企業采購與供應管理范文
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第1篇
企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。很多現代企業的成功，與有效的采購和供應管理，有著密不可分的關系。企業通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用, 可以使企業降低成本，加速資金周轉效率，提高企業經營質量。
一、企業傳統采購模式存在的問題
1、存在“物資供應是簡單的持幣購物”的錯誤觀念。企業物資分類太粗糙，儲備“大而全、小而全”和重供輕管的思想。被動服務觀念根深蒂固，不注重物資功能價格比，，防范風險的意識低。有的企業領導親自指定供貨商，有的無計劃采購，還有的直接與商家簽訂合同等，違規采購現象普遍存在。企業過分強調成本控制目標，選擇的同類物資供應商數量大，用激烈的市場競爭來壓制供應商。
2、供應商的選擇不當，沒有對供應商進行準確分類定位,進行分類管理。企業要維持正常的生產經營，必須有合格的供應商，來提供各方面的物資。如果企業局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才想到的進行供應商的選擇的話，浪費了時間和金錢，還很難找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的考察，導致供應品不能很好的滿足企業的生產需要。
3、沒有真正站到供應鏈的角度來衡量供應商的價值。以本企業為利益中心，不考慮供應商的情況，把供應商當成企業利潤的侵蝕方，看作為競爭對手，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，供需雙方之間存在競爭博弈關系，因此站在這種角度思考，企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系，供應商的發展情況對自身的影響。
4、對供應商缺乏有效的控制監督、績效評價和反饋機制對于供應商的有效的控制監督、績效評價和反饋也是困擾本企業的一個難題。如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為采購方思考的方向。對供應商進行正確的績效評價，開展有效的反饋，也是非常重要的，有利于雙方維持長期的合作關系。
二、完善企業采購與供應管理的途徑
1、完善采購管理系統和控制流程
(1)對貨物供應商實施分類管理。以常用的ABC法為例對礦用物資來分類。A類物資一般需要考慮大的供應商，而B、C類物資，中等規模和小的供應商會比較合適。所以我們需要為不同類別的物資選取各自合適的供應商。將礦用物資分類，對不同的物資分別選取適合各類物資的的供應商,并有一套合適的選取供應商的方法。最終與選好的供應商建立長期合作伙伴關系。
(2)采購環節和流程的控制
①采購環節是企業經營管理中較為薄弱的一環, 因此要從以下方面建立采購控制流程: 要實現所購物資與信息同步入庫, 杜絕物資外流現象的發生, 必須從入庫、庫存控制、采購管理系統、應付賬款系統及信息流程等方面同時入手; 實行財務、審計雙管齊下,在采購過程中，要增加透明度, 必須做到行政監察、財務審計、制度考核同步進行，才能使財務審計起到行之有效的作用，杜絕采購回扣現象的發生。
② 完善商品采購流程具體途徑。商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。基于信任和彼此間的信息溝通, 建立起與供貨商的合作關系和采購比價系統, 可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表, 通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期等參數, 降低交易成本, 提高企業的生產效率和經濟效益。
③建立健全采購指標的評估體系。采購人員所采購的材料物資、采購的商品組合，會影響企業的整體利潤，因此，建立健全采購績效評估指標很重要。分別對A，B，C類物資或者是按照其它分類方法得到的各類物資分別建立不同的供應商評價指標體系。指標包括價格、質量、服務、業績等，其它方面如供貨能力、信譽、技術等也要有指標可以考核。要根據不同類物資的特點來建立煤炭企業的供應商評價指標體系。以供應商的規模，產品質量，價格，售后服務，資信等方面，制定科學規范的評價機制，確保“產品質量好，價格低，公司實力強，信譽高”的供應商作A類準入，優先參與招標或比價采購，保證采購物資的優質低價，逐步建立起穩定的供應商隊伍。
2、提高采購人員的綜合素質
(1) 提高采購人員的道德素養。采購工作，由于沒有固定的規則，而且采購行為稽查困難，很大程度上依賴于采購人員的自覺和自我控制，采購工作成為了一項“道德工作”。因此，一個采購員應有的基本素質，應該是覺悟高，品行端正。做好采購工作的前提，就是擁有較好的思想品德，不貪圖個人私利, 處處為企業著想，采購人員應做到誠實信用，愛崗敬業。擁有誠實品格，才能不被利益所誘惑, 才能經受住各種腐蝕，為企業創造效益。
