企業(yè)集成化供應(yīng)鏈管理分析范文

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【摘要】集成化供應(yīng)鏈管理日益成為企業(yè)的重要策略之一。許多企業(yè)通過進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，風險分擔和利益共享等幾項舉措來實施企業(yè)的集成化供應(yīng)鏈管理。集成化供應(yīng)鏈管理需要分階段進行，企業(yè)在做好基礎(chǔ)工作的前提下，由內(nèi)而外實現(xiàn)高效率的管理。

【關(guān)鍵詞】集成化供應(yīng)鏈管理;內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化;戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系集成化供應(yīng)鏈管理是企業(yè)進入21世紀以來非常重要的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，企業(yè)越來越重視其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)之間的關(guān)系。本文以大眾公司為例，對集成化供應(yīng)鏈管理策略進行研究，并簡要總結(jié)企業(yè)實施集成化供應(yīng)鏈管理的主要方法。

一、研究背景分析

大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設(shè)計大師波爾舍創(chuàng)立于1937年。大眾集團擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強企業(yè)之一。汽車行業(yè)是國民經(jīng)濟重要的支柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現(xiàn)國家的經(jīng)濟發(fā)展水平具有重大意義，因此我們必須仔細研究汽車行業(yè)的集成化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。由于我國的汽車工業(yè)發(fā)展時間較短，還沒有形成完善的供應(yīng)鏈體系，這對我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應(yīng)鏈管理策略，總結(jié)其方法和經(jīng)驗，并對于提高我國汽車產(chǎn)業(yè)的集成化供應(yīng)鏈水平提出了一些想法和建議。

二、集成化供應(yīng)鏈管理

(一)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化

企業(yè)進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化有其必要性。許多企業(yè)內(nèi)部實施的都是較為死板的上下層級關(guān)系結(jié)構(gòu)，上級部門對下屬部門的控制力較強且下級部門的反饋意見作用發(fā)揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發(fā)性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。汽車市場的變化是迅速的，企業(yè)必須在短時間內(nèi)抓住商機。通過企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，給予下屬部門一定的自主權(quán)，企業(yè)的內(nèi)部縱向結(jié)構(gòu)不再是完全的上下級關(guān)系，下屬部門可以通過市場調(diào)研及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加適應(yīng)于變化著的市場環(huán)境。這一方面可以提高整個企業(yè)抵御市場風險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節(jié)約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。大眾公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業(yè)內(nèi)部的分工細化，每個職能部門都進行其相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動，上下層級關(guān)系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內(nèi)容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導(dǎo)致下級部門的自主性不高，公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的僵化。為了實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，公司高管可以適當給予部門一定的自由度，并通過內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理來協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。一般企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理會根據(jù)外部需求的變化，及時地進行采購，計劃，生產(chǎn)和銷售之間的協(xié)調(diào)，使各個環(huán)節(jié)的工作可以連貫地進行。這些部門的數(shù)據(jù)會不斷地反饋到企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中，使得企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)實時地掌握各部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況，形成企業(yè)縱向之間的聯(lián)系，并起到上級對下級的監(jiān)督作用。這樣的管理制度既保持了企業(yè)整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，各個部門不再是機械地執(zhí)行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現(xiàn)利潤，這會強化企業(yè)中各個部門間的競爭，有利于充分地激發(fā)各個部門的潛力，最終提高企業(yè)整體的競爭能力。

一些企業(yè)內(nèi)部仍然實施“推動式供應(yīng)鏈”，根據(jù)商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應(yīng)速度不夠快。通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)該更多地采用“拉動式供應(yīng)鏈”模式，仔細分析顧客的需求變化，把客戶視為供應(yīng)鏈中的源動力。企業(yè)充分地進行數(shù)據(jù)挖掘，基于大數(shù)據(jù)來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業(yè)建立起以訂單為中心的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理也是實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應(yīng)商的過程中要經(jīng)歷多個程序，企業(yè)通過以Internet為代表的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，將銷售訂單，采購訂單，生產(chǎn)任務(wù)訂單等聯(lián)系在一起，形成訂單中心，將企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)有機地聯(lián)系在一起。企業(yè)的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應(yīng)的采購計劃，生產(chǎn)計劃和銷售計劃。企業(yè)加強訂單管理，將其與物流管理信息系統(tǒng)整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門之間實現(xiàn)了信息的共享，對企業(yè)的競爭力實現(xiàn)了整合。以訂單為中心的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理將企業(yè)看成是一個有機的整體，各個部門的最終目標都是實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化，使商品通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)增值。由于我們已經(jīng)步入了信息時代，企業(yè)也應(yīng)該重視科學技術(shù)對于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化所具有的推動作用。現(xiàn)代信息技術(shù)給企業(yè)處理和儲存大量的數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支持，這也是企業(yè)進行市場預(yù)測的基礎(chǔ)。用數(shù)據(jù)庫等技術(shù)來進行企業(yè)的經(jīng)營管理較為可靠，不過管理人員要時刻注意數(shù)據(jù)的安全，及時做好備份和加密工作。

