科研項目管理論文范文

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第1篇

1.1科研管理觀念滯后

科研管理在推進整體科研發展水平中的具有極大的意義和作用，然而，在現階段科研項目管理中，其意義和作用被長期忽視。表現在管理方式上，用管理行政的方式管理學術人員，服務觀念不強，重視技術的開發、創新與應用，輕視管理科研項目中的作用；重視科研技術人員的培養和提升，忽視管理人員作用和發展。

1.2科研項目管理體制落后

在申報立項階段，科研人員撰寫的項目申請書質量不高，而科研管理人員不能很好的指導科研人員進行項目選題和立項，導致項目申報成功率低。在項目實施階段，項目實施過程中管理人員監管力度不夠，不能保證項目的順利實施。在項目驗收階段，缺乏一套完善的驗收制度，采用的仍是一種簡單的“量化評價”，側重的是較直觀的量的評定，而較為抽象的質的方面則沒有提出要求或者雖有要求卻難以貫徹，不利于驗收工作的順利實施。

2、提升科研管理水平的對策和措施

2.1以科研管理制度化為基礎，重視項目管理規范化

科研項目管理一般可以劃分為項目的前期管理、中期管理和后期管理，在實際工作中，為了能夠使項目能夠順利的立項，科研單位對項目的立項和論證過程往往非常重視，投入大量的人力、財力、物力，一旦項目正式立項后，其組織實施和驗收鑒定、成果推廣等工作的重視程度便有所下降。因此，科研項目管理工作必須加強項目中期、項目后期的管理管座，制定相應的管理措施，實現項目的前期管理、中期管理、后期管理的有機融合，促進科研管理工作的科學化、規范化。作為專業技術職務評定、考核晉升的指標之一。從管理模式上，摒棄傳統的行政管理模式，推行科學化、規范化管理，摒棄靜態管理，推行動態管理。在項目前期，做到人員、計劃、組織和經費“四落實”，按SMART和5W2H原則確定科研工作計劃，計劃的內容描述具體可執行，完成時間節點清楚，時間精確度與所控制的時段匹配，責任主體明確，目標符合SMART原則，交付物是具體實體，即目標必須具體、可度量、可實現、現實性、有時限。復雜或長周期工作計劃必須設立里程碑，有效地分解目標，分解后的目標是一個完整的小項目或有明確的主題或交付。將科研計劃以管理工作任務書的形式下達到責任人、考核人，使之明確時間節點和完成標志，責任人對所承擔工作任務進行二次分解。落實責任，狠抓到崗到人。做到全員參與，責任到人，通過層層簽訂責任狀，確保體系建設責任落實到人；通過每一個工作流程，設置流程終結自評、考核、自檢程序，分段落實責任到人。在項目中期，對項目進展的各個環節實行項目跟蹤，強化動態管理，及時發現問題，解決問題。計劃的執行要有反饋和檢查作為溝通和過程監督手段，以確保工作結果和最終目標的實現，在項目管理活動實施過程中對于階段性事項進行溝通和匯報當前進展狀況的雙向互動，同時對科研管理活動或各項工作的開展落實情況進行監督，確保任務完成和目標實現，或及時進行調整，為考核提供依據。

2.2以控制標準為工作重點，重視項目管理標準化

科研項目管理要實現全程的過程管理和目標管理，必須重視項目管理的控制標準。控制標準是指反映或衡量管理活動預期穩定狀態的水平或尺度。標準是界定或標示這種預期狀態屬性或特征的指標。控制標準作為控制依據，控制標準可借助量化指標等方式測量，可對控制活動進行考核，要求注重科學性和可行性。在對科研管理的監測中，要具有時間性和準確性，這種監測考核要定量化、全面、準確、公正，盡可能利用一些可直接計量的指標進行衡量，所涉及的內容必須能完整反映受控制系統實際狀態考核方法能正確衡量出實際狀況。通過全面過程控制、預防為主、持續改進、制度化管理、自我管理，從傳統管理、粗放管理向質量管理、精益管理過渡。將科研項目管理過程展開成具體的管理職能及其活動,并闡明每一項管理活動的程序,對每一項活動的目的、內容、控制和檢查評價的方法、責任、權限、依據、所需的資源、人員等做出規定。

