企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文范文
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第1篇
1.對石化能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果國務(wù)院國資委《企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊》系統(tǒng)介紹了國內(nèi)某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務(wù)和供應(yīng)商管理。該集團公司首先實施采購決策權(quán)集中，其次，實現(xiàn)采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應(yīng)商，實行“大采購”的模式，實行“一標(biāo)一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關(guān)系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經(jīng)營規(guī)模擴大、物資進口量加大和供應(yīng)鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。第三，從供應(yīng)鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團還有較大差距。主要表現(xiàn)在三個方面：一是，該集團公司雖然實現(xiàn)了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達到供應(yīng)商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應(yīng)商管理流程及工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。三是，還沒有分類建立供應(yīng)商績效管理的KPI。
2.對電力能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內(nèi)某大型電力能源企業(yè)集團探索建立與集約化采購管理相適應(yīng)的管理機構(gòu)、權(quán)限體系及流程、物資分類明細(xì)以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎(chǔ)上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設(shè)備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產(chǎn)生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務(wù)費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關(guān)鍵戰(zhàn)略物資供應(yīng)保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經(jīng)成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內(nèi)部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應(yīng)鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制。
二、分析及建議
1.在集中采購基礎(chǔ)上擴大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構(gòu)認(rèn)為，如果沒有對供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團實施集中采購后，需要擴大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。
2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計劃及預(yù)測管理高度相關(guān)。因此，需求計劃及預(yù)測、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都應(yīng)建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預(yù)測機制。其次，進入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點。最后，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。
3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團層面綜合考慮采購與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。
4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準(zhǔn)（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準(zhǔn)一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準(zhǔn)。（2）首先，在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評審和績效指標(biāo)。
5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認(rèn)真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險企業(yè)集團和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國集團對標(biāo)，及時研究國際貿(mào)易規(guī)則和國別風(fēng)險，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國別和地區(qū)風(fēng)險屬性差異，制定差別化風(fēng)險應(yīng)對策略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。
三、結(jié)束語
第2篇
［關(guān)鍵詞］全球化；供應(yīng)鏈管理；核心競爭力
近幾年，經(jīng)濟全球化對我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，面臨的國內(nèi)外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理的重點領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價值，已成為許多企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的主要途徑。但是我國企業(yè)相對缺乏合作精神，對供應(yīng)鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題和應(yīng)對的措施。
一、實施全球化供應(yīng)鏈管理的意義
全球化供應(yīng)鏈能適應(yīng)全球市場快速反應(yīng)的要求，實現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上即時出售、即時生產(chǎn)和即時供應(yīng)。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。
供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時，也減少了供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。
