科研項目進度管理范文

前言：我們精心挑選了數篇優質科研項目進度管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：進度 管理工具 方法

各類醫學科研項目或多或少存在不能按期完成的問題。這或許是由于醫學科研項目不象商業性項目直接與經濟效益掛鉤，不存在延期一天就要罰款多少的風險，其能否按期完成似乎關系不大。實際上，作為生命科學組成部分的醫學科研項目由于與人類的健康休戚相關，其早一天結束，研究成果就可早一天應用于臨床診療工作，也就能盡早地減輕或解除患者的病痛。

在諸多影響項目進度的因素中，進度管理的工具過于單一，對于項目進展情況的監控點太少是其中重要的原因之一。我們應將成熟的、科學的項目進度管理工具和方法引入到醫學科研項目的進度管理中，加強項目的過程管理，確保項目按期完成。

項目管理是二戰后期發展起來的重大新管理技術之一，現已形成完整的學科體系。項目時間管理作為項目管理九大知識板塊之一，它是保證項目按期完成、合理安排項目所需資源、節約項目成本的重要措施之一。項目時間管理的核心問題就是項目進度問題。

項目進度管理的工具和方法有多種，其中與醫學科研管理工作密切相關、對醫學科研活動最有指導意義要推甘特圖、里程碑圖、掙值分析法、S曲線這四種。

1.四種項目進度管理工具的簡介

1.1 甘特圖

1.1.1簡介

甘特圖又稱橫道圖。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定進度的一種工具和方法[1]。它以一段橫向線條表示一項工作，橫道的長度代表活動的工期。通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項工作的起始、結束時間和先后順序，整個進度計劃都由一系列的橫道組成。

甘特圖的橫軸表示項目的總時間跨度，細分為時間增量（如日、周或月），縱軸包括一個構成項目的活動列表，列表按時間順序排列。

甘特圖不僅能展示項目的計劃進度，還能同時展示項目的實際進度，便于管理部門和項目組及時掌握項目的進展情況，并針對出現的偏差，采取必要的措施，確保項目的順利實施。（如下圖1所示）

從圖1可以看到，活動1實際開始、結束時間都比原計劃晚；活動2實際開始、結束時間都比原計劃早；活動3在項目組匯報進展時，還沒啟動。

從甘特圖中我們不僅可以了解已結束的項目活動的完成情況，還可以了解正在執行的項目活動的進度情況以及是否應采取相應的措施。例如，從圖1中我們可以看到，活動3進度滯后，若不采取必要的措施，該項目最終勢必延期。

1.1.2 特點：

具有簡單明了、容易繪制、容易閱讀的特點，因而，它有極佳的可視性[2]。在使用甘特圖進行項目進度控制時，哪項工作/活動與進度計劃一致、哪項工作/活動進度提前或滯后都能一目了然地反映出來，從而使項目團隊和管理部門能夠及時發現并處理出現的進度偏差，確保項目的順利實施。因此，甘特圖可在各類醫學科研項目的進度管理中推廣應用。

1.2 里程碑圖

1.2.1 簡介

項目從建立到結束的整個生命期內會發生很多事件，最重要的事件被標明為“里程碑”。這些里程碑用于測量項目已獲得的進展和與控制項目相關的績效[3]。這些重要事件是零工期活動，只是代表存在于項目中的一個確定狀態。

下圖2是從眾多醫學科研項目中抽象出來的計劃里程碑與實際里程碑對比圖。

從圖2我們可以看到，實驗試劑的實際購買到位時間晚于原計劃，正式實驗的完成也晚于原計劃。即，通過里程碑圖我們可獲得一些相關的信息:某個項目活動該在什么時候完成、某個里程碑是否已完成；如果某個里程碑已完成，它是否是在延誤的情況下完成的；如果是，那么它與原計劃相比延誤了多長時間等。

1.2.2 特點：

能夠直觀地展示項目生命周期內關鍵的事件及其發生的時間，預示項目所取得的關鍵性成果。即，里程碑圖是以成果為導向，它不管完成某項任務需要花多少時間、人力或費用，它所關注的是在某一時間點某個任務或某一事件必須完成或發生。因此，它既可作為向上級匯報項目進展情況的主要工具之一，也可作為項目負責人向項目團隊和外包單位下達任務的重要工具。

1.3掙值分析法

1.3.1簡介:

掙值管理（Earned Value Management）是項目管理中重要的管理工具之一，被廣泛應用于項目管理的實踐中。目前，掙值管理已經成為現代項目管理中對進度――費用的執行情況進行績效評價考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：計劃值PV (Planned Value)、實際成本AC (Actual Cost )、 掙值EV (Earned Value)等。通過對上述相關指標的計算和比較，無論是管理部門，還是項目組都可對項目的進度和成本進行綜合、科學、客觀地評價。

