人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范文
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第1篇
中圖分類號：G203文獻標識碼： A 文章編號：
在實施企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，“人才發(fā)展”無疑是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。現(xiàn)代管理理論認為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在一個企業(yè)中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進企業(yè)目標的達成和個人價值的實現(xiàn)，這就是人力資源的管理。解決了人才發(fā)展問題，企業(yè)的發(fā)展才有可能快速地發(fā)展，不斷取得新的突破；只有實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使企業(yè)在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。
“以人為本”的現(xiàn)代管理理論的提出，對解決企業(yè)人才發(fā)展問題，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，對企業(yè)的快速發(fā)展具有不可估量的作用。“以人為本”是理論的價值取向，彰顯了社會進步與發(fā)展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內(nèi)涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，最終實現(xiàn)人的全面發(fā)展。以人為本，加強企業(yè)的的人力資源戰(zhàn)略管理措施具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1）提升企業(yè)人力資源管理水平，全面履行企業(yè)賦予人力資源管理部門戰(zhàn)略執(zhí)行、管理專家、員工激勵者等重要職能。
從某種意義上講，管理的本質(zhì)是人力資源的管理，企業(yè)應(yīng)強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才作為對其年度考核的指標之一。
提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經(jīng)營管理部門的關(guān)系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養(yǎng)和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應(yīng)當履行的義務(wù)。人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標后，要在此基礎(chǔ)上必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要本部門經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當具有一票否決權(quán)。
2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業(yè)績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。
企業(yè)應(yīng)建立適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應(yīng)有配套的成熟模式得以應(yīng)用，尤其注意在基礎(chǔ)管理崗位上，更應(yīng)細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統(tǒng)一的全優(yōu)質(zhì)量管理文件。有的零售企業(yè)，對員工考核采用的是統(tǒng)一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務(wù)完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統(tǒng)，應(yīng)結(jié)合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應(yīng)把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎(chǔ)上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業(yè)稱之為實物負責人）的培養(yǎng)，商品管理員或營業(yè)員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內(nèi)容，如內(nèi)外宣傳、文化活動的組織、庶務(wù)及資產(chǎn)管理等等。總體來說，不同崗位的考核標準應(yīng)在統(tǒng)一標準的基礎(chǔ)上加以細化，結(jié)合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業(yè)形成“庸者下，能者上”的用人機制。
3）多渠道引進人才，外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)并重；建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。
當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關(guān)鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應(yīng)充分重視與當?shù)貏趧印⑷耸碌嚷毮懿块T的關(guān)系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。
當然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當務(wù)之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危機給部分企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業(yè)選擇。所以，一些抓住了機會的企業(yè)，在2009年度加大了人力資源培養(yǎng)和儲備力度，內(nèi)外并舉，建立企業(yè)獨立的人力資源庫，有效保證了企業(yè)的發(fā)展中人才不會斷層，為企業(yè)各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業(yè)在2010年出現(xiàn)的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發(fā)展。
4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業(yè)BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態(tài)下及時暴露出來，予以解決，避免發(fā)生一些無法補救的后果。
營造一個積極向上、公平的組織環(huán)境對于提升員工對企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價值具有至關(guān)重要的作用。在這方面，很多規(guī)范的企業(yè)給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經(jīng)驗。如：增設(shè)員工管理專員；吹風會；高層領(lǐng)導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業(yè)的信息渠道等。
在一些日常工作中，企業(yè)有關(guān)負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發(fā)生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業(yè)的經(jīng)營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑胤从称湔鎸嵉南敕ǎ髽I(yè)則應(yīng)該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。
5）綜合運用企業(yè)文化、發(fā)展機會、薪資、福利等各項資源，充分調(diào)動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。