市場研究機構(gòu)AMRResearch的“2005年供應(yīng)鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供應(yīng)鏈管理方面領(lǐng)先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應(yīng)，并擊敗他們的競爭者。根據(jù)AMRResearch的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)廠商在庫存方面低于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進入市場要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。
二、全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要問題
全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略實施的組織基礎(chǔ)是企業(yè)成員與上游供應(yīng)商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個聯(lián)盟利益全球化的前提下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個聯(lián)盟產(chǎn)、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理適應(yīng)不了全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。
（1）難以實現(xiàn)快速準(zhǔn)確交貨?？焖贉?zhǔn)確交貨體現(xiàn)了全球化供應(yīng)鏈管理中物流管理的價值。在供應(yīng)鏈管理中，要求整個物流運作實現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨能力。傳統(tǒng)物流管理反應(yīng)慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴(yán)重影響整個物流系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨。
（2）無法保證物資采購供應(yīng)的低成本和準(zhǔn)時性。全球化供應(yīng)鏈管理，通過物流運作方式的轉(zhuǎn)變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現(xiàn)準(zhǔn)時供應(yīng)和準(zhǔn)時采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中十分重要的問題，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存準(zhǔn)備的必要條件，也是上游供應(yīng)商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進行的重要問題。
（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應(yīng)鏈物流運作準(zhǔn)時、精確的關(guān)鍵，物流管理中應(yīng)當(dāng)充分利用計算機數(shù)據(jù)庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來解決這一問題。而傳統(tǒng)物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、準(zhǔn)確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性是在全球化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)市場變化，提供個性化的物流服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)的物流響應(yīng)支持條件還未成熟，比如原材料的供應(yīng)出現(xiàn)質(zhì)量或者數(shù)量問題，生產(chǎn)組織不和諧，經(jīng)常導(dǎo)致延期交貨。
（5）供需協(xié)調(diào)實現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強烈的協(xié)作意識和整體利益觀，其競爭力的表現(xiàn)之一——快速響應(yīng)需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo)，這與上下游供需實現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關(guān)系，無法實現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈。
三、我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈管理的思路
1.選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式
根據(jù)節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈的時候，應(yīng)該根據(jù)自己的特點，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。
2.全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則
全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產(chǎn)品真正價值的體現(xiàn)。以需求拉動供應(yīng)滿足消費需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時而降價促銷的風(fēng)險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿意度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價有所值。
成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強化主業(yè)，突顯核心競爭力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競爭力。
加強成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益——企業(yè)優(yōu)勢互補產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求改善全球化供應(yīng)鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應(yīng)鏈的構(gòu)建步驟
（1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放流的全球化供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。
（2）尋找準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標(biāo)性和集中性。
（3）企業(yè)核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內(nèi)進行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域；其次，要對企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進行分析；再次，進行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)方面、市場營銷方面、生產(chǎn)制造方面和管理方面；最后，對核心能力的發(fā)展?fàn)顩r進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標(biāo)準(zhǔn)。建立合適的評價標(biāo)準(zhǔn)（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構(gòu)建的全球化供應(yīng)鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優(yōu)勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應(yīng)鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應(yīng)鏈委員會。組建協(xié)調(diào)中心，對各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進行協(xié)調(diào)，組織和實施對各成員企業(yè)的評價考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供應(yīng)鏈中的商業(yè)行為。