1.3.2 特點：

將進度、成本綜合起來評價項目的進展，可對項目的進展情況進行量化，并且可預測項目進展的總趨勢，從而使項目組和管理部門在項目的進度、費用出現問題之前，及時采取措施予以糾正。

1.4 S曲線

1.4 .1 簡介:

應用掙值分析法綜合評價項目的進展時，計劃值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）等基本指標都是以文字表述的形式出現在進展報告中的，這種進展報告難免過于繁瑣、冗長。相比之下，S曲線就顯得更加簡潔、直觀。

項目的預算一般都有這樣一種規律：開始和結束階段的預算相對較少，而在項目實施階段的預算數額較大。因此，將項目績效評價的有關數據的累加值在圖形上標注出來，并連接成線，曲線經常呈S形，故稱S曲線(即使呈直線,仍稱為S曲線)。下圖3是某醫學科研項目1-8月的S曲線圖。

從圖3中我們可以看到，該項目1-8月期間代表實際成本AC的曲線一直高于計劃值PV，而掙值EV這條曲線又一直低于PV，說明該項目在1-8月期間成本超支、進度滯后。

1.4.2 特點:

S曲線的最大特點就是通過將計劃值、掙值、實際成本（或者只將其中的兩項）的累加值在圖上標注出來，直觀地、一目了然地顯示出項目的進度和資金的總體情況和發展趨勢，因而是掙值分析法中的一種重要輔助工具。

2.四種項目進度管理工具在醫學科研管理中的功能比較

資助方、科研管理部門、項目組是醫學科研項目管理的三個關鍵主體。上述四種項目進度管理工具相對于這三個關鍵主體而言，它們的管理功能和側重點又有所不同。

甘特圖對項目組而言，是項目進度匯報的首選工具，也是制定進度計劃及進度控制的重要工具；對科管部門而言，是檢查項目進度安排是否合理的首選工具；對資助方而言，是檢查項目進度計劃是否出現重大延遲的工具。

里程碑圖對項目組而言，是下達任務、項目關鍵點控制的首選工具；對科管部門來說，是進行項目進度檢查、關鍵點審查的首選工具；對資助方來說，是檢查項目進展情況的首選工具。

掙值分析法對項目組而言，是對項目成本和進度進行綜合管理的首選方法；對科管部門、資助方而言，均是對重大項目的成本和進度進行綜合檢查的方法。

S曲線對項目組而言，是項目進度和成本綜合控制及預測項目進度和成本趨勢的重要工具；對科管部門而言，是對項目進度和成本進行綜合評估的首選工具；對資助方而言，是檢查項目是否出現重大超支的工具。

3.根據項目的具體情況，有選擇性地應用項目進度管理工具和方法

借助以上四種項目進度管理工具和方法，可使資助方、科研管理部門、項目組三方站在同一平臺，用同一種“語言”（統一的描述、統一的圖表、統一的數字）共同管理項目，因而能有效地加強醫學科研項目的過程管理。

鑒于這四種項目進度管理工具和方法的管理功能和側重點有所不同，我們在實際應用中，應根據各項目的具體情況，適時地、有選擇性地加以應用。即針對不同級別的項目，進度管理工具的選擇上也應有所區別。例如，對于資助經費達到幾十萬元，甚至上百萬元的國家級、省級重大、重點項目，在進度管理方面，需要綜合應用本研究中引入的這幾種項目進度管理工具、方法；對于幾萬元左右的省級項目，進度管理工具的選擇上可相對簡單些，可選用甘特圖、里程碑圖、S曲線；對于一萬元以內的小項目，進度管理工具的選擇上用甘特圖、里程碑圖就行了。總之，今后在進度管理方面要做到“因項目制宜”。

參考文獻：

[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/

OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715

[2]中國（雙法）項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京：電子工業出版社，2006：245

[3]（美）格雷戈里T.豪根.項目計劃與進度管理[M].北京廣聯達慧中軟件技術有限公司，譯.機械工業出版社，2005: 26

[4]長青，吉格迪，李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優化研究[J].中國管理科學, 2006，14(2)：65.