2.3以科研管理觀念工作目標，重視項目管理信息化

在科研管理中，普遍采用科研項目管理系統（RPMS），它以項目中心為核心管理目標，為科研團隊提供更為規范化、科學化、精細化引導和控制，為科研單位合理利用資源、應對內外部變化、達成理想目標提供高效、全面、精細的管理思路和管理方法，結合甘特圖及流程平成項目啟動、計劃、執行、控制、結項等過程。

3、結語

第2篇

我國的科研項目管理可以說經歷了很多的波折，最開始是受到了我國計劃經濟體制的影響，使得當時科研項目的管理模式有很大的局限性，后來隨著科學技術以及社會經濟體制的不斷變化，使科研項目管理出現了轉機。現階段我國的各級政府都設有專門的科研機構，主要負責的工作是科研項目費用以及科研的統籌和管理，在這些政府機構中，都是有很多的科研小組的，不同的科研小組所研究的課題也是不同的，這些研究的科研項目最開始都是要進行評審、審批的，只有通過的科研項目才可以使用相應的科研經費。科研機構主要是對正在進行的科研項目進行統籌管理，而具體的實行是由下屬的科研小組完成的，在項目完成之后，還要按照相關的規程將科研的成果和試驗報告上交，進行最終的鑒定。但是由于科研小組在科研項目管理的過程中還是使用陳舊的管理辦法，使其所研究出的成果跟不上當今社會經濟發展的步伐，而且在對新的科研項目進行審批的時候還缺乏較為嚴格的審查程序。隨著改革開放的深入，我國現有的科研項目管理模式和之前的模式有了很大的轉變，基本上適應了當今社會經濟的發展需求，但是從整體的情況來看，我國的科研項目管理模式還存在一些問題。

2.項目管理在科研項目管理中的意義

隨著科研項目管理要求的不斷提高，要求在限定的時間內達到預期的目標，并通過對科研相關環節進行計劃和安排，對現有的有限資源進行有效地利用。

2.1能夠有效提升科研項目的完成效果

之前傳統的科研項目管理辦法當中存在的問題已經給科研項目的完成效果造成了一定的影響，有很多的科研小組對科研項目風險的把握程度很低，有的時候由于科研經費的問題會故意回避風險，有的小組甚至刻意去隱瞞風險，這樣的做法對科研項目來說是非常危險的，因此我們要有針對性的對科研項目的風險進行管理，讓科研工作變得越來越安全。我們要在科研項目剛開始的時候對所有參加科研工作的人員進行科研目標理解的培訓，對整個科研過程進行準確的掌握，除此之外，還要及時的跟蹤科研過程，及時的發現風險，并采取相應的補救措施，以確保科研項目能到達到預期的目標。在科研項目中采用項目管理可以對整個科研項目的過程進行全方位監控，這樣就能夠進一步提高科研工作的效率，對科研項目成果的形成具有積極的影響。

2.2能夠節省科研成本

我國的大部分科研經費都是由國家支出的，而隨著科研機構的增多，國家的科研經費有限，使得科研經費變得越來越緊張，有的科研單位所領取的科研經費根本就達不到需要的標準，還有的科研單位仗著自己的關系硬就多增加了很多科研經費，這些情況都會造成資金的浪費，導致科研成本出現增多的現象。針對這一情況，我們要在項目管理的模式當中，對成本管理進行系統性的劃分。目前成本的管理被劃分成了成本的評估、成本的控制以及資源的規劃這三個方面，這樣做的目的就是為了能夠有效的達到監管成本，分析出成本超標的原因，并采取有效的措施進行補救，讓科研項目的成本達到最低的位置，在科研項目進行的過程當中采用項目管理能夠及時的發現科研項目中存在的問題，節省了不必要的花銷，從而降低了科研成本。