(二)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)大多已經(jīng)拋棄封閉經(jīng)營的思想，而是通過供應(yīng)鏈與相關(guān)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，社會分工越來越細化與專業(yè)化。一件完整產(chǎn)品的生產(chǎn)往往不會在一家企業(yè)中完成，而是將產(chǎn)品的各個零件分包到不同的企業(yè)生產(chǎn)，最后再進行組裝。社會分工是人類出現(xiàn)商品經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有社會分工，也就沒有交換，經(jīng)濟就很難發(fā)展。不同的企業(yè)往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業(yè)完全發(fā)揮其生產(chǎn)效率，從而提高最終產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量與效率。在汽車行業(yè)中不同的零件商往往負責生產(chǎn)不同的零部件，然后通過總裝生產(chǎn)出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的聯(lián)系十分密切，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終商品的生產(chǎn)。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產(chǎn)的全球化來減少自己的交易成本，實現(xiàn)更高的利潤率。同時，企業(yè)應(yīng)該致力于建立合適的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在合作中，可以直觀地感受到其他企業(yè)的生產(chǎn)水平，從而決定與哪些企業(yè)建立長期的伙伴關(guān)系。這樣的合作模式可以減少企業(yè)由于信息不對稱而引發(fā)的逆向選擇問題，同時也會有效減少機會成本。例如，一些供應(yīng)商為了爭取到更多的合作往往會虛報數(shù)據(jù)，反而使優(yōu)質(zhì)企業(yè)無法進入到供應(yīng)鏈中。企業(yè)間通過信息共享，建立信任機制，最終形成長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，可以減少供應(yīng)鏈整體的風險。

在具體舉措方面，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其作用。供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是整個供應(yīng)鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業(yè)在收到上游企業(yè)發(fā)來的訂單信息時，應(yīng)該及時將信息進行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業(yè)。當下游企業(yè)對于訂單有疑問時，核心企業(yè)應(yīng)該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業(yè)快速調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，從而使上下游企業(yè)能夠合作協(xié)調(diào)。核心企業(yè)往往是供應(yīng)鏈中發(fā)展水平較高的企業(yè)，因此當上下游企業(yè)的物流供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題時，核心企業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整計劃，對物流進行調(diào)節(jié)，降低總體的庫存水平。最關(guān)鍵的是核心企業(yè)應(yīng)該具有長遠的眼光，以供應(yīng)鏈的長期可持續(xù)發(fā)展為最終目標，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭不再是個體的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。核心企業(yè)可以以增值率和競爭力的不同，將企業(yè)分為有影響的合作伙伴，戰(zhàn)略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰(zhàn)略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標，協(xié)商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，通過各種合作來推進總體供應(yīng)鏈的發(fā)展。2016年5月24日，大眾汽車集團宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應(yīng)鏈的未來發(fā)展方向進行了本次投資。

(三)風險分擔和利益共享

1、風險分擔

由于供應(yīng)商與消費者之間的供需關(guān)系變化復(fù)雜，市場情況變化復(fù)雜，所以供應(yīng)鏈中往往存在一定的風險。供應(yīng)鏈風險可以分為自然環(huán)境風險和社會環(huán)境風險。前者主要指的是由自然環(huán)境的變化而造成的風險，如火災(zāi)，地震等自然災(zāi)害導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)不正常。社會環(huán)境變化則包括合作伙伴風險，市場風險等。當企業(yè)對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產(chǎn)的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應(yīng)鏈整體的效率。由于供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)聯(lián)系十分密切，一個環(huán)節(jié)中的企業(yè)發(fā)生了變化會影響到供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)。企業(yè)想要分擔供應(yīng)鏈風險，首先要學會如何估計風險。在長期的合作中，企業(yè)可以評價得出其他企業(yè)的可靠性，不同的企業(yè)對應(yīng)不同的權(quán)重。根據(jù)結(jié)果來調(diào)整與不同企業(yè)的合作程度，從而降低風險。同時供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)不能夠太單一，這樣很難根據(jù)時刻變化著的市場環(huán)境來調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的靈活性不夠，從而風險也會上升。但是供應(yīng)鏈也不能太過冗長，供應(yīng)鏈過于復(fù)雜會使得整體的調(diào)整速度有所下降，很容易因此而錯過商機。供應(yīng)鏈中的信息傳遞的準確性，完整性和及時性的提高，也會降低供應(yīng)鏈整體的風險程度。這就需要企業(yè)間建立起穩(wěn)定的信息集成系統(tǒng)，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都可以通過系統(tǒng)掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發(fā)的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應(yīng)鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經(jīng)濟發(fā)展情況，比如將零件的生產(chǎn)地主要選擇在發(fā)展中國家，而核心零部件的生產(chǎn)則放在發(fā)達國家，供應(yīng)鏈布局的合理化也可以降低供應(yīng)鏈的風險。

2、利益共享

供應(yīng)鏈中的企業(yè)共同承擔著風險，也共同分享著利益。企業(yè)之間可以通過訂立一定的契約來進行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業(yè)會約定好各自需要提供的產(chǎn)品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業(yè)之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業(yè)，而具體的百分比需要企業(yè)間進行協(xié)商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應(yīng)該一刀切，對于在供應(yīng)鏈中承擔風險較大的企業(yè)應(yīng)該給予一定比例的補償。建立好合理的利益共享機制，可以激發(fā)供應(yīng)鏈中企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而使供應(yīng)鏈更加穩(wěn)定。

【參考文獻】

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作者：周思倩 單位：中南財經(jīng)政法大學