第2篇
關鍵詞：供應鏈；環境；采購管理
現代企業的競爭不僅僅涉及到產品質量領域和服務工作領域，更是涉及到企業生產的上游部分――供應和采購環節，在競爭中，擁有穩定的供貨渠道、能采購到質優價廉的原材料就意味著這家企業在行業中具有一定的比較優勢，能夠脫穎而出，在同行業中保持著成本競爭優勢。市場環境中，企業與企業之間都存在著必然的聯系，一家企業的產品也許就是另一家企業的原材料，企業的生產和采購不是孤立完成的，而是在相互補充、相互交往的市場關系中完成的，企業要保持穩定的材料供給渠道、確保采購工作順利完成，就需要重視供應鏈建設，供應鏈環境中，企業采購任務的制定和完成也出現了新的要求，供應鏈建設有助于提升企業采購的管理效率。
1 供應鏈建設
供應鏈這個概念，最早運用于軍事領域，指的是軍方的后勤供應，后來有學者把這個概念引入到商業領域，在隨后的商業實踐中，供應鏈的運用明顯提升了各個企業之間的聯系程度，這個鏈條之中的企業可以從這種相互聯系的關系中獲取一定的收益。
1.1 供應鏈加強了各個企業之間的有機聯系
供應鏈強調的是圍繞著核心企業所產生的網絡關系，一家核心企業的供應鏈條上，往往有眾多的不同類型的企業，直接或間接地為核心企業服務，同時每個企業之間又是密不可分的。這種鏈條式的商業網絡明顯加強了企業之間的有機聯系，可以有效實施信息共享，減少生產和銷售的盲目性，節省社會資源，避免不必要的浪費。各家企業就可以跨越組織界限，相互聯結、依存、滲透和互動，在跨組織的整體運作中實現所有成員共贏的共同目標。
1.2 供應鏈可以加深各個企業之間的合作程度
自有資本主義生產實踐相關經驗告訴我們，缺乏有效的溝通和合作的市場環境中，企業之間競爭的加劇，使得各個企業千方百計擴大產量提升占有率，這就增大了社會生產的無序狀態，最終導致經濟危機的發生。社會總體生產需要有一定的宏觀規劃，各個企業之間不應分開生產，應開展一定程度的社會合作。供應鏈就是一切企業相互合作的最好形式，通過信息分享和總體規劃的制定，避免了無序競爭，使社會生產在一定程度上處于可控狀態，避免出現大幅度的生產過剩。
1.3 供應鏈可以提升整體經濟實力
單獨一個歐洲國家，無法跟美國抗衡，但眾多歐洲國家組織起來變成歐盟，就具備抗衡美國的實力了。這種做法在商業領域同樣適用，單一的企業往往承受不起過于激烈的競爭，但這些起來組合起來結成供應鏈，就增強了總體實力，產生了集體合力。供應鏈系統的各個節點選擇是遵循強強聯合的原則，集聚最具市場競爭力的經濟資源，通過相輔相成，和諧共融的企業資源和能力的整合，發揮整理功能，將單一企業的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優勢。
2 供應鏈環境中采購管理的實施原則
供應鏈是把利益相關、產品互補性強很強、聯系效應密切的企業組合在一起，通過集體的力量形成競爭合力，增強抗拒市場風險的能力。處于供應鏈上的企業由于產品的關聯度很高，這就給相關企業的采購工作帶來了便利，故此，供應鏈環境中相關企業應按照以下原則來實施采購管理：
2.1 就近原則
采購管理是供應鏈管理中非常重要的一個環節，一般來說，生產型的企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業以就近原則采購原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及時送達目的地，減少等待時間，無形之中增加了生產時間。
2.2 合作原則
處于供應鏈的企業，不再是單獨的生產個體來開展采購工作，這一工作可以納入整體管理范疇。供應鏈管理模式下采購管理的改善，不僅要涉及企業內部操作流程的改善，還要關注企業外部資源的管理，關注供應鏈整體運行效率的提高和成本的降低。供應鏈環境中的企業應加強信息的共享與溝通，力求雙方利益的最大化，把相關企業的采購數量、種類、規格進行匯總，實施集中采購和統一采購，通過批量化的訂貨方式實現原材料價格的最低化，這就可以在整體上降低采購成本，進而降低企業的生產成本。
2.3 分類管理原則
處于供應鏈環境中的企業，采購的工作的任務重壓力大，是一個不爭的事實。對每一種企業而言，所需要的原材料的數量和種類都數以萬計，這些材料如不實施有效管理，很容易出現差錯，耽誤了正常的生產活動。供應鏈環境中的企業的相關企業可以按照分類管理的管理，把不同企業所需的種類相同的原材料歸納起來，還可以按照原材料的重要程度、訂購的難易程度、采購距離的遠近、價格的高低、供應商的誠信情況等因素進行分類，每種類別的原材料實施專人負責，加強采購工作的宏觀管理，減少盲目性，避免重復采購和無效采購，保證正常生產的需要。
3供應鏈環境中采購工作的具體實施策略
3.1 挑選優秀的供應商
