人力資源管理部門角色范文
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20世紀70年代，隨著各個組織基礎管理模式的深刻變革，人作為一種資源，并且是重要的戰略資源的思想，得到了管理者的廣泛認同，在這一管理思想的指導下，現代的人力資源管理模式得以確立。然而，在許多組織的實際操作卻仍停留在傳統思想之中，仍在用“老辦法”去解決“新問題”，致使組織對“人”的管理滯后于對“物”的管理。如何在新形勢下轉換思維、變換角度，實現管理角色的新定位成為人力資源管理部門面臨的一個重要課題。
一、兩相比較：現代人力資源管理優勢突出
現代人力資源管理是國家和各種組織對本國或本組織人力資源進行預測、規劃、投資、培訓、配置、使用和開發等一系列組織、決策行為，它建立在傳統人事管理的基礎之上，是傳統人事管理的發展，但又不同于傳統的人事管理。
1、在管理理念上，現代人力資源管理強調以人為本。
與傳統人事管理以“事”為中心不同的是現代人力資源管理強調以“人”為本，將人看作是第一資源，充分調動“人”的主觀能動性，尊重個體的差異，強調信任、平等、開放和合作的理念，更加重視人的個體需要和發展需要，注重個人需求與組織需求的平衡與對等，在為組織創造財富的同時發展個人，并將人的發展視為社會發展的終極目標。
2、在管理功能上，現代人力資源管理上升到戰略性管理。
在傳統的人事管理中，其管理活動相對簡單，地位也較低，人事部門被看做是一個執行的、非效益的部門，不參與到組織發展戰略的制定上來。
而在現代人力資源管理中，人力資源管理部門在規劃與實現組織發展戰略方面扮演著越來越重要的角色，其功能也發生轉變，具體來說，除傳統的記錄功能之外，人力資源管理部門主要有四大功能：一是吸納功能。即如何讓優秀的人才加入到本組織中來。二是維持功能。即如何讓已經進入本組織的優秀人才繼續留在組織中。三是開發功能。即如何讓員工能夠滿足當前及未來職位需要的技能。四是激勵功能。即如何讓員工在現有的職位上創造優良的績效。這就使得人力資源管理者進入組織的決策層，人力資源部門也成為中樞性機構。
3、在管理方法上，現代人力資源管理強調個性化管理。
在傳統人事管事中，重視硬約束，重視服從命令聽指揮，主要依靠制定各種規章制度、紀律來管理和監督，強制人對事的適應，管理彈性小、強度大，忽視人的個性心理，重“法”治，輕民主。
而在現代人力資源管理中，除沿用傳統人事管理的一些剛性管理方式之外，更多的是運用柔性管理方法進行管理，重視民主化、個性化管理，重視員工與組織之間、員工與員工之間的協調、溝通、理解，注重通過文化、戰略、技術和流程進行管理，強調運用科學的技術和方法，通過各種手段，建立一種具有同化力和進取精神的組織文化，形成一種能上能下、效率優先、不斷創新的管理機制，為組織成員創造充分發揮潛能的環境。
二、現狀分析：當前人力資源管理問題明顯
然而，在現實中，從傳統人事管理到現代人力資源管理的真正躍變并非一個外殼或符號的變化這樣簡單，更重要的是管理思想的躍變。分析我國各種組織的人力資源管理現狀可以發現，目前我國人力資源管理在人力資源管理理念、管理模式及管理者專業素養方面還存在不少問題。
1、管理理念上：傳統的人事管理理念仍占主導地位
在現實的管理之中，雖然人們都承認組織中“人”的重要性，承認人力資源是第一資源，但在實際操作中又受到傳統人事管理理念的影響，并不能真正跳出事本管理的圈子。在一個國有企業的問卷調查中，有210人談到人才管理，其中有90%的人認為人才管理就是人事管理，而且都認為人才管理就是人事部門的事，與其他人和部門無關。在許多的組織中，人力資源部門所干的工作和過去相比也沒有明顯的變化。這一切都是因為人們在深層次上并沒有真正實現管理觀念的轉變，傳統的人事管理理念仍在管理中占主導地位。
2、管理模式上：傳統的后臺式管理仍是主流。
在現今的形勢之下，人力資源管理經歷了從事務性管理向戰略性管理的轉變，其參謀與咨詢的功能得以擴大并開始致力于建立一種能把人的問題與組織問題綜合考慮的機制，開始強調通過文化、戰略、技術進行管理，這就使得人力資源管理必須是動態的、前瞻性的、指導性的管理。