（6）選定目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈作為一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型，要求每個層級中的節(jié)點企業(yè)至少有兩個以上，即使某一個節(jié)點出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點也可以有效彌補，減少了失敗的風(fēng)險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應(yīng)商有幾家，同時，Dell也允許其供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)為供應(yīng)鏈以外的客戶供應(yīng)零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最終形成一個為共同目標(biāo)努力的全球化供應(yīng)鏈組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)基于全球化供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實施戰(zhàn)略計劃和作業(yè)規(guī)劃，應(yīng)用各種先進技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供應(yīng)鏈運作，加強無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應(yīng)鏈在合理成本基礎(chǔ)上快速、高效和精準(zhǔn)地滿足客戶的需求。
主要參考文獻
［1］杜麗群.全球供應(yīng)鏈管理與我國企業(yè)國際競爭力的提升［J］.西南民族大學(xué)學(xué)報：人文社科版，2006，(4).
［2］董中浪.跨國公司關(guān)注中國供應(yīng)鏈管理發(fā)展——“中國-全球供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢論壇”側(cè)記［J］.物流技術(shù)與應(yīng)用，2005，(11).
第3篇
（一）“7R”的內(nèi)涵
供應(yīng)鏈管理的最終目的可以概括為“7R”：要把消費者真正需要的正確的產(chǎn)品與服務(wù)（RightProduct）在正確的時間內(nèi)（RightTime）以正確的價格（RightPrice）和準(zhǔn)確的數(shù)量（RightQuantity）以及正確的質(zhì)量（RightQuality）正確的狀態(tài)（RightStatus）送達到正確的地點（RightPlace）。這句話總結(jié)起來就是“7R”，而它的目標(biāo)就是要讓企業(yè)的物流成本達到最小，經(jīng)濟效益達到最大。
（二）以客戶為主的內(nèi)涵
供應(yīng)鏈管理主要是以滿足客戶的實際需求為動力的供應(yīng)鏈管理模式，任何的物流供應(yīng)鏈它最終只有唯一的一個利潤來源——客戶。因此為了吸引和保留更多的客戶，占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，企業(yè)管理者在進行供應(yīng)鏈管理的過程中要以客戶為導(dǎo)向，按時按質(zhì)量將客戶所需求的產(chǎn)品送達到客戶的手中，客戶是否對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)滿意成為了企業(yè)能夠生存與發(fā)展的核心問題。
（三）“雙贏”的內(nèi)涵
在物流供應(yīng)鏈各個節(jié)點中的企業(yè)，它們雙方雖然處于供和需的狀態(tài)，但是在進行供應(yīng)鏈的管理時，必須要把這種供需狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏的經(jīng)營理念，供應(yīng)鏈各個節(jié)點中的企業(yè)必須要結(jié)成長期穩(wěn)定的互利互惠的合作關(guān)系。
（四）“合作”的內(nèi)涵
在供應(yīng)鏈管理中，不單單是要注重自身企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系，還必須注重建立供應(yīng)鏈管理的組織中的協(xié)作關(guān)系。協(xié)同合作是優(yōu)化和加強供應(yīng)鏈管理的前提條件，自身企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間合作以及企業(yè)與企業(yè)之間的合作必須要建立在相互信任的基礎(chǔ)上，信任合作理念的關(guān)鍵所在。
（五）“資源共享”的內(nèi)涵
處于物流供應(yīng)鏈之中的企業(yè)必須要積極的與自己的合作伙伴開放內(nèi)部資源，要勇于授權(quán)給他們，同時通過企業(yè)雙方的協(xié)調(diào)管理來達到雙方的資源共享，來促進供應(yīng)鏈的長期穩(wěn)定運作。
二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀分析
（一）企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間缺乏合作
在供應(yīng)鏈管理中通常追求整體的最優(yōu)化，因此必須依靠企業(yè)內(nèi)部的部門之間和企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同合作、資源共享。但是目前的實際情況卻不容樂觀，部分企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置臃腫，各個部門僅僅考慮自己部門的利益而不考慮企業(yè)的整體利益，本位思想比較嚴(yán)重，這就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理遭受到傳統(tǒng)的管理理念的阻礙。它們把客戶看成是第一對手，供應(yīng)商當(dāng)成第二對手，公司內(nèi)部的其他機構(gòu)則成為它們的第三對手；企業(yè)內(nèi)部部門之間沒有合作精神，都希望利用其他部門來讓自身獲得更多的利益，這樣的思想與供應(yīng)鏈的核心內(nèi)涵是完全相背離的。在供應(yīng)鏈的管理者，上下游的成員必須要具備積極的團隊合作觀念與整體價值觀念，能夠第一時間響應(yīng)用戶的需求，就必須依靠上下游成員擁有較高的物流要素的集成度，從而達到物流管理的最終目標(biāo)，當(dāng)然這是和上下游的供需銜接分不開的，但是過去的企業(yè)物流管理觀念總是認(rèn)為自身企業(yè)的利益才是第一目標(biāo)，它們將供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)當(dāng)成對手，不能達到無縫銜接。
（二）企業(yè)自身的信息化程度比較低
要科學(xué)有效的進行供應(yīng)鏈管理，必須要依靠現(xiàn)代化信息技術(shù)的支持，信息系統(tǒng)所提供的保障是非常重要的。供應(yīng)鏈管理的手段都是以全面系統(tǒng)的信息體系作為支撐的。目前我國計算機信息技術(shù)得到了飛速的發(fā)展，但是還是有極少數(shù)地區(qū)并沒有得以普及，從整體上看我國企業(yè)的信息化程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方一些發(fā)達國家，這樣就給異地組織生產(chǎn)帶來了很大的挑戰(zhàn)。據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國涉及到制造業(yè)、商業(yè)等SCM重點行業(yè)的企業(yè)中，真正建立了完整的SCM的企業(yè)并不占多數(shù)，上海光明乳業(yè)與雅戈爾集團等公司已經(jīng)開始建設(shè)并完善這一系統(tǒng)，而很多企業(yè)也紛紛表示已將此計劃納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但是目前看來實現(xiàn)全面的信息化還有很長的路要走。