企業(yè)在發(fā)展的過程中都會形成一套相對完備的企業(yè)文化，是凝聚企業(yè)全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實的。在市場經(jīng)濟體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。
一般來講，企業(yè)的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調(diào)動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業(yè)來說，人力資源成本的高低對企業(yè)經(jīng)營銷售及發(fā)展質(zhì)量，有著直接的影響，所以，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視員工的發(fā)展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質(zhì)需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應(yīng)通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應(yīng)以激勵為主，目的在于引導人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。
企業(yè)在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優(yōu)秀員工、董事長/總經(jīng)理特別獎、雙創(chuàng)積極分子等，目前應(yīng)注意的是，在評選過程中要依據(jù)嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業(yè)也建立了較為完備的企業(yè)文化和規(guī)章制度。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，各部門上環(huán)節(jié)為下環(huán)節(jié)的服務(wù)意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應(yīng)加大上環(huán)節(jié)服務(wù)意識的完善，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益，最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主動性。
第2篇
人力資源對于現(xiàn)在日益發(fā)展的企業(yè)來說越來越成為一種稀缺的資源，每個企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的運用，合理的運用人力資源可以為企業(yè)帶來巨大的收益和利潤。因此隨著企業(yè)對人力資源的重視，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)不容忽視。而對于人力資源管理來說，如何對人力資源進行良好的戰(zhàn)略規(guī)劃面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得當會成為企業(yè)發(fā)展擴張的助推器，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不當則有可能使企業(yè)錯失人才，而導致失去重大的發(fā)展機遇，不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展或者轉(zhuǎn)型。而本篇論文，則通過對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和探討，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變只注重視技術(shù)的觀念，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注人力資源的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展走向國際成為可能。
關(guān)鍵詞：
人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰(zhàn)略”一詞最先應(yīng)用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應(yīng)的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應(yīng)的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應(yīng)自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問題及對策
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應(yīng)的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足。現(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應(yīng)該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。（2）加強企業(yè)文化建設(shè)。加強企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應(yīng)不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)的重要意義
1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
2.調(diào)動企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務(wù)和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢.
參考文獻
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第3篇
關(guān)鍵字：人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略性思考程序方法
中圖分類號：E81 文獻標識碼：A 文章編號：
一、戰(zhàn)略性規(guī)劃介紹
戰(zhàn)略性規(guī)劃是指主體既領(lǐng)導者或規(guī)劃者在本組織目標和遠景的指導下，從本組織的長遠利益出發(fā)，客觀、公正、充分地分析本組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件給本組織所帶來的機遇、挑戰(zhàn)，然后在此基礎(chǔ)上，制定出一套遠景規(guī)劃和具體的行動方案。戰(zhàn)略性規(guī)劃的根本目的還是實現(xiàn)本組織的組織目標和組織愿景。
戰(zhàn)略性規(guī)劃有以下兩個特點：
（一）戰(zhàn)略性規(guī)劃具有整體性，這是從橫向來看。戰(zhàn)略性規(guī)劃包含了如何實現(xiàn)本組織的組織愿景和組織目標。
（二）從規(guī)劃的縱向來看，戰(zhàn)略性規(guī)劃具有長遠性。戰(zhàn)略性規(guī)劃所涉及到的是本組織的長遠利益、長遠目標和未來外部環(huán)境，而不是本組織的短期利益、眼前目標和組織現(xiàn)在的外部環(huán)境。
制定戰(zhàn)略性規(guī)劃一般有以下幾個步驟：
第一步：明確本組織的愿景。
本組織的組織愿景要描述準確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進行正確認識，這對本組織的發(fā)展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應(yīng)該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標是什么；第二、我們組織能夠為社會做出什么樣的貢獻；第三、我們組織為什么能夠存在。
第二步：觀察分析本組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。
組織的環(huán)境包括組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略性規(guī)劃時一定要全面認真地分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，判斷組織的外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)、威脅和機遇，同時也要分析出組織內(nèi)部條件的優(yōu)點和缺點，戰(zhàn)略性規(guī)劃必須全面反映組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，并利用組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，來保證組織的生存，促進組織向前發(fā)展。