然而，現實的情況卻并非如此。在人力資源部門工作的人經常會感嘆：組織里最頭痛、最難解決的事情就是人事方面的問題；而組織的高層和其他各部門的管理者也認為人力資源管理不到位，究其原因就在于人力資源管理部門沒有理順好職能職責規范，他們不是主動地在做好先期性的工作上做文章，而是被動地以“消防隊”的身份出現在各種急難事件的處理現場，采用的依然是后臺式的管理模式，這就注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門，它只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動。它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。
3、管理者專業素質上：經驗型管理者仍唱主角。
人力資源管理的特性對現代人力資源管理者提出了嚴峻的挑戰。首先，他們必須有一定的政治影響力，并運用自己的影響力去推動組織高層與一線人員實現既定的人力資源戰略目標；其次，他們必須有一定的創造力，能根據當時所處的環境和所面臨的問題，創造性地運用科學的管理理論和方法，提出不只一種解決問題的方法和思路；第三，他們必須善于學習別人的先進管理思想和管理方法，同時結合本組織的實際情況，形成有自我特色的管理方法；第四，他們必須與業務部門建立信任關系，充分運用各種服務功能，實現團隊效益的最大化。
然而，在我國，由于人力資源管理起步較晚，人力資源管理人才尤其是高級人才嚴重缺乏。在目前的人力資源管理人員中，大多數的管理者是從技術人員或單純的行政人員轉行過來，他們懂生產實踐知識，熟悉一線人員的配置，善于做組織成員的思想政治工作，有一定的協調各部門各層次之間的人員、部門關系的能力。但總的說來，這些管理大多缺乏專業的人力資源管理專業培訓，缺少全面系統的管理思想、管理知識和管理手段，基本上是憑經驗辦事，從而致使管理經驗生搬硬套的問題嚴重。
三、對策思考：人力資源管理部門角色需重新定位
基于外部環境的急劇變化及我國人力資源管理現狀，人力資源管理自身的變革不可避免。除曾經制約人力資源管理的體制和運行機制必須要改革之外，筆者認為，人力資源管理部門及其工作人員的角色意識轉變也是改變我國人力資源管理現狀的重要途徑。
1、人力資源管理部門應成為高層管理者的戰略伙伴
現代人力資源管理的戰略導向作用使得人力資源管理部門及其管理人員必須成長成為組織高層管理者的戰略伙伴，在管理中必須著眼于全面、長期、系統的組織戰略，協助決策者制定本組織的整體目標和經營戰略，對長期的人力資源需求進行預測、規劃、運用，制訂中長期的人力資源培訓、開發計劃，設計合理的薪酬制度與福利政策，擅長把業務戰備目標與所需的組織素質和組織文化結合起來，建立適合本組織的人力資源管理的卓越模式。
從管理者的能力上看，人力資源管理部門要成為組織高層管理者的戰略伙伴必須具備三種能力：戰略能力、業務能力、專業能力。戰略能力的核心是人力資源管理部門必須時刻追蹤組織戰略變革與人力資源戰略創新的動態發展，研究知識經濟對人力資源的戰略需求，提出人力資源使命與愿景重新定位的戰略建議，獲取組織所急需的核心人才等。業務能力的關鍵是人力資源管理部門及其管理人員要擁有業務部門的經驗，了解組織的經營，了解業務部門對人力資源的要求，了解客戶和市場的需要等。專業能力的要件是思考人力資源戰略變革下的管理模式整合，研究管理系統的再造，追蹤人力資源管理的技術創新，研究與開發新型管理工具和手段并在組織戰略框架中實施。
戰略伙伴關系的構建有三種途徑：一是實踐，這是實現戰略伙伴關系最直接最有效的途徑；二是實習，這是獲得業務與專業能力的主要途徑；三是與專業人力資源咨詢機構合作可以強化專業知識的流動，提升組織管理水平。
2、人力資源管理部門應成為組織成員的支持者。