2.3能夠促進科研成果的應用

之前項目管理的應用范圍都是在工業的生產當中，當時對工業生產成本的控制以及對采購的管理上都是有很重要的作用的，因此，在科研項目中采用項目管理可以有效的改善科研項目的發展方向，改變科研機構只重視理論不重視實際應用的現象。而在整個科研的研究過程當中，所有的行為都是有非常嚴格的規定和要求的，而項目管理在此基礎上還要求在科研工作完成之后，對每一個不同階段的數據和資料進行存檔整理，這樣是為了防止科研成果出現丟失。項目管理對科研成果的保護讓科研成果在實際應用上也變得非常有利，項目管理在整個科研項目的出現過程中都是有非常好的保護作用的。

3.項目管理在科研項目管理應用的建議

項目管理的概念最早在西方國家出現過，所以我們如果想要真正的將其運用到我國的科研項目管理當中，首先要了解清楚中西方之間的差異。在了解完差異之后還要根據我國的實際情況來改變項目管理的方法，這樣才能夠將項目管理真正的運用到科研項目管理當中。

3.1要改變科研人員的思想觀念

目前我國大多數的科研人員都還是注重科研理論方面的問題，主要是因為在科研機構的人員大部分都是老科學家，這些老科學家對項目管理并沒有什么實質性的概念，只是單純的認為項目管理是一種原則，它與科研的成果沒有什么關系。因此我們先做的就是要逐漸改變這些科研人員的思想觀念，讓他們能夠在科研的過程當中了解什么是真正的項目管理，讓科研人員看到項目管理的真正作用。

3.2充分的利用現代化的信息手段

第3篇

項目管理包括項目的范圍、組織、進度、質量等，項目管理活動貫穿于項目整個壽命周期并通過計劃、組織、控制、效果評估等手段實現項目目標。對于科研項目而言，除了一般的項目管理要素和特點外，還包括以下幾點不可忽略的要素。科研項目的實施和管理是一個工作系統執行的過程，從項目申請開始、立項論證、組織實施、檢查評估、鑒定檢驗、合同驗收、成果申報、科技推廣、檔案歸檔等進行全方位、全過程、全要素的管理。其目的是使科研項目實行制度化和科學化的管理，保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。

二、我國科研項目管理特點

通常在項目實施初期，管理者會通過下達科研項目實施計劃的方法，將整個項目的實施過程進行初步的安排，項目承擔單位需盡量按照工作計劃安排實施。但在項目實施過程中仍存在著風險，導致無法按照預定計劃和節點完成。通過管理經驗來看，科研項目具有自身的特點，具體表現如下:第一，探索性:科研項目的目的在于探索未知，解決尚未解決的問題，尋求解決的途徑與方法。任何科研項目無不處于探索之中。第二，創造性:創造各種新知識(新概念、新思想、新產品、新工藝或新材料、新方法)是科研項目的本質要求。第三，不確定性:科研項目的探索性和創造性決定了其具有不確定性。由于科研項目外部環境的不確定性，科研項目自身的難度和復雜性，以及科研人員自身的知識、能力水平的有限性，所以科研項目具有較大的風險性。(1)零部件設計。對于半導體分立器件而言，隨著國外禁運及國家元器件國產化需求趨勢，下達的科研項目基本都是替代國外產品的國產化項目，在進行產品研制時，不僅電參數需與國外一致，國外產品大多為塑料封裝或者是灌封結構，產品的外形封裝也要求與國外相同，必須達到完全替代的效果。因此，在進行產品開發時，研制單位不僅需對產品電參數特性進行研發攻關，在所使用的零部件方面，也需要重新開發設計。而許多零部件開模設計需與零件廠商協商，一般均需要6～10個月才能完成，但項目整體的研制周期僅有12～20個月，僅零件設計就花費了一半的時間，導致項目實施過程受阻。(2)測試檢驗方法。同前面提到的一樣，在進行國產化替代項目研制時，用戶往往要求產品測試和檢驗方法均需與國外產品美軍標詳細規范一致，但國內目前仍有許多參數無法進行測試，且按照國內常規標準也不需要進行測試。為了保證用戶使用，雖然一些電參數不影響用戶使用該器件，但用戶要求必須進行測試的參數，工廠不僅要按照國內的測試要求對基本電參數測試，還要四處尋找可進行特殊參數測試的機構對這些參數進行摸底，導致產品測試檢驗周期較長，根據經驗，一個產品的測試摸底周期在12～14個月，嚴重影響了項目研制周期。第四，表述困難與隱性:從事科研項目的研究人員的行為、科研項目的進展過程以及成果表述存在一定困難。研究人員的行為及產出不能用衡量一般項目員工的產出和工資等方法來測度。科研項目的成果并不直接，不同于一般項目那樣有直接的工程進度或直接可用經濟單位計量的效益，科研項目的成果是隱性的。

