產品使用對各方客戶所帶來的經濟和非經濟成本。具體的人力資源管理產品，不管其內容是規章制度還是獎懲制度，都對各方客戶在經濟和心理上產生影響，所引起的收益上的增減、心理上的變化，其成本是不言而喻的。對企業CEO而言，人力資源產品的運用對公司整體經濟效益有著間接的影響。比如獎勵的增加，雖然有利于效率的提高，但也意味著運營成本的增加；反之懲罰力度的加大也許能減少經營成本甚至增加收益，但卻是以增加公司內部其他人員心理和物質成本為代價的，會影響到組織的穩定性。而產品對企業直線經理和員工而言，產生的就是直接的影響，因為他們每個人的經濟收益和職務升降等問題都和產品使用有著密切的關系。綜合而言，其影響具體內容如表1所示：
不難看出，由于不同客戶在對人力資源管理產品的使用上存在認識和影響上的差異，使得企業CEO和企業其他客戶在成本問題上產生分歧。企業CEO會認為加大規范力度、增加獎懲幅度有利于組織整體的管理活動，有利于組織整體成本的降低；而企業的其他客戶則可能存在由此而帶來的心理成本增加、物質成本變化超過個人承受能力所引起的抵觸和不安。因此，選擇合適的規范強度和獎懲力度，即使得人力資源管理產品所產生的成本變化在不同客戶經濟和心理的承受范圍之內，通過一系列有效的營銷手段，協調和降低各方的使用成本，是人力資源管理產品營銷必須要注意的問題。
(三)方便(Convenient)
人力資源管理產品的特殊性在于，產品的使用具有共用性，也就是說一件產品被企業內不同客戶同時使用，但卻產生不同效用。這個特點意味著產品在使用過程中必須具備不同客戶使用方便性的問題。要解決這個問題，有兩方面的工作要做。首先，在產品設計上，要同時考慮各方客戶的需求和習慣，兼顧不同層次客戶的要求。其次，是在產品的使用過程中，人力資源管理產品的生產者要在服務上加大力度，為各方客戶提供方便。
對企業CEO，人力資源管理部門要積極反饋產品使用效果的信息，幫助其了解產品的使用和具體操作情況，及時針對其意見進行產品的改進和淵整，按其要求完善產品的功能和結構，使產品有助于其總體規劃和戰略計劃的執行和實施。
對直線經理，產品的具體使用和操作是其最關心的問題，其次是產品使用效果。因此，人力資源管理部門的主要任務是提供方便可行的操作方法和程序，培訓其正確使用產品，根據其對產品使用效果的反映，給予產品進一步的說明或調整。一旦產品發生變化和改進情況，也要及時告知，以便使其能及時根據產品變化來調整工作方式。
對企業員工，他們是產品使用的直接感受者，主觀感受和產品所引起客觀變化是最明了的。對于產品而言，他們更多的是要適應產品而非改變產品，所以如何增加員工對產品的接受程度是關鍵問題。人力資源管理部門應該在讓員工明確、清晰了解產品的前提下，積極為其適應產品所帶來的影響提供解釋和幫助。
(四)溝通(Communic&tion)
第2篇
關鍵詞：人力資源管理 企業管理 營銷策劃
對于一個企業而言，綜合素質不高的員工不可能成就一個偉大的企業，落后的企業文化和管理水平也不可能擁有優秀的員工。反過來講，企業在不斷的發展中，不單純是對自身業務范圍的擴大，更重要的是對自己員工業務素養的提升。企業的發展使得員工必須提升自己的素養，員工的共同努力才能擁有優秀的企業文化，所以企業和員工的發展誰也離不開誰。筆者認為面對這種互存關系，在人力資源管理中恰當地運用好現代市場營銷理念對于企業的發展和員工素養的提升是非常重要的，也顯然是可以起到提升員工積極性的作用的良策。
在市場營銷策劃中，非常重視消費者對于產品的評價，商家往往都是根據消費者的需求來確定產品的設計和市場定位。筆者認為這個營銷理念在人力資源管理中是可以搬過來應用的。具體表現為，在人力資源管理中，每一個公司在每一項工作中都有自己的管理規章制度，這些規章制度包括出差、請假、獎勵、晉升等等方面。制度的制定本來是為了在管理方面有依據，但是遇到一些特殊的情況，在管理規章制度上也應該有特殊情況特殊處理的說明，尤其是在唯才是用的現代企業競爭中，賢能可能更重要。因為任何企業都不可能獨立于市場之外，企業之間的競爭往往就是人才之間的競爭，如果在管理和任用方面過于受限于制度，那么對于一些人的積極性，尤其是年輕人的積極性就很難調動起來。另外一方面，在人才使用上，也應該符合營銷策略的習慣。讓產品符合市場需求，人員的使用更是應該如此，讓每一個人在適合自己工作的位置上，讓他們干自己感興趣的工作，這樣才能讓他們在自己的工作崗位上有進取的精神，讓每一個員工都能主動地去琢磨工作中的問題，主動去思考工作中遇到的困難，主動去尋找解決問題的辦法。只有積極主動的做事態度才能讓每一個人把自己的工作做好，主動才能讓工作事半功倍。
在市場營銷方面，目前根據自己的業績實行績效獎勵的做法已經非常普遍，也成為市場拓展過程中最普遍的做法。只有把每一個人的付出與自己的回報合理有效地結合起來，才能讓每一個人盡全力。在人力資源管理方面，對于不同的工作崗位和工作性質，在獎勵制度的制定和實施上，應該根據工種的差異性區別對待，不可一概而論。對于公司而言，因為工作需要，各個工作崗位上的工作內容是有很大差異性的，但是往往一些公司對于獎勵只有業務業績一項，這種做法僅僅可以調動業務人員的工作積極性，對于那些做后勤和策劃工作的人員，由于沒有直接參與業務業績，所以在分配上也就沒有什么依據，這在一定程度上影響了這些人員的工作積極性。所以筆者認為對于公司內部而言，人力資源管理部門應該根據各個部門和工作崗位的差異性，對各個工種進行重復的市場調研，制定出有區別的績效獎勵方案。這樣每一個工作崗位上的人都會有自己努力的方向和目標，對于企業的發展和部門之間的相互協調是非常重要的。
在市場營銷策劃中，前期的市場調研非常重要。在人力資源管理方面，也應該首先進行調研，比如說在獎勵方面，就應該首先了解不同的人、不同的工種對于獎勵的需求是什么。比如說公司對于業績出色的工作人員進行獎勵，單一的制定為業務獎金獎勵，而這些人員當中，也許有些人并非希望自己得到的獎勵是錢，可能還希望得到一些榮譽和職位上的獎勵，但是在制度中卻沒有給他們這樣的機會，那么員工一味的工作就是為了賺錢。這樣長期下去，可能會讓員工對工作積極性產生扭曲，單一的把賺錢作為工作的目標，這對于員工的發展和企業的發展都是不利的，因為在這樣的思維模式下，如果有更多金錢獎勵的單位需要他時，這個員工可能就會毫不猶豫地離開現在的單位。所以，人力資源管理部門應該對員工內在的需求欲望有全面的了解，并在各個工種和工作中執行多樣化的獎勵方案，讓員工有機會獲得自己希望的獎勵，這樣才能讓他們在工作中不斷地進取，因為他們有奮斗的目標。再比如說可以設置一些觀光旅游、出差進修的機會，讓一些表現優秀的人員有機會外出提升自己的業務素養，可能這些做法都會比單一的物質獎勵對員工的積極性調動更大。