供應商誠信度的高低，直接關系著采購任務的完成情況。供應鏈環境中的企業，可以互相成為供應商，一家的產成品成為另一家企業的原材料，或者是某幾家企業專門生產原材料，這是最優選擇。如果要選擇環境之外的供應商，這些企業應成立一個跨部門的考核部門，部門組員以來自采購、質檢、研發、生產及技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主，小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系，根據這種體系來挑選、甄別供應商，一旦確定合適的目標后，應與之建立長期的合作關系，通過法律的力量來約束雙方的行為。
3.2 建立聯合采購工作小組
批量進貨、大宗數量的采購能有效降低原材料的進貨價格，這種經驗已被一些企業集團積極采用。供應鏈環境中的一些企業也應加強采購工作的宏觀管理，通過擴大總體采購量來獲取更多的折扣，降低生產成本。每個企業的采購負責人應加強溝通，這些人可以建立聯合采購工作小組，協調、管理、分類各家企業的采購工作，認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商商談簽訂準時化訂貨合同，向供應商發放免檢簽證等，有效降低不必要的采購支出，避免采購浪費。
3.3 制定周密的總體采購計劃
供應鏈環境中的每家企業應定期上交預期采購工作量，便于這些企業制定周密的總體采購計劃，確保準時化采購策略得以有效實施。制定嚴密的采購計劃首先要分析各家企業的生產制造流程，根據流程以及歷史數據推算出采購產品的品種、數量、最小庫存量等數據，然后根據相關分類法對不同產品進行分類，制定出相應的采購計劃，確保采購計劃周密、嚴格、準確，滿足每家企業的實際需要。
總之，現代經濟形態中，供應鏈是一種有效的企業組織形式，一些企業處于某種戰略需要的考慮，組合在一起，依靠組織合力來迎接市場競爭，實現雙贏、所有企業均能分享到一定利益的目的。供應鏈環境中企業的采購管理工作也有相應的實施策略，按照這些策略開展采購工作，可以確保任務的順利完成，滿足企業生產需要。
參考文獻
第3篇
關鍵詞：礦山企業；采購管理；供應鏈管理；供應管理
隨著礦山企業的發展壯大，單一企業管理礦山數量的增多，一些礦山企業的內部專業供應部門，逐步演變成為獨立的公司，繼續服務于礦山企業，形成了支撐礦山企業發展的供應鏈服務。從演變過程看，以往礦山企業的供應管理，主要針對礦山機械設備（坑道鉆機、鑿巖機、采礦臺車、顎式破碎機、電磁除鐵器等）、設備備件、支護材料、油品供應。當前，礦山企業的供應鏈管理已經涉及諸多方面和專業領域，比如：設計院、造價所、機械修理廠、物資采購公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務）、地質勘察等專業化配套的公司。如何管理好這個供應鏈，成為影響礦山企業能否良好發展的重要課題。
1礦山企業中的“小采購”和“大采購”現狀
礦山企業的采購管理工作分為“小采購”和“大采購”兩種狀況。
1.1“小采購”以訂單為對象，“大采購”以供應商為目標
采購管理是包括訂單管理和供應商管理。“小采購”著眼于訂單，主要是日常事務跟蹤的任務，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等；“大采購”是把著力點放在供應商上，通過事前篩選、事中考核、事后評價、跟進引導、共同發展等手段，對供應商進行全過程、持續性的長期管理，提高供應商的服務能力，最大限度激發其主觀能動性，充分發揮供應商的優勢，以使企業得到最佳的服務。具體到礦山企業的實際運營中，“小采購”與“大采購”之間有著更為明顯的不同。比如，當礦山機械設備及備件因質量不合格或者規格不一致出現問題時，“小采購”最簡單有效的處理途徑就是聯系供應商，由供應商更換新的、符合標準需求的產品。但是，如果問題是供應商自身的內部管理、產品設計、品控標準等方面問題造成。那么，由于“小采購”的管理觸角無法延伸至供應商內部，也就無法從源頭消除問題，無法阻止類似問題不斷重演，不合格的設備及備件依舊會出現在礦山現場、始終會影響企業的生產效率。此種情況下，“大采購”的優勢愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應商的組織、流程、系統層面，指導監督供應商自查問題、自挖潛力，無機可施時，還可以直接更換供應商。這樣，通過解決供應商層面問題，企業就可以從源頭上推動設備、備件等訂單層面問題的根本解決，爭取主動和利益的最大化。
1.2“小采購”是事務跟蹤管理，“大采購”是戰略資源管理