作者簡介：

第2篇

關鍵詞：進度測量 偏差處理 項目總結

科研項目進度控制是指對科研項目在各個階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系，根據項目總體計劃目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施。在項目計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按照計劃要求執行，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整修改計劃之后再付諸實施，直至項目驗收合格。

通常情況下，在進度計劃的編制過程中不論考慮得多么周密，計劃在實施過程中，必然會因為不可預見的情況產生各種干擾因素和風險因素，使得項目難以按原定計劃執行。因此，項目進度控制就變得尤為重要。科研項目管理人員熟練地掌握進度控制方法，對于項目計劃的執行與控制是十分必要的。只有將項目進度控制貫穿于整個項目的執行過程中，才能做到真正的把控項目。

一、進度測量

要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應在的位置，我們現在所在的位置可以通過項目信息系統得到。這個系統必須為項目的四個約束條件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解項目的狀態就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術要求、工作是否按項目計劃進度執行以及項目的工作范圍是否發生變化。

科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進度通常是非線性的，可能是相當長的一段時間內工作只取得了微小的進展，然后突然加速，臨近結尾時進度又緩慢下來。所以知識型工作的進度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務的持續時間不應超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結束標志。對于軟件或工程設計來說，結束的標志是這項設計已經被同事們分析過了，大家一致認為滿足設計要求。如果任務是進行一次測試，結束標志就是那些能表明相關技術與功能的測試數據是否達到指標始數據要求。

項目進度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進展如何。我們必須了解自己進行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以內；如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒有明確標準的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。

（一）用掙值分析法跟蹤項目進度

掙值系統被項目管理者作為一種測量進度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量說明一個項目的運行狀態[3]。這些測量指標分別是：應該做什么，即計劃價值（PV）；已經做了什么，即掙值（EV）；投入的經歷和成本（AC）。

進度偏差（SV）=EVCPV；

成本偏差（CV）=EVCAC；

預算偏差（BV）=PVCAC。

跟蹤項目進度的頻率應該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一周時間完成的任務就需要每天檢查進度，要求每個工作人員檢查自己的進度，并要報告是否偏離了目標。

（二）進度的跟蹤策略

我們使用如下策略跟蹤項目的進度：

一是用圖形法跟蹤進度并預測趨勢；二是用表格法跟蹤進度；三是使用控制圖跟蹤進度。

跟蹤進度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數據，也是為了控制項目按照計劃進行。人們在跟蹤進度時常會犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應超過15秒；第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時的工時。對項目而言你需要準確地了解有多少時間花在一項任務上，以使你的數據庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進行估算。

二、偏差處理

在跟蹤項目進度時，必須隨時思考三個問題：

一是項目的實際進度；二是什么原因導致實際進度與計劃進度的偏差；三是應該采取什么措施糾正偏差。

對于第一個問題我們可以從信息系統中得到統計數據，這個數據基本上是準確的。然而對于第二個問題，顯然是不清楚，導致偏差的原因是什么？可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應該調查是不是大部分人都無法在規定時間內完成任務，如果是，說明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時間可以結束，就必須對執行任務的人或集體進行評估。

分析偏差時需要經常用到四重約束關系公式[4]：

C=f（P，T，S）。

如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本（增加資源）、縮減范圍或者降低質量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預算，也許能保持原計劃不變。

當出現偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來的目標上來、修改計劃以及完全取消項目。

三、項目變更控制

導致項目進度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負責人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導致項目范圍大大超出原來的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進行控制。

這種控制要通過正式的項目變更批準程序進行。當項目干系人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，并說明它將如何影響進度、費用、性能。并詢問是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進入正式的變更批準程序。

四、項目總結

項目總結有三種：狀態總結、設計總結、過程總結。每一種都有不同的用途。狀態總結主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預定時間安排和預定預算安排，項目范圍是否正確，質量要求是否良好；僅當項目中有設計的工作時，才需要進行設計檢查，如產品、服務或軟件設計。在設計檢查中確認：是否滿足說明書范圍要求；是否是用戶容易掌握和使用的；我們是否能生產出來。過程總結的重點是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個問題：什么是我們做的比較好的；什么是我們需要改進的。這通常也稱為經驗教訓總結。

（一）狀態總結

在狀態總結中，經常會評估項目，評估重點是項目進行中的軟硬件。并嘗試證實預期的最終結果是否能達成、收回投資的目標是否能實現以及產品能否生產出來等。

定期進行項目狀態總結的目的：

一是改進項目工作狀況及項目管理狀況；二是確保項目工作質量相對于進度及費用不是處于次要地位；三是及早發現問題以便能夠技術處理；四是查明其他項目應當用不同方式管理的方面；五是使發起人隨時了解項目情況。

（二）過程總結

過程總結的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續發揚。這并不是一種譴責懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結果，理解這一點非常重要。任何一個團隊開展工作都必須包含團隊的過程總結。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。

