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【摘要】2010年，我國經濟進入新常態，經濟發展的不確定性日益增加。無論是國企，還是民企，都面臨著戰略轉型的問題。在轉型的過程中，企業必須進一步加強人力資源管理，否則難以順利地完成企業的戰略轉型。文章對基于企業戰略轉型的人力資源管理進行分析和探討。
【關鍵詞】企業；戰略轉型；人力資源；管理；分析
近年來，國內出現了較為嚴重的產能過剩，以至于外貿增速放緩、房地產調控加碼及國家貨幣政策收緊。宏觀經濟環境的變化，使市場競爭更趨激烈，國企與民企都必須進行戰略轉型，否則無法適應經濟新常態。而企業的人力資源管理也應當重新定位，不斷調整與完善，否則不可能幫助企業順利實現戰略轉型。
1企業戰略轉型
企業戰略轉型是指企業為適應外部經濟環境的變化，對其長期的經營方向、運營模式及組織方式、資源配置方式進行整體性轉變，企業重新塑造競爭優勢，提升社會價值，達到新的企業形態[1]。長期以來，國內企業囿于僵化觀念，總是習慣性地以為市場空間是無窮無盡的，勞動力是供大于求的，資源是取之不盡的，能源是用之不竭的，而進行低成本、低價格、低利潤的同質化競爭，最終導致市場飽和，利潤空間不斷被壓縮。直到2008年“雷曼危機”爆發后，國內企業紛紛意識到戰略轉型的重要性，開始痛下決心進行戰略轉型，尋找贏利的新路徑，應對行業格局的劇變，謀求多樣化發展。在此必須指出：國內企業的戰略轉型，從實際情況來看，大多屬于被動式轉型而非主動式轉型（許多企業進行戰略轉型實際上是為了進行債務重組）。同時，企業戰略轉型的過程不可能一帆風順，必然會面對諸多挑戰、不確定性及其他未知的風險。
2轉型企業人力資源管理現狀
世界著名的管理學家彼得•德魯克教授經過數10年的研究，得出結論：企業的生存和發展，需要人力資源、物質資源、資金資源、信息資源。其中，人力資源是企業最寶貴的資源。人力資源具有其他三大資源所不具有的優點———不可復制性、不可模仿性、協調能力、融合能力、想象力、創造力與責任心，企業的核心競爭優勢在于對人才的組織能力。因此，彼得•德魯克教授認為人力資源管理是企業管理的核心[2]。但國內企業卻普遍不注重人力資源管理，轉型企業的人力資源管理現狀更無法令人滿意。
2.1人力資源管理缺乏戰略性指導思想
轉型企業必須重新調整戰略發展方向，確立新的戰略發展目標。但這又不可能在短時間內完成，因此轉型企業往往陷入迷茫期，不知道下一步的發展方向。而反映到人力資源管理上則表現為這些企業的人力資源管理缺乏明確的戰略性指導思想，人力資源主管們依舊實行封閉式管理（甚至粗放式管理），與企業未來的發展脫節。
2.2人力資源管理與企業業務缺乏銜
轉型企業需要開展新業務，同時又不可能完全拋棄舊業務。國內絕大多數轉型企業結構屬于金字塔形結構，內部等級森嚴，各部門之間分工明確，人力資源部門的主管們與本企業其他業務部門缺乏橫向聯系，很少涉及本企業的具體業務及具體情況，對本企業的新業務、新市場更是一無所知；人力資源管理與企業業務缺乏銜接。這就造成了人力資源部門無法對市場競爭態勢做出靈敏的判斷，難以為本企業招聘到適合具體業務的人才，招聘來的新員工難以適應企業業務要求，人員的流動性加大。
2.3人力資源管理缺乏有效的手段
人力資源管理是一門藝術，旨在調動員工的積極性，讓員工進行自我管理，引導員工將個人發展與企業發展統一起來，在企業實現戰略目標的過程中，讓每一名員工實現的自我價值。然而國內轉型企業的人力資源管理卻明顯缺乏行之有效的手段。轉型企業往往對人才抱有不切實際的幻想，簡單地認為招聘來的人員能夠在最短的時間內為企業打開局面，創造可觀的經濟效益，因此在人力資源管理上求全責備，片面強調績效考核甚至實行末位淘汰制，對員工不斷施加壓力，無法讓招聘來的人員享受工作的樂趣[3]。此外，轉型企業在人力資源管理上還存在著一大弊端：不重視在職培訓，不重視人才開發，因此也就無法有效地提升員工的能力。
3轉型企業加強人力資源管理的措施
3.1明確自身定位