（三）部分企業(yè)沒有自主知識產(chǎn)權(quán)
企業(yè)沒有自主知識產(chǎn)權(quán)就極大的削減了自身的市場競爭力，在供應(yīng)鏈管理中非常注重企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理內(nèi)的一個非常關(guān)鍵的理念就是企業(yè)核心產(chǎn)品及其競爭力，讓其在供應(yīng)鏈上定位，同時將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)進行外包。但是因為企業(yè)的資源并不是無限的，企業(yè)想要在所有的行業(yè)中都占據(jù)一席之地也是基本上沒有可能性的，所以企業(yè)應(yīng)該將自身的優(yōu)勢資源集中起來放到自身競爭力較高的核心產(chǎn)品上。這樣一來才能成為供應(yīng)鏈中的一個舉足輕重的角色。但是從我國企業(yè)發(fā)展的實際情況來看，很多企業(yè)的自主創(chuàng)新能力還比較弱，尤其是不具備自主研發(fā)能力，就這讓企業(yè)自身難以形成具備核心競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。
三、優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的對策
（一）強化供應(yīng)鏈管理理念
在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈之中，各個企業(yè)的競爭就好像市場的完全競爭，傳統(tǒng)的企業(yè)和它在供應(yīng)鏈中的上下游往往是對立的關(guān)系，部分企業(yè)在產(chǎn)品價格上惡性競爭，將合作方作為經(jīng)濟效益的來源，利用供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)來獲取自身利潤的目的。這種與供應(yīng)鏈內(nèi)上下游企業(yè)進行成本轉(zhuǎn)換的手段具有短視效益，根本無法為企業(yè)帶來現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。在當(dāng)前經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)單單靠自己的競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此必須要依靠供應(yīng)鏈整體才能夠保證自身生存與發(fā)展。
（二）要直接面向用戶需求
科學(xué)的供應(yīng)鏈管理和它的運行模式必須是將客戶的滿意視為最終目標(biāo)的，對于客戶所需產(chǎn)品服務(wù)的變化情況要第一時間的作出反映，以最低的經(jīng)營成本來達到產(chǎn)品和服務(wù)的最高經(jīng)濟效益，讓產(chǎn)品與服務(wù)在企業(yè)之間，供應(yīng)商到客戶之間最高效的流動。企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的需求，讓企業(yè)的管理理念從過去的推動式向現(xiàn)在的拉式所轉(zhuǎn)變。在當(dāng)前買方市場的形勢之下，市場主要以買方為核心，企業(yè)必須要注重客戶的服務(wù)，將滿足客戶的需求當(dāng)成是企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，要直面用戶的需求，這樣才能夠有效的進行供應(yīng)鏈管理，才能夠最大限度的提高自身企業(yè)的經(jīng)濟利益。
（三）突出企業(yè)優(yōu)勢與特色
隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，客戶的消費水平也日益增強，從而導(dǎo)致了市場需求不穩(wěn)定性的大大提高，我國企業(yè)當(dāng)前所面對的是一個變化迅速又不能準(zhǔn)確預(yù)測的市場。很多中小型企業(yè)因為自身生產(chǎn)規(guī)模較小反而更加具有靈活性，能夠第一時間對市場需求作出反應(yīng)，這是很多大型企業(yè)沒有的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理逐漸被產(chǎn)業(yè)界所注重的形勢下，企業(yè)必須要意識到自身所具備的一些優(yōu)勢與特色，充分的對其進行挖掘，果斷采取相應(yīng)措施來提高自己在市場中的地位和競爭力。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理讓供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)都必須努力開發(fā)具有自身特性的核心業(yè)務(wù)，同時讓供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)都能夠獲益。
（四）提升信息管理的水平
當(dāng)前的供應(yīng)鏈管理主要是依靠信息共享來開展的，它對于信息技術(shù)的運用非常重視，這樣才能讓供應(yīng)鏈對市場需求的變化作出快速的反應(yīng)。企業(yè)之間存在的信息資源封鎖現(xiàn)象和把有益信息占為己有的現(xiàn)象，最終常常造成信息失真而出現(xiàn)的“長鞭效應(yīng)”以及為了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企業(yè)必須要以供應(yīng)鏈內(nèi)的核心企業(yè)作為基礎(chǔ)，努力建設(shè)發(fā)展自己的信息化體系，提升本企業(yè)的整體管理能力。
四、案例分析
世界上最大的零售商沃爾瑪有一個非常好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以讓它的供應(yīng)商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，這個系統(tǒng)稱為零售鏈接。任何一個供應(yīng)商可以進入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解它們的產(chǎn)品賣得怎么樣。供應(yīng)商就可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內(nèi)進行系統(tǒng)更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店中及時了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅是等待上游廠商供貨、組織配送。同時也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討產(chǎn)品計劃、供貨周期甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)其他零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了，這種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈就能夠極大的促進企業(yè)的發(fā)展。通過對沃爾瑪物流供應(yīng)鏈的簡要分析可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給我們留下的印象是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛以及合作伙伴如供應(yīng)商等都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但實際成效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員來開發(fā)的，而代表了世界先進水平的管理理念卻很難模仿。另一方面我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的則是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國正迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。