綜上所述，我們在人力資源管理工作中，可以充分地把市場營銷方面的經驗應用到管理中去。這并非簡單的模仿，而是需要結合實際工作，為企業的發展和員工的發展創造一個良好的環境。只有在這樣的環境中，企業和員工的發展才能進入良性的發展。
參考文獻：
第3篇
人力資源管理部門的“產品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經營管理者提供符合本企業實際和有一定差異化的“產品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產品”，達到人力資源管理與開發的目的。國有企業人力資源管理部門的主要問題之一是“產品”單一，缺乏創新，“產品”不配套。從現實角度來講，更新所有產品是不可能的，也是企業文化所不能接受的，因此，整合“產品”，營造出不同的“產品”組合，延長“產品”線，在改革中開發新“產品”，應當成為國有企業人力資源管理部門重要營銷策略。
“產品”的創新離不開人員素質的提高，因此，大力培養人力資源管理部門的創新精神和創新能力也是國有企業的當務之急。
2．打造“品牌”，融入文化
營銷學認為：品牌以產品為載體，比產品更重要；品牌是一種無形資產，是聯系顧客的紐帶[2]。在變革時期，國有企業的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由于企業人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業管理的最高層次。因此，國有企業的這些人力資源“產品”必須具有統一性和連續性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現企業的價值觀，并與企業的文化相融。
3．提高服務意識和質量
人力資源管理部門必須樹立為企業相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質量。讓企業相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們為了適應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經典牢記在心，并付之行動，即“企業相關利益者是企業最重要的人；不是企業相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業相關利益者；企業相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業相關利益者因給了我們為其服務的機會而給了我們實惠；企業相關利益者不是我們要爭辯和斗智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業相關利益者是把他們的欲望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益?！?/p>
關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質量的手段，而且有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。
4．加強溝通與宣傳
理解和溝通是協作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業經營管理者、直線經理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經決策層批準后，培訓有關人員，指導直線經理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供咨詢和指導，及時處理出現的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施后，要及時總結，并將信息反饋給有關部門及人員。
人力資源管理的任何“產品”都需要在企業相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。
5．做好角色轉變，樹立新形象
改革是各種利益的再分配。國有企業人力資源管理部門在改革時期無疑發揮著重要的作用。作為企業人力資源、薪酬的全面規劃者，擬訂企業政策、制度的立法者，促進內部溝通、協調，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業咨詢、服務顧問，參與規劃企業的長期發展的戰略伙伴，保證政策執行的公正、公平的監督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業人力資源管理部門及其人員應當改變原來的“冷面孔”形象，逐步成為將人力資源和企業的發展戰略相結合戰略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業務流程的流程專家，懂得本企業的專業知識、有一定的經驗的業務精通者，能創建和支持變革所需要的環境，推動企業變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關系可信任者。
人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續發揚人力資源管理部門踏實工作的優良傳統的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內嚴格，對外公平”。