三、我國科研項目管理的必要性和重要性

1、企業發展。企業的成長不僅關系到企業的發展，但也關系到區域和國家的經濟能力的增加。企業的成長可以為社會提供更多的就業機會，為社會進步做出更多的貢獻。因此，無論是西方發達國家還是發展中國家，企業、政府和社會各界都高度重視企業的發展問題，也試圖為企業發展創造良好的環境。在現實中，企業的成長表現出各種形式，從增長率的角度來看，可分為快速增長和緩慢增長。科技項目對于高新技術企業而言往往是決定企業成長的重要因素之一。國外研究主要內容集中在科技創新、產品創新等方面，由于我國正處于經濟轉型期，市場經濟還在不斷地改善。企業在發展過程中，內部因素是決定企業成功的主要因素，因此企業應把重點放在可增長的內部資源和能力方面，通過科研項目進行科技創新來促進企業提升核心競爭力。在高新企業發展過程中，要密切地關注高新技術企業的組織結構情況，尤其是高新技術企業在組織機構設置時，要特別注重研發部門的設立，要配置專業的研發人員。有針對性地對科研項目進行對接與展開研發工作，這是企業科研項目能夠取得成就，實現企業科技進步的組織保障與人力資源保障，在發展過程中，組織能力及人力資源所發揮出的作用是一種有特別核心競爭力專業的結構。會產生一種與組織成長與組織結構產生互動的關系，由于組織結構與人力資源的專業配置，可讓高新技術企業發揮科技研發優勢。在不同的階段采用不同的組織形式，實現組織結構與人員的動態變化，可實現企業組織的靜態到動態的有效的變化，同時實現組織的柔性發展。

2、科研項目管理就是在科研體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對科研進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。如果把知識看作是科學研究過程的一個不斷發展的“流”，并跟蹤剖析這個只是發展的過程。隨著研究進程的深入，研究過程不斷地提高和深化，直至得出最終的產品。可以看到，任何一個研究過程能用來產生最終產品，也可以用來產生另一個研究過程。科研的過程由一系列功能組成，這些功能相互作用，整個科研過程可以看作一條復雜的知識、信息通道，這條通道包括內部與外部的知識鏈接與溝通。研究與開發項目的成功與否取決于項目團隊的組織能力與市場、科研的有效鏈接，在這一復雜得多階段過程中，任何一個環節出現問題，都不能形成有效的科研成果。而科研管理就是要確定科研體系結構，然后按照體系結構組建高水平科研團隊，設計合理高效的科研流程，借助合適的科研信息平臺支持科研團隊高效工作，用績效管理調動科研團隊的積極性，用風險管理控制科研風險，用成本管理使科研在成本預算范圍內完成科研工作，用項目管理確保科研項目的順利進行。科研管理方法，通俗地講就是:告訴人們在什么時候做什么事情，而且學會把事情做好。衡量科研管理優劣的三個關鍵指標是:質量、進度和成果推廣是希望做得好(即質量高)、做得快(即時間少)而且能實現經濟效益。如果出現三者難以同時兼得的情況，那么管理者一定要搞清楚質量、時間、成本之間的復雜關系，判斷孰重孰輕，給出優化和折中的措施。

四、個人心得體會