企業(yè)市場定位措施研究范文

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一、案例背景

今天的中國軟飲料市場,正可謂烽煙四起。不光有外來頂級品牌如可口可樂、百事可樂占據(jù)了極大的市場占有率,就是我國自有品牌匯源、娃哈哈、農(nóng)夫、臺灣的康師傅、統(tǒng)一等,哪一個都是來勢洶洶,從不同角度瓜分了市場的份額。但在看似需求飽和,競爭異常激烈的軟飲料市場,近幾年里卻殺出一匹黑馬,以其獨特的市場定位,和簡簡單單的廣告語“怕上火喝王老吉”而橫空出世,這就是飲料“王老吉”。但是幾年前的“王老吉”,卻只是一個地方品牌,銷售區(qū)域僅僅局限在廣東和浙江南部地區(qū)。特別是在廣東的消費者心目中,“王老吉”就是涼茶的代稱,是一種有藥效的飲用品。這種“藥”的觀念直接決定了“王老吉”在廣東雖有固定的消費量,卻限制了它的增長;在浙南,當(dāng)?shù)叵M者把“王老吉”和康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論,沒有不適合長期飲用的禁忌;而在北方地區(qū),人們往往將涼茶與涼白開混同,這就造成了對產(chǎn)品自身認(rèn)知混亂。因此,要想使產(chǎn)品樹立獨特形象,必須與競爭對手的產(chǎn)品概念相區(qū)別。“王老吉”以金銀花、甘草、菊花、夏枯草等草本植物熬制,有淡淡的中藥味來主打功能飲料市場,似乎讓消費者想起另一功能飲料“紅牛”,那么如何讓消費者心目中留下與眾不同的印象呢?“王老吉”的成功———從年銷售額幾百萬的地方小廠,成長為年銷售額8億元(2006年的銷售額)的大企業(yè),其品牌價值已超過22•44億元[1]這一營銷奇跡中,我們一起探索其市場策略。

二、改變傳統(tǒng)營銷觀念,探索整合營銷新途徑

在今天眾多營銷教科書中,都是以“營銷大師”菲利浦•科特勒的4P(產(chǎn)品、價格、地點、促銷)觀念為貫穿主線,強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)出適合消費者需要的產(chǎn)品,再以合適的價格、合理的銷售網(wǎng)點、有效的促銷手段提升產(chǎn)品的銷售,達(dá)到消費者需要滿足和企業(yè)利潤最大化。但是我們更應(yīng)該看到,今天的絕大部分消費品市場處于買方控制之下,由于產(chǎn)品供大于求,生產(chǎn)商之間競爭非常激烈。所以,更多的企業(yè)今天正在踐行整合營銷之路,即從4P轉(zhuǎn)向4C:[2]:在今天,一個有效的營銷方案應(yīng)該從買方的角度而不是賣方的角度來對所有營銷因素進(jìn)行協(xié)調(diào),應(yīng)該站在顧客的角度上思考購買價值的最大化,進(jìn)而通過顧客價值的傳遞來實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。可以看出,“王老吉”在這一方面做了很大努力。它一方面保留了其“涼茶始祖”身份、神秘的中草藥配方、175年的悠遠(yuǎn)歷史等,另一方面,緊密思考顧客購買產(chǎn)品時得到的獨特利益。因此,在仔細(xì)考察了中國人的飲食習(xí)慣后,從消費者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴上入手,提出“怕上火喝王老吉”,直接將目標(biāo)顧客鎖定在愛吃麻辣、油雜食品、喜歡運(yùn)動和熬夜這一類人群,從目標(biāo)顧客利益出發(fā)點考慮,提出了喝飲品降火的新方法,也有效地將飲料與藥效結(jié)合起來。

三、適合的市場定位,突顯企業(yè)競爭優(yōu)勢

在競爭激烈的消費品市場,幾乎每一家企業(yè)都在進(jìn)行著市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、市場定位的工作。可以說,這些工作是決定企業(yè)經(jīng)營的重要前提,也直接關(guān)乎企業(yè)營銷的成敗。由于消費者需求多樣化,企業(yè)資源的限制性,某一企業(yè)獨霸市場的可能性越來越小,同時由于新產(chǎn)品的層出不窮,產(chǎn)品的生命周期縮短,這些環(huán)境因素都對企業(yè)的營銷工作提出了新的挑戰(zhàn)。因此,顧客在一些重要屬性上對某一企業(yè)或某一品牌樹立相對于競爭產(chǎn)品不同的定位,確定其競爭優(yōu)勢,就非常重要。并且事實情況是,無論企業(yè)的營銷努力是否存在,顧客也會對產(chǎn)品自然進(jìn)行定位。要想讓顧客與企業(yè)的定位角度一致,企業(yè)必須進(jìn)行認(rèn)真籌劃,通過設(shè)計營銷組合來打造產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的最大優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢就是通過樹立產(chǎn)品或品牌的差異點來進(jìn)行的。有價值的差異點可以從重要性、區(qū)別性、優(yōu)越性、可溝通性、領(lǐng)先性、可支付性、盈利性等方面取得,同時要避免定位不夠、定位過度、定位混亂等現(xiàn)象出現(xiàn)。在市場定位問題上,“王老吉”走的是高價位彰顯獨特功效的路線。也就是說,與眾多飲料以低價格博取市場份額不同的是,在拓展全國市場的重新定位中,“王老吉”的終端售價利樂包裝為2元/包,紅色罐裝為3•3元/瓶,這樣的售價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類產(chǎn)品,比同等容量的可樂產(chǎn)品高出30%左右,應(yīng)該說這樣的定價屬于典型的撇脂定價法,[3]即在產(chǎn)品剛上市或新進(jìn)入一個地區(qū)時,將產(chǎn)品價格定得較高,目的一是為了短期內(nèi)獲取最大利潤,二是為了樹立產(chǎn)品獨特的形象,吸引追求新奇、收入較高或口味偏愛的顧客的擁護(hù)。我們可以從圖2看出其市場意圖:該公司通過將飲料市場細(xì)分后,集中其優(yōu)勢資源,專門從事功能飲料的研發(fā)、營銷,力爭將王老吉塑造成中國功能飲品的“第一品牌”。特別是在21世紀(jì),消費者不但要求飲料的口感,更把健康的訴求放在考慮之列,給企業(yè)發(fā)展帶來了勃勃生機(jī)。高價位拉開與同類競爭者的價格檔次,猶如當(dāng)年中國豆?jié){改名維他奶進(jìn)軍歐美市場大獲成功一樣,高價格并未嚇退消費者,在強(qiáng)大的廣告力度下,消費者反而樹立了產(chǎn)品品質(zhì)超群的印象。因此形成了高價位突出了高品質(zhì),高品質(zhì)換來了高認(rèn)可,市場銷路被打開了。[4]