在“小采購”模式下，采購業務人員主要把精力花在采購交易訂單的各個環節中，特點是跟采購平臺和ERP操作聯系緊密。“小采購”盡管也涉及供應商管理工作，但主要是采購訂單業務操作層面。導致選擇的供應商只能滿足部分技術指標的要求，而不一定能滿足大規模生產的要求。經營管理部門主要負責供應商管理。從而，“小采購”做的就是訂單事務的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應商高層營銷人員建立平等伙伴關系。在“大采購”模式下，采購業務人員更側重供應商的戰略管理，把精力花在開發和維護供應商關系管理層面。“大采購”盡管采購平臺和ERP的操作相關甚少，但借助采購各種報表和數據分析來篩選和維護供應商，是實實在在的數據使用者。“大采購”的特點，即聚焦供應商，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單層面的問題；管理供應商這一戰略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動管理需求，通過理順需求來理順供應。
1.3“小采購”管過程；“大采購”重需求
“小采購”是按流程走，特別注重過程，而不是結果。比如：某A礦需求是采礦臺車2輛，某B礦也需要采礦臺車2輛，最后買得是不同品牌的4輛采礦臺車。采購人員只是執行，圍繞訂單轉；只關注了采購臺車的招標過程程序合規，或是單一指標驅動，只關注局部優化或價格，犧牲了交付、質量和服務。“大采購”是管理需求，圍繞需求尋找合適的供應商，根據公司采購戰略，圍繞供應商管理好它們的績效，即戰略尋源和供應績效。部分礦山企業的供應鏈管理盡管賦予了采購有了供應商管理的職責，卻沒有相應的權利和資源，依然把討價還價的能力作為衡量供應商管理的主要標準。這既管不好需求，也管不好供應，“大采購”體系根基尚未扎牢。
2筆者從“小采購”到“大采購”的嘗試
以筆者所在的礦業公司為例。近年來，隨著礦山工程量的持續增加，為順應計劃經濟內部供應鏈的內在關系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業化公司—礦山工程公司，這是內部協同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產性工人數量及生產技術不足以滿足業務需要等原因，只得再將部分工程以專業分包的形式外包出去或者以勞務分包的方式獲得工程勞務服務。目前，礦山工程公司在工程外包過程中遇到的問題是，外包項目每年均簽訂新的合同，合同金額若達到法定招標限額，就需要重新招標。重新招標一方面需要時間履行程序（在一定程度上對工程工期會產生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續中標都是未知數，井下分包隊伍穩定性若不能得到保障，會影響該分包商持續投入各種設備物資的積極性。若招標結果確定需要更換外包隊伍，那就面臨新舊隊伍交接的問題，老隊伍清理設備物資退場，新隊伍進場需要熟悉現場情況，都需要相當一段時間，勢必會影響到工程建設的順利進行。鑒于上述情況，由于凡是達到規模標準的工程分包項目均無法規避招標，公司從保持分包商穩定性的角度出發，從合同期限匹配以及招標文件設計兩方面入手。一是通過將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩定。目前礦山公司主要承攬各生產礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對外分包的業務期限相應也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當延長合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價合同，并在合同中明確約定調價機制。二是通過做好招標文件相關約定，既充分體現競爭性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊伍的需要。凡是以公開招標方式引入分包商的，在招標文件中明確：如果建設過程中需要更換隊伍，可按推薦中標候選人的排序直接進行委托。此種做法的合規性在于，程序公開且價格具有競爭性。因此，在需要更換隊伍的時候，可不再重新招標，只需依照招標文件的約定，即可滿足要求。同時，持續完善管理制度。一是重點對分包商的資格準入與選用、合同簽訂與履約、考核與評價環節進行管控，并對五礦礦業、礦山工程公司以及項目部各級在分包商管理中所擔負的職責明確界定。二是明確對分包商實施集中準入、集中選擇、集中年審及集中；統一管理流程和統一評價標準。三是規范分包業務從合同簽訂與履約、驗收與支付、考核與評價全過程的管理。特別是在分包商的考核與評價方面的細化。
3結束語
近年來，多數礦山企業正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進。礦山企業的采購管理不再淤泥于傳統計劃供應，采購管理的重心也從對采購訂單的處理轉為對供應商的管理，逐步從“小采購”向“大采購”邁進。
參考文獻
[1]唐亮.供應鏈管理中的小采購和大采購[J].東方企業文化，2012
[2]劉寶紅.采購與供應鏈管理[第三版]—一個實踐者的角度[M].機械工業出版社，2019