經驗教訓總結的重點是“過程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進。在進行經驗教訓總結中有一些誤區和陷阱。以下是使總結更有效的幾點建議。首先，當你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們如何表達他們的意見，以便建立團隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的；第二個原則是用客觀的措辭來表達你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。

五、進度總結報告

進度總結報告至少應包含以下幾點內容：

一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統來展示；二是未來狀態：這是對項目未來可能發生事情的預測；三是關鍵任務的狀況：特別是關鍵路徑上的重點工作要報告；四是風險評估：每一個會導致項目失敗潛在風險或其他的可能性是否已確認；五是總結制約因素：有什么因素限制了這次總結的有效性、有什么問題有假設、有沒有數據丟失/可疑或被修改的、在總結提供數據時，是否有人不合作。

當一個項目總結完畢，應該和其他團隊分享經驗教訓結果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑒到好的經驗。

參考文獻：

[1] 戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.

[2] 田振郁.工程項目管理實用手冊[M].中國建筑工業出版社，2006.

第3篇

關鍵詞：大科學工程 項目進度 關鍵資源

大科學工程項目，是指投資多，建設規模大且涉及多學科知識的大型科學研究項目。大科學工程的順利推進，對國家和社會的發展有著深遠的意義。大科學工程不僅能夠促進科技與經濟的結合，推動相關行業的發展，還可以給國家和社會帶來巨大的利益。然而，大科學工程項目通常是一些探索性的研究，整個過程可能充滿了不確定性。這給大科學工程項目的管理帶來巨大的挑戰[1]，大科學工程的管理很困難，其中、由于合作單位眾多，項目的進度管理尤其突出。

1 大科學工程項目進度管理研究現狀

項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展和項目最終完成的期限進行的管理。其目的是保證項目能在滿足時間約束的前提下實現項目的總體目標。項目進度管理是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、項目質量管理等同為項目管理的重要組成部分。它是保證項目如期完成或合理安排資源供應，節約工程成本的重要措施之一。

陳立奇（2004）[2]以極地系統科學考察項目為研究對項，指出一些大科學工程的管理可以與國際接軌，建立國際合作。安琪（2008）[3]介紹了精密時間間隔測量方法在大科學工程時間管理上的應用。這一方法有利于對大科學工程的時間進度管理作精確的管理。何富剛，劉俠，楊辛（2009）[4]對PDCA循環管理方法在工程項目進度管理中應用作了探討，指出該方法可以規避項目風險，提高項目質量。馬國豐，尤建新（2007）[5]從定量的角度，分析了項目群中一種資源以及多種資源的“多任務”情形，他們認為，在項目群中，首先要找出一種或幾種關鍵資源，然后對這關鍵資源進行控制，從而控制整個項目的進度。蔡寧，徐杰，王巨（2004）[6]提出了模擬法在項目進度管理中的應用。方團團（2009）[7]介紹了雙代號進度計劃在項目進度管理中的應用，分析了雙代號法在實際中的應用。馬國豐，屠梅曾（2002）[8]圍繞“項目必須遵守整體優化而非局部優化”這一思想，對項目進度延遲的原因作了闡述。

2 基于多響應變量分析的工序時間估計

要對項目進度進行管理，就要合理估計完成各工序所需要的時間。在已有的文獻中，對各工序所需時間的估計通常用的是專家調查法，以期運用專家淵博的學識來有效降低其主觀意見的偏頗，但由于在“專家調查法”中，選定的專家數較少，與建立在大量調查基礎上的統計分析相比，客觀性相對較差。為了克服這一缺陷，通常采取輪番征詢與反饋的方法，這種作法雖然收到了一定的成效，但在這種輪番征詢與反饋法中，專家的意見會受到其它專家意見的影響，可能會出現“從眾”現象。因此，本文擬對“專家調查法”作一定的調整，并采用多響應變量分析法對專家首次給出的、未受其它專家影響的意見進行統計分析，以期得出對項目工序和完成各工序所需時間的客觀估計。下面以各工序所需時間的估計為例，具體闡述基于多響應變量分析的專家調查法的應用。應用多響應變量法和專家調查法對完成每道工序所需時間進行確定大致可分為三步：

①對每道工序所需時間進行專家調查。

②應用多響應變量分析法對專家調查法進行完善。

③確定完成各道工序所需的時間。

舉例說明：設完成項目需要n道工序，以第一道工序為例，可以這樣設計問題：對于XX項目中的第一道工序，您認為完成它的時間大約是多少，你可以給出三個可能的時間，并對這三個的時間按您的認可程進行排序，調查的結果如表1。