四、成功的銷售,離不開促銷的終端拉動

今天的消費者,接觸信息的媒介選擇非常多,電視、網(wǎng)絡(luò)、廣告牌、宣傳單、人員推銷……,可越是選擇余地大,越容易造成消費者對企業(yè)信息的混淆和淡漠。所以就有人說:“如果3秒鐘抓不住觀眾的視線,你就可能喪失一個潛在顧客。”所以,在的企業(yè)以拉引式廣告提升顧客胃口的同時,必須配合適度的促銷活動,提高品牌的知名度和美譽(yù)度。沒有這關(guān)鍵的“臨門一腳”,企業(yè)的目標(biāo)就會前功盡棄。所以很多企業(yè)熱衷于搞讓利、折扣、送禮金等活動,無非就是為了提高短期的銷量,特別是在競爭者眾多,而產(chǎn)品容易混淆時,在價格上玩花樣成為“法寶”。但是我們應(yīng)該清楚,降價是一把“雙刃劍”,在暫短輝煌之后,面臨著市場對該產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑,這種自我貶低的做法有時欠缺長遠(yuǎn)考慮。在產(chǎn)品推廣上,“王老吉”從來不以打折換取銷量,而主要以央視廣告標(biāo)王為起點,展開全方位、立體轟炸。除了在傳統(tǒng)渠道的POP廣告外,配合餐飲新渠道的開拓,設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等實用物品免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上,充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望,將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素,集中宣傳一個信息:“怕上火,喝王老吉”,有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,消費者對紅色王老吉“是什么”,“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運(yùn)動,直擊消費者需求,及時迅速地拉動了銷售;同時,隨著品牌推廣進(jìn)行下去,一步步加強(qiáng)消費者的認(rèn)知。

五、品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)管理

美國的資產(chǎn)評估公司曾經(jīng)對可口可樂公司的資產(chǎn)做出評估,2006年其資產(chǎn)額為760億美元,并且其中的70%是無形資產(chǎn)。可以這樣說,當(dāng)今的企業(yè)要想走的長遠(yuǎn),必須加強(qiáng)品牌等無形資產(chǎn)的管理工作。而今天,圍繞著品牌產(chǎn)生的糾紛卻屢屢發(fā)生,甚至因此斷送企業(yè)前景。這樣的例子前有“冠生園”,近有“娃哈哈”。因此,在品牌策略上,企業(yè)的高層管理者必須具備長遠(yuǎn)的目光,將品牌視為產(chǎn)品的生命線,在任何情況下,品牌與產(chǎn)品對應(yīng)、與企業(yè)目標(biāo)對應(yīng)都是不能忽視的問題。在有關(guān)品牌研究所對“王老吉”市場品牌價值估價22•44元人民幣后,我們看到了一個高速增長,被越來越多消費者所熟悉、認(rèn)可的品牌。但是,我們也應(yīng)看到輝煌后面的隱患:現(xiàn)在是兩家企業(yè)(廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司和香港加多寶公司)都擁有“王老吉”商標(biāo),而生產(chǎn)、經(jīng)營卻根本不在統(tǒng)一規(guī)劃之內(nèi),一個推廣綠色利樂包裝、一個推廣紅色罐裝飲品,且不說商標(biāo)內(nèi)部之爭,就是絕大多數(shù)消費者也不知道這兩家的區(qū)別,而只是認(rèn)為是同一家企業(yè)兩種包裝產(chǎn)品而已,就像是罐裝和瓶裝可樂不同罷了。如果說一家品牌知名度提升帶給另一家銷售額增長倒還是相得益彰之事,可是若再出此“冠生園”非彼“冠生園”之事,受累的將是這個知名的商標(biāo),所以應(yīng)盡早對商標(biāo)所有權(quán)和使用權(quán)加以規(guī)劃,防止無形資產(chǎn)流失或重建,才是企業(yè)高層工作的關(guān)注點。王老吉的成功,絕非偶然,可謂“百年磨一劍”。它的成功,說明即使表面看起來已經(jīng)瓜分殆盡的市場,通過科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾?xì)分,一樣會尋找出市場機(jī)會。以此為基礎(chǔ),配合針對性的目標(biāo)市場策略和與眾不同的市場定位,一個古老的品牌同樣會煥發(fā)出勃勃生機(jī)。同樣,一個卓有成就的品牌,更應(yīng)該關(guān)注在下一輪激烈競爭中,不斷突破市場定位,呈現(xiàn)給消費者視覺、心靈的饕餮盛宴。