人力資源的優化范文
前言：我們精心挑選了數篇優質人力資源的優化文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
社會經濟體制的轉變勢必會使人力資源的配置模式出現不同，并且隨著市場經濟的發展逐漸由計劃性的人力資源配置轉變為以市場為導向的主動配置，市場化模式不斷成型，這種模式的轉變是時展的必然產物，對于我國未來合理的人力資源配置模式產生了深遠的影響。
一、配置模式轉變的意義
在以往計劃經濟的環境下，我國人力資源的配置主要是附帶在生產要素的分配上，主要由政府部門采取強制性手段對人力資源進行分配。這種方式主要依靠政府部門的主觀發揮，而沒有體現出人才資源的自主性，雖然在計劃經濟特定的環境下起到了一定的效果，但是也存在諸多的弊端，主要體現在以下方面：第一，盲目的提高就業率，實行全面就業政策，雖然使得上崗率得到了大幅度提高，但是往往是低工資的待遇標準，人員的工作效率普遍不高，尤其是企事業單位當中人員往往無事可做，還有一些人雖然在工作崗位中掛名，但其實際上已經處于失業狀態；第二，被分配人員的自主性被抑制，只能被動的接受政府的指令，這就導致人力資源的需求和供給出現脫節，為人力資源的合理化配置造成了阻礙；第三，在制度上存在明顯的缺陷，主要體現在戶籍管理制度以及人事管理制度僵硬，為科學合理的人員流動設置了障礙，人力資源的價值沒有得到最大程度發揮；第四，政府單方面負責對于人力資源的培養和投資，但是這必須依據較強的經濟基礎，如果經濟能力有限，那么人力資源的整體素質就難以得到提高。
二、加強人力資源配置高效合理性的有效措施
（一）樹立法律的權威性。人力資源的合理配置的關鍵在于人力資源運行的協調管理，政府應該依據市場規律為人力資源的配置創造良好的環境，主要應從以下方面開展。第一，將人力資源的配置上升到法律層面，以權威性來矯正人力資源市場的不良發展。目前我國對于人力資源市場的法律法規還存在一定的缺陷，主要是因為政府對于市場的把握的有效性還不足。人力資源的立法必須在法律的引導下進行針對人力資源市場的基本屬性進行調控，必須完善相關的職業中介法、保險保障法、勞動仲裁法等，以中國的國情為基本出發點，將人力資源市場的法律法規融于社會主義經濟體制當中，以宏觀調控來進行人力資源的開發和培養，最大程度避免人力資源市場出現混亂的情況。
（二）統一人力市場的管理體系。由于我國經濟體制的轉型較為迅速，這也導致就業市場的轉型存在滯后性，一些相關的中介結構和服務部門還沒有建立起來，影響了就業市場的正常運轉。因此必須增強全面管理的力度，摒棄當前部門分離的槍口，優化人員的組成結構、市場流向，尤其是重點行業的人員必須重點考慮，讓人力資源市場具有競爭性、公平性以及開放性，從而加快向市場化人才配置的轉變。政府還應該樹立正確的服務意識，協助服務體系的建立，包括職業中介、指導以及培訓，從事為人員提供能力鑒定服務，讓整個市場化服務走向成熟，最終提高人力市場的管理水平。
（三）完善人力資源供求信息網。為了讓社會人員可以直觀、及時的了解當前市場的變化情況，必須向其準確的反映出市場信息。人力資源供求信息網是人力資源有效配置的基本前提。目前我國信息技術還處在快速發展階段，但是整體水平不高，因此導致信息傳播面受限，有些經濟落后的地區這一缺陷體現的更為明顯，因此必須實現人力資源信息的全面共享，體現信息對人力資源的導向作用，減少人員盲目跟風導致的問題。
（四）加強人力資源培訓力度。首先應該拓寬教育事業的教育面，利用政府的職能組織人員接受系統的培訓，只有提高人力資源隊伍整體的素質，才能夠實現人力資源的合理配置，但是市場經濟具有不穩定性，這一點也導致培訓工作棉鈴前所未有的難度。對此必須結合人力資源的特殊性，多渠道的發展教育培訓事業，在社會上進行推廣宣傳，與民辦教育合作共同辦學，使培訓機構的構成為政府為主體，社會為資金來源的模式。而培訓的內容、教育方向以及教學目標都要圍繞對于勞動力市場的深入研究開展，在此過程中政府起到引導的作用，不斷的健全教育設施以及培訓網絡，為人力資源的素質提高奠定堅實的基礎。
（五）健全社保政策。人力資源市場的主體以及配置的對象都是人力資源，因此加強對這部分群體的基本保障也是政府部門必須要履行的責任，政府部門必須將人力資源的社保制度作為重點工作來開展，尤其是社會保險、社會福利等幫扶政策，讓人力資源的后顧之憂得以消除。在政策的制定方面，要注意以下幾點：第一，統一制定社保制度，保證所有的人力資源都能夠享受到同等的國家福利；第二，同時根據崗位性質和行業性質進行針對性的保障方法，有必要讓一部分特殊崗位享受額外的社保制度，同時根據崗位的高低來決定社保的高低；第三，形成一個具有資金籌集以及運營的社保管理體制，由個人、企業以及國家共同承擔社保的費用，避免單方負荷所產生的過大壓力。
三、總結語
總的來說，人力資源是否合理配置與社會經濟發展息息相關，而隨著經濟制度的轉變，我國人力資源的配置模式也變為市場化的人力資源配置，這種配置方式具有一定的先進性，能夠避免傳統單一行政干預產生的問題，但是政府部門還是應該發揮出宏觀調控的作用，為人力資源市場創造更好的條件，以進一步提高人力資源配置的合理性和科學性。
參考文獻：
第2篇
關鍵詞：人力資源 優化 采油三廠 效果
一、采油三廠人力資源概況
目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業技術人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1．員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數，這與油田快速發展，需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2．員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下，管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足，個人綜合素質有待提高，非權力性影響力不足，影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要，積極性和創造性沒有得到充分發揮。
3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。
以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展，這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優化人力資源的具體做法
經過幾年的發展，采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創新，凸現了“一剝離，五優化，一考核”的管理特點，為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。
（一）“一剝離”即引進社會化服務，實施輔助業務剝離
2005年以來，采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求，逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現狀。
（二）實施“五個優化”，促進人力資源有效管理
1．配置優化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人；從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2．改革優化。2002年以來，采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度，精簡了部分機關和后勤生產輔助人員，緩解了新區和生產一線對人員的需求，嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。
3．管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境，從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面，通過拓寬專業技術人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調動了廣大員工的工作積極性，為其實現自身價值提供了舞臺。
4．素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力，建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育，增強了全體員工對教育培訓的重視程度，大幅度提升員工的整體素質，為員工今后發展創造條件。
5．技術優化。自2004年以來，采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功，逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用，可以對周邊環境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。
（三）實現績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力