其中“n”為專家的編號，“r”為專家給出的結果， “I1”為專家最認可的時間，“I2”為專家第二認可的時間，“I3”為專家第三認可的時間。數字0到5分別代表時間為0天、1天、2天、3天、4天和5天。由于受有限理性、經驗等因素的影響，大多數專家對自己的估計并不能百分之百肯定，為此，他們對完成第一道工序所需要的時間給出了多于一個的估計，以客觀反映實際情況。然后，將表1中數據輸入SPSS數據窗口，運行“多響應變量分析”命令，得到表2所示結果。

根據表2左起第4列中的數據結果，我們可以看出：在專家的60次估計中，有30%的估計認為完成第一道工序需要“3天”，23.3%的估計認為完成第一道工序需要“4天”，16.7%的估計認為完成第一道工序需要“2天”，15%估計認為不需要第一道工序，10%的估計認為完成第一道工序需要“1天”，5%的估計認為完成第一道工序需要“5天”。認為完成第一道工序需要“3天”所占的比重最大，因此，我們可以認為完成第一道工序需要“3天”。

用同樣的方法，可以得出完成其它各道工序所需的時間。需要指出的是，此處，為研究方便，例中所調查的專家的人數較少，不容易看出使用多響應變量分析法的優點，當調查的專家的數量眾多時，使用多響應變量分析法的優點就一目了然。

3 基于“獨立-綜合評估廳”的關鍵資源確定

項目的進度不僅受到工序先后邏輯關系的約束，還受到資源種類、數量的約束。資源是項目實施不可缺少的要素。在實際工程中，如果資源供應不及時，則會造成工程活動不能正常進行，整個工程可能因此停工或不能及時開工，或造成嚴重的窩工現象，這將給工程項目造成巨大的損失。因此，一個項目的成功實施必須對資源進行合理的分配。但是，對于一項大科學工程項目而言，需要的資源眾多，其中必然有一些資源是不充裕的，甚至是短缺的。項目管理者需要識別哪些是非充裕資源，以便集中精力對影響項目進度的非充裕資源進行有效管。那么，該如何識別項目中哪些是非充裕資源呢？本文引入“獨立-綜合評估廳”作為對于大科學工程項目資源的評估機構。

“獨立-綜合評估廳”是受錢學森提出的“綜合集成研討廳”的啟發提出的。所謂“獨立”是指“廳”內的評估人員獨立于項目組織，不受項目組織的管理，它們接受的第三方組織甚至國家部門的領導，但同時又對項目的結果負有一定的責任；所謂“綜合”是指“廳”內不僅包含了具備各種所需知識和能力的專家，同時還包括大量的相關技術、計算機和網絡等軟、硬件等。“獨立-綜合評估廳”是項目資源的評估部門，他們對大科學工程中所涉及到的復雜的資源進行系統評估，識別哪些資源是充裕資源，哪些資源是非充裕資源。他們對于資源的評估并不是僅僅根據自己的經驗，而是利用“廳”內提供的設備和資源，在充分、客觀、及時、準確地了解為大科學工程項目提供資源的各個外部協作單位的信息后，在眾多專家充分討論的基礎上，對各種資源做出評估。在這一過程中，最為關鍵的就是對外部合作單位信息的客觀、及時的撐握。因為外部合作單位中有關資源的信息可能隨時都在變化，或者出于為自身利益考慮的原因，這些單位可能對相關信息有所隱瞞，這都可能導致專家得不到有關資源的客觀信息，從而影響對資源評估的準確性。

4 結束語

進度管理是項目管理的主要領域之一，對項目是否可以按預定目標完成起著非常重要的作用。然而，在保證項目質量的前提下，很多項目，尤其是復雜項目，會出現不同程度的延期，從而增加項目成本。據此，提出了利用“改進后的專家調查法”和多響應變量分析來估計工序所需時間；利用“獨立-綜合評估廳”來確定項目的關鍵資源。以期對大科學工程項目的進度進行有效的控制。需要說明的是，本文提出的只是一種思想，還有待于實踐的進一步檢驗。

參考文獻：

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[4]何富剛，劉俠，楊辛.PDCA循環在工程項目進度管理中的應用[J].水電站設計，2009，25（6）：109-110.

[5]馬國豐，尤建新.關鍵鏈項目群進度管理的定量分析[J].系統工程理論與實踐，2007（9）：54-60.

[6]蔡寧，徐杰，王巨.模擬法在建設項目進度管理中的應用[J].價值工程，2004（6）：88-90.