第三步：確定組織的目標。
組織的目標，無論是近期的還是長遠的都應(yīng)符合以下標準：富有挑戰(zhàn)性，也就是能達到卻又不容易達到的，如果組織目標太過簡單，那組織在實踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標應(yīng)該可以和實際進行對比，能夠?qū)Ρ瘸鰜硎欠襁_到了目標，否則，組織就無法對本身進行控制、評價；可行性，組織的目標不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標不應(yīng)是抽象的原則或號召，應(yīng)該是具具體體的指標，如果組織目標過于抽象，對實踐活動就無法指導。
第四步：制定完善的組織目標體系。
組織目標體系由組織各分部的目標組成，具有多元化和多層次的特點，多元是指目標體系由多個分部的目標構(gòu)成，多層次則是指目標體系既有整體目標，又有局部目標，是一個“目標――手段”的鏈條。
第五步：對規(guī)劃開始實施并對規(guī)劃實施的過程進行控制。
戰(zhàn)略性規(guī)劃是對一個過程進行規(guī)劃，而不是一個單純的事件，戰(zhàn)略性規(guī)劃具有閉環(huán)性。戰(zhàn)略性規(guī)劃在實施過程中應(yīng)該建立一個評價體系，以控制戰(zhàn)略性規(guī)劃的實施。評價體系應(yīng)該包括：評價的方法、指標和相應(yīng)的糾偏體系。
二、人力資源規(guī)劃簡介
人力資源規(guī)劃是指主管人力資源的領(lǐng)導，在本組織愿景和目標的指導下，以現(xiàn)有的人力資源為基礎(chǔ)，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量，并分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進一步引導人力資源的管理和整個組織的運行相協(xié)調(diào)，保證人力資源部的目標和組織的整體目標相一致。人力資源部要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，保持人力資源規(guī)劃和組織規(guī)劃的一致性，促進組織目標的實現(xiàn)。
人力資源部如果要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，那么必須用戰(zhàn)略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰(zhàn)略的高度上對人力資源進行規(guī)劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標和組織的整體目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在規(guī)劃人力資源時，要用戰(zhàn)略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統(tǒng)籌內(nèi)部條件、適應(yīng)環(huán)境的能力也十分有利。人力資源規(guī)劃要想實現(xiàn)戰(zhàn)略性思考，必須注意以下幾點：
（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環(huán)境、內(nèi)部條件、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標和愿景等。
（二）高層領(lǐng)導的大力支持。
（三）人力資源規(guī)劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強交流與溝通；
（四）要分析組織經(jīng)營業(yè)務(wù)對人力資源提出的要求；
（五）分析人力資源規(guī)劃實施后所帶來的正負兩方面的影響；
（六）要把組織經(jīng)營所定的目標轉(zhuǎn)化為人力資源規(guī)劃的目標；
（七）完善對人力資源的控制。
三、人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性思考的方法和程序
對人力資源規(guī)劃進行戰(zhàn)略性思考要求規(guī)劃者以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、目標為指導，結(jié)合人力資源本身的特點，戰(zhàn)略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統(tǒng)籌人力資源供需，努力實現(xiàn)人力資源供求之間的平衡，促進組織整體目標的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃的程序是一個閉合環(huán)，首尾是相接的。
認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標
分析組織目標對人力資源的影響
制作組織需要人力資源的清單
分析組織內(nèi)部對人力資源的供應(yīng)能力
分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題
制作人力資源供給名單和計劃
制作戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施細則和相應(yīng)的控制體系
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃開始實施，并進行控制跟蹤
糾錯體系開始發(fā)揮作用并重新開始認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標
（一）認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標：
人力資源部只有充分、全面地認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標，才能制定出能有效協(xié)調(diào)人力資源和組織關(guān)系的戰(zhàn)略性規(guī)劃，才能保證戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對組織目標的實現(xiàn)起積極作用。
（二）分析組織目標對人力資源的影響：
人力資源部在充分、全面地認識到了組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標后，還要充分地認識到組織目標對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，并努力支持和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施。
（三）制定清單：
人力資源規(guī)劃任務(wù)的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統(tǒng)籌兼顧，動態(tài)地、全面性地考慮因組織發(fā)展和人動而帶來的人力資源需求的變化。
（四）分析組織內(nèi)部對人力資源的供應(yīng)能力
人力資源部在編制清單后應(yīng)立即著手從各方面考慮人力資源的供應(yīng)能力，編制組織內(nèi)部供應(yīng)人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續(xù)計劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。
（五）當組織內(nèi)部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。
（六）在以上工作做完后，人力資源部則應(yīng)開始制作人力供需名單和計劃。
（七）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃需要編制一套嚴格的實施細則并由相應(yīng)的控制體系進行控制
（八）當上述工作做完后，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就可以開始實施了。
（九）人力資源規(guī)劃是一個閉環(huán)程序，最后一步也是第一步，人力資源部應(yīng)該持續(xù)的審視組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標和愿景，并進行相應(yīng)的修改，使規(guī)劃能夠有效運作實施。
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