高職院校績效工資激勵機制探討范文

本站小編為你精心準備了高職院校績效工資激勵機制探討參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

績效工資制度是依據個人或組織的業績和效益而發放薪酬的一種收入分配制度，在一定程度上發揮了激勵作用，但在實施過程中仍然存在一些問題，如激勵效果不顯著,薪酬不公平感普遍存在等，制約了績效工資制度的目標更好實現。筆者所在的學校于2013年正式全面實施績效工資制度。績效工資由兩部分構成，一是基礎性績效工資，根據個人的職稱職務確定，一般按月發放，標準固定，占績效工資的比重一般為60%－70%；二是獎勵性績效工資，根據考核結果發放，所占比重為30%－40%。由于學校教學工作的特殊性，寒暑假占據了一定時間，獎勵性績效工資發放月份數一般為十個月。獎勵性績效工資根據崗位類別不同具體表現為崗位績效津貼和課時津貼，前者根據管理崗位人員的崗位職級確定，后者根據教師崗位人員的授課時數確定。獎勵性績效工資在績效工資總量中如占有較高的比重，一方面會影響廣大教職工的基本收入水平，另一方面在獎勵性績效工資分配方案不盡科學合理情況下，會導致教職工之間工資收入差距過大。

一、績效工資實踐存在的問題

高職院校在績效工資分配中要堅持效率優先、兼顧公平的原則，體現多勞多酬、優勞優酬。管理人員和教學人員是學校內部兩類不可或缺的群體，任何一類群體的積極性受挫都會影響學校業務的正常開展。不能因為崗位、部門職能的不同，出現懸殊的薪酬差異，這不利于調動教職工的工作積極性，不利于學校的和諧穩定。

（一）衡量標準不可通約實施績效工資制度，首先要準確衡量教師崗位、管理崗位和工勤崗位的績效。隨著績效工資制度的實施，工勤技術崗位人員基本上轉崗到管理崗位，實踐中不存在工勤崗的績效工資標準了。管理崗位的績效工資既要考慮崗位的責任與重要程度，又要結合教師的教學工作平均績效確定，在于突出業績、兼顧能力。而教師崗位的績效工資常以課時量、科研量、參加教研活動、完成學校布置的任務等容易量化的硬指標作為評價的內容，則難于得出準確的衡量結果，因為教師的教學態度、教學質量是很難從以上指標行為中獲得完整的信息。這兩類崗位在工作績效的考核上存在不可通約性，是很難找出具有科學性和說服力的分配平衡點。

（二）公平性原則沒有更好發揮公平性是績效工資制度激勵作用發揮的關鍵因素之一，但很多高職院校在實際分配中往往出現一些不公平現象，如獎勵性績效工資分配方案沒有體現向關鍵崗位、核心崗位傾斜，出現教學科研人員與行政管理人員之間的不公平；如一名參加工作一年的年輕教師獎勵性績效工資遠遠超過一名管理崗位的科員或超過科級管理人員，這些都影響了高校高層次人才的工作積極性，出現關鍵崗位的管理崗人員轉崗到教學崗位，本科及以上學歷的管理人員流動性大的現象。

（三）績效考核體系缺乏合理性績效考核體系是績效工資制度改革的焦點，表現在考核評價標準難以確定，評價數據難以計算，以及教職工工作能力、工作態度不同、創造的績效難以衡量。考核管理人員的績效時，一般采用服務對象評價、同事互評和領導評價，存在一些主觀的、不易量化的評價指標，考核教師的績效時，一般與授課時數掛鉤，以參加教研集體活動、完成學校布置的任務等易量化的指標作為評價的內容，分出A（優秀）、B（稱職）、C（基本稱職）、D（不稱職）四個考核等級，是難于得出令人信服的考核結果。目前，學校內部教師與管理人員之間績效工資存在明顯差異，教師之間的獎勵性績效工資收入存在明顯差異。如何避免收入差距不合理現象，構建科學合理的績效考核體系成為高校管理者必須面臨的重要任務。