轉型企業必須明確本企業在新環境下的定位，而轉型企業的人力資源部門也必須明確本部門在企業中的定位。人力資源部門必須認真研究企業的戰略轉型目標與本企業的實際情況（包括企業未來的核心競爭力、運營模式、企業的資源配置、組織結構調整，等等）是否相符，明確企業未來的發展方向，確定本部門在企業戰略轉型過程中的地位與作用，主動為企業的戰略轉型服務，做好人力資源管理。
3.2打通人力資源部門與業務部門之間的橫向聯系
為適應企業戰略轉型，人力資源部門必須主動與業務部門之間加強溝通、聯系，認真研究本企業的具體業務（包括舊業務與新業務），熟悉業務流程與市場競爭，根據各業務部門的具體情況，主動進行人才資源規劃，動態掌握本企業未來人員的缺口與崗位的需求變化，并科學地分析、預測人才市場上長期供給的數量與質量，為各業務部門招聘到各崗位所需要的人才，力爭做到人盡其才，才盡其用。此外，人力資源部門與業務部門之間脫節也暴露出金字塔形企業組織結構已經難以適應市場經濟發展的變化。因此，轉型企業應當趁戰略轉型的時機，對企業組織結構實施轉型，變金字塔形組織結構為扁平化組織結構，讓人力資源部門也參與到企業日常業務中來，直接面對市場變化，直接對企業戰略總體目標負責[4]。
3.3加強人力資源的人性化管理與精細化管理
離開了人，企業就不可能存在，更談不上發展與戰略轉型。人才具有一切物質資源、信息資源、資金資源所不可比擬的主觀能動性，人才是決定企業戰略轉型成敗的關鍵。因此，人力資源部門必須高度重視人才、尊重人才，著力提高人力資源管理的藝術性，變粗放式管理為人性化管理與精細化管理。人性化管理要求企業人力資源部門必須踐行“以人為本”的理念。要認真研究員工的具體情況及他們在工作、生活中遇到的各種困難，要理解員工，尊重員工，主動為員工著想，幫助員工解決各種實際問題，讓每一名員工都感到組織的溫暖，從而增強企業的歸屬感與凝聚力（進行戰略轉型的企業比其他任何時候都更需要一個穩定的團隊），調動員工的積極性與主動性，讓每一名員工都發揮好自己的能力，最后形成強大的合力，幫助企業完成戰略轉型。人性化管理要求人力資源部門必須認真了解每一名員工的人生夢想，同時要讓每一名員工都認真了解企業戰略轉型的目標，為每一名員工提供發展機會與成長空間，將每一名員工的“小目標”與企業戰略轉型的大目標協調起來，最終實現企業與員工的共同發展。精細化管理要求人力資源部門根據企業生產、經營的實際情況，確定中期、短期的具體目標（以年、旬、月為單位），再將對這些目標進行細分、再細分，落實到每一個崗位的每一名具體員工頭上，明確每一名員工的責、權、利、職，讓每一名員工都在本崗位上做好每一天的工作。績效管理是人力資源精細化管理的一個重要方面，轉型企業的人力資源部門在進行績效管理時，絕不能求全責備，應允許員工犯錯（現代管理學的一個核心觀念就是寬容失敗、寬容錯誤），績效考核的頻率不宜過高，考核之后應及時向員工進行績效反饋，并幫助員工分析情況，尋找提高績效的合理途徑，激勵員工自我發展[5]。在職培訓是人力資源管理的一個重要內容。人力資源部門必須加強對全體員工的在職培訓。在職培訓要與企業長期發展戰略緊密結合，緊密結合員工實際工作，跟隨市場的變化與企業的發展動態不斷更新，只有這樣，才能提升員工的能力，推動企業順利完成戰略轉型。
4結語
戰略轉型對于企業來說是嚴峻的挑戰，轉型企業的人力資源部門必須主動加強人力資源管理，增強企業的凝聚力與向心力，激發員工的積極性，共同迎接戰略轉型的挑戰，助力企業可持續發展。
參考文獻
［1］納小梅，劉茜瑩．戰略人力資源管理對企業轉型升級的價值探析［J］．人力資源管理，2018（5）：410．
［2］周蔚然．人力資源管理與企業戰略的契合分析［J］．人力資源管理，2018（1）：36-37．
［3］杜青鋒．人力資源管理如何支持企業解困轉型發展研究［D］．烏魯木齊：新疆大學，2017．
［4］潘國強．企業轉型升級中人力資源管理戰略的作用研究［J］．人力資源管理，2016（11）：34．
［5］吳國友．基于企業戰略轉型的八冶建設集團人力資源開發與管理［D］．蘭州：蘭州大學，2012．
作者：韋詩怡 單位：廣西理工職業技術學院