1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創造優越的環境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性；充分發揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。
第3篇
論文摘要:文章分析人力資源優化的內涵,結合采油三廠人力資源實際情況,探討采油三廠人力資源管理的困因,采油三廠優化人力資源的具體做法,總結采油三廠人力資源優化管理的效果。
一、采油三廠人力資源概況
目前,長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人,其中女員工1866人,男員工3410人。按崗位類別劃分,管理人員887人,專業技術人員280人,操作人員4109人。按用工形式劃分,合同化員工2713人,合同制員工2003人,其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1.員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構,不是獨立法人,不具備招收員工資格,上市公司嚴格要求控制員工總數,這與油田快速發展,需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2.員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下,管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足,個人綜合素質有待提高,非權力性影響力不足,影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要,積極性和創造性沒有得到充分發揮。
3.陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下,采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺,在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后,人員的進口被堵死,油田卻空前快速的發展,這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。
以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展,這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置,在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優化人力資源的具體做法
經過幾年的發展,采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸,“十一五”期間,原油產量將跨越300萬噸,向400萬噸沖刺,油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系,有效緩解人員緊缺的矛盾,采油三廠人力資源管理積極實施創新,凸現了“一剝離,五優化,一考核”的管理特點,為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。
(一)“一剝離”即引進社會化服務,實施輔助業務剝離
2005年以來,采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求,逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式,將后勤管理社會化,有效緩解了勞動力緊缺的現狀。
(二)實施“五個優化”,促進人力資源有效管理
1.配置優化。從2002年以來,采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人;從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人;在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制,使266人通過競聘走上了一般管理崗位,有82人走上了科級管理崗位,從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求,為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2.改革優化。2002年以來,采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度,精簡了部分機關和后勤生產輔助人員,緩解了新區和生產一線對人員的需求,嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。
3.管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念,采取教育引導,政策激勵,活動熏陶,感情凝聚的方法,努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境,從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面,通過拓寬專業技術人員的激勵,組織面向全廠各類員工的公開招聘,建立操作人員技能等級管理的辦法,調動了廣大員工的工作積極性,為其實現自身價值提供了舞臺。
4.素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力,建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育,增強了全體員工對教育培訓的重視程度,大幅度提升員工的整體素質,為員工今后發展創造條件。 轉貼于 中 5.技術優化。自2004年以來,采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套,在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功,逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統,為人力資源挖潛提供了有效的空間,減少了用工,工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用,可以對周邊環境進行觀察,有效彌補了人員管理的缺陷。
(三)實現績效量化的人性化管理,深入挖掘人員潛力
1.建立崗位激勵機制。一是在人才使用上,實現能者有其崗。要敢用人,即揚長避短,敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上,將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人,即知人善任、用人之長,根據人的能力選配合適的崗位,進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人,有容才之德,盡力為人才成長創造優越的環境,讓真正有能力的人有適合自己能力的事做,有創新的事做,有在本崗位出成果的機會,這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上,作到能者有其享。人的需求是多層次,因此要針對不同個體不同的需求,善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性;充分發揮精神激勵的作用,給每個員工以充分的尊重,加強企業文化建設,增強員工對企業的認同感。
2.建立科學、公開的績效考核系統。通過建立和完善各項企業管理制度,使考核評價有可靠的標準;認真做好生產與工作數據的收集與整理,為考評提供客觀依據。在實際操作過程中,要選擇“有事業心,作風正派,辦事公道,堅持原則,大公無私,具有一定文化程度,有一定工作經驗”的人員參加考核小組,分崗位、分工種進行考核。要提高對員工的全面綜合評價,判斷他們是否稱職,并以此作為人力資源管理的基本依據,切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。
3.建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實現了以往企業“發”工資到現在員工自己“掙”工資的意識形態的轉變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權下放和監督指導”的分配制度。針對不同部門,采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責任和貢獻大小適當拉開差距,獎懲過硬,按時逐月兌現;按一事一議的原則,實行當期一次性特別獎懲;對目標達成高、績效實現好的獎勵兌現;對未完成考核目標的,同比例扣減過硬。
四、采油三廠人力資源優化管理的效果
1.人均產油量逐年增長。隨著生產建設規模的不斷擴大和人力資源優化戰略的實施,采油三廠的原油產量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬噸,原油產量增加了61.28%,而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人,增幅僅有25.56%,使該廠人均產油量保持了逐年增長良好態勢,體現了人力資源優化管理的實效。