二、完善績效工資激勵機制的思考

高職院校教職工作為職業教育者，其高強度、高密集的智力投入決定了其薪酬必須具備一定的激勵作用。要以績效工資深化改革為契機，制訂科學合理的收入分配制度，完善績效工資激勵機制。

（一）合理運用公平激勵理論美國心理學家亞當斯提出的公平理論認為,個人的工作積極性不僅與其獲得的薪酬多少有關，也與對薪酬的分配是否感覺公平有關。公平感直接影響員工的工作動機和行為。員工常常把自己所在群體的工資水平與組織內部不同類群體的工資水平加以比較，比如：副教授與講師之間，教師與管理人員之間；也會把自己的工資與組織內部同類群體的其他員工的工資進行比較，比如：講師之間，科長之間。如果員工感受到組織對這類群體人員工作支付的工資較為合理,自己的工資與組織內部同類工作的其他員工工資差不多時，則認為公平，反之,他就會產生不公平感，會降低工作積極性。在績效工資制度實施過程中，既要體現向一線教學主體傾斜，又要保證各類人員的穩定和協調發展；既要考慮不同群體的崗位特點，也要考慮同一群體的崗位差異，還要考慮不同群體的崗位平衡性。學校應重點考慮內部群體利益協調性問題，對其進行有效調控。要讓教職工產生“公平感”，從而激發教職工的工作潛能，使他們產生工作滿足感。

（二）合理運用非經濟性報酬等全方位福利形式高職院校可以采取靈活多樣的薪酬分配形式和分配方法，以吸引和挽留優秀人才。將內在的非經濟性報酬和外在的貨幣性報酬結合起來，能對教職工產生較強的激勵效果，激發其努力工作的干勁。學校可以通過表彰優秀教育工作者、優秀教師、優秀班主任等系列活動，形成學先進的良好氛圍；為教職工提供適合其能力的感興趣、挑戰性的工作，為優秀職工提供培訓、晉升的機會；改善校園文體設施，營造溫馨優美的校園環境；通過生日祝福、生病探望、節日慰問，以及提供職工子女入學關懷，對職工賦予更多的人性關懷。學校可以為教職工提供全方位、多種多樣的福利形式。例如，專設教職工食堂，提供工作餐，改善就餐環境；為買不起房的職工提供校內租賃住房，為引進的博士生提供若干年的免租套房；提供教職工上下班免費交通車，并以人為本，合理性地安排車次和時間；每年安排免費健康體檢，為教職工購買保險，舉辦聯誼會或其他集體活動，促進同事之間的溝通交流等。

（三）構建行之有效的績效考核體系建立高職院校科學合理且行之有效的績效考核體系是發揮績效工資激勵功效的關鍵。首先要樹立分類考核的思想，結合學校不同部門的不同工作性質，不同崗位教職工能力業績之間存在明顯差異的狀況，平衡好差異性關系，分類進行考核。其次要以崗位職責為依據，科學制定符合各崗位特點的考核指標體系，重新明確各崗位考核內容、權重以及考核標準，確保崗位考核指標可量化和可操作性，建立行之有效的績效考核體系。要遵循“客觀、科學、公開、公正、公平”的原則，廣泛積極地聽取教職工意見與建議，隨時糾正存在的偏差和問題，逐步完善績效考核體系。

同時學校要充分考慮崗位技能要求、責任、風險、工作量等因素，科學地測算和制定崗位績效工資分配系數標準，適時調整崗位績效工資標準比例關系，防止教職工之間績效工資差異過大或過小，適時調整績效工資在總收入中的比重，調整基礎性績效工資和獎勵性績效工資的比例，調整獎勵性績效工資的考核要素，真正實現崗位管理模式，提升廣大教職工的工作積極性與主動性，建立健全符合高職院校職業特點、體現崗位績效的激勵性收入分配制度。

作者：馮星 單位：江西環境工程職業學院