隨著以事為中心的管理轉為以人為中心的管理，人力資源管理更加重視人的個體需要和發展需要，開始尊重人的隱私，個性化管理的特征逐步明顯，對人的關心和愛護超過了對人的控制和約束，開始重視團隊建設，重視協作和溝通，讓員工參與管理成為組織追求的目標。這就使得人力資源部門逐漸轉變為員工的支持者、幫助者。人力資源管理部門及其管理人員需要更多聽取來自組織成員的心聲與反饋意見，特別是在組織的變革時期需要進行勞動力調整的時候，人力資源管理人員更應該在發展良好的員工關系，提高員工對組織的認同與貢獻上扮演重要的角色。
如何才能真正成為組織成員的支持者、擁護者，筆者認為，可以從以下幾個方面進行探索：
首先，人力資源管理部門可以進行員工士氣或滿意度調查，或采用離職面臨等方法，了解員工的真實需求；
第二，人力資源管理部門可以通過組織授權使組織成員獲得更多的自主權，通過彈性工作時間制和家庭辦公等方式為組織成員營造輕松的工作氛圍，滿足組織成員對工作環境、工作時間的需求。
第三，給予組織成員富于挑戰性的工作任務，使員工有機會學到新知識、新技能，同時滿足員工心理上對成功的需求。
第四，通過建立合理的考核獎勵和薪酬制度，保證組織成員得到公平合理的報酬，滿足員工對生活質量的需求。
第五，讓組織成員擁有足夠的技能去勝任分派給他們的任務并通過人力資源的重新部署，給組織成員以跨技能學習、培訓的機會，滿足員工自我發展的需求。
第六，通過建立完善的社會保障制度，滿足組織成員對職業安全的需求。
3、人力資源管理部門應成為員工關系的協調者。
員工關系，簡單說就是管理方與組織成員之間的關系。這種關系的和諧程度可以促進或者制約一個組織的發展。因此，如何協調員工關系，讓管理方的需求與員工的需求步調一致，是各個組織所渴望的，同時也是人力資源管理部門的重要職責，人力資源管理部門應在員工關系中扮演好協調者的角色。
所謂協調就是聯系、溝通、調節組織內部各機構之間的各種關系，使其成為一個既彼此分工又相互協作的統一體，以便提升組織的工作效率，促進組織的發展。過去，在大多的組織中員工關系的協調依靠的工會組織，然而，隨著經濟全球化的發展，工會在相當程度上已很難發揮制約作用，特別是加入WTO以后，越來越多的外國企業來華投資這種涉外員工關系要求我國員工關系的運作符合國際通行法則和慣例，同時，隨著我國完全取消下崗人員進入再就業中心，所有下崗人員納入失業保險，徹底與企業脫鉤，再加上企業破產、兼并、改制的增多，給員工關系帶來了劇烈的變動和沖擊。在這樣的情況下人力資源管理部門更應該充分發揮自己的橋梁作用，把現代人力資源以人為中心的理念落實到具體員工關系中，本著合法、協商、保護弱者的原則，處理好組織內部的各種沖突，化解各種矛盾，促進勞資雙方的溝通，增強合作，培育團隊精神，推動組織的良性發展。
4、人力資源管理部門應率先成為變革的推動者。
隨著傳統的人事管理逐漸轉變為現代的人力資源管理，人才管理本身發生巨大的變化，具體表現在：觀念上從以事為本轉變為以人為本；員工關系由對立走向和諧；管理對象由單純管理員工變為管理勞資雙方；價值觀上從視員工為成本負擔變革為視員工為有價值的資源；工作的重點從績效評估變革為人力開發。另外，組織也處在不斷變化發展之中。人力資源管理部門在推動組織的變革中也扮演著重要的角色，它應該率先成為組織變革的推動者。
具體來說，人力資源管理部門應在變革中作好以下幾個方面的工作：
（1）通過文化調整、組織結構改造、流程再造改變員工的行為與工作方式；
（2）調整考核與獎勵引導組織成員改革自己的行為或由此行為帶來的結果；
（3）通過參與組織改革，率先接受、理解組織在發展中形成的理念、方法、內容、原則，并幫助其他管理者接受、執行新的觀念、方法、內容、原則，保證組織及個人的應變能力；
（4）根據組織發展戰略進行組織結構調整，編制相關的資源規則，積極推動組織各項變革的實現，培育和建設組織文化。
因此，在分析了人力資源管理的歷史和現狀之后我們發現，人力資源管理部門及其管理人員任重而道遠，人力資源部門必須適應形勢、轉換思維，實現自身角色的再定位并將全新的理念付諸實現才能真正實現人力資源管理的全部內部，實現組織和人的共同發展！
