企業多元化經營范文
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1.1多元化經營的內涵
多元化的概念是上個世紀50年代安索夫提出，迅速被企業界所接受并實施。多元化經營相對于專業化經營而言，是指一家企業同時經營兩種或兩種以上的產品或服務。多元化與專業化經營本身并無優劣之分，多元化經營與專業化經營都是資本在特定的市場環境中尋求資本最大增值的途徑。多元化經營戰略可分為相關多元化和不相關多元化兩大類。相關多元化是指企業從事的行業之間可以協調共享產品、服務、技術或分銷渠道等資源，多元化產業之間具有較高的產業關聯；而不相關多元化是各行業之間沒有直接的關系和可共享的資源。
1.2多元化經營與多元化投資
多元化經營與多元化投資是兩個不同的概念，但二者又極容易混淆。美國通用電氣公司（GE）被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。GE涉足廣電傳媒、電力設備、醫療設備、照明電器、金融等多個行業，成為全球最大、最成功的企業之一。這些不同行業的公司聚集在GE旗下并受其控制，打著深刻的GE印記，有的還使用GE品牌。與GE不同，美國巨富巴菲特只是作為投資者投資于多個行業，如飲料、剃須刀、保險、紡織等。巴菲特所投資的公司都很獨立，不使用同一個品牌，彼此之間很少有相似點。因此，我們通常把后者稱為“多元化投資”，與GE的“多元化經營”區分開來。
1.3企業多元化經營的優劣比較
1.3.1多元化經營的利與弊
由于多元化經營存在規避風險的種種優勢，在20世紀60年代和70年代，多元化經營在西方曾經風行一時，從80年代開始，我國有許多企業向多元化方向發展。一些大企業，尤其是財力雄厚的集團公司，為了規避風險在經營戰略上往往采取多元化經營，認為可以充分發揮企業的整體效應和綜合效應，做到“東方不亮西方亮”。有的企業本來就具有前向一體化和后向一體化的優勢，其多元化性質屬于相關多元化，內部的幾種業態可以互為用戶，形成經營鏈，實現“肥水不外流”，做到凡事不求人。
然而，很多企業又從多元化轉向專業化，企業的興衰是客觀而嚴峻的事實。從全球《財富》500強來看，許多實行多元化原則的企業的排名紛紛后退，在排名前10位的企業中，僅通用電氣是多元化經營的。我國企業的多元化浪潮也沒有取得預期效果，從披露經營情況的上市公司來看，自20世紀90年代末起，TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進入IT行業，但至今未有一家可以與IT專業企業匹敵。這些實行多元化經營失敗的企業大多是掉進了一個多元化陷阱。
1.3.2多元化經營面臨的風險
（1）來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的實施往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面。然而，原有產業是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。
（2）市場整體風險。多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。
（3）行業進入風險。行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。
（4）行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。
（5）內部經營整合風險。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。百事可樂的“快餐+可樂”多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。
2多元化經營的策略
2.1多元化經營戰略的陷阱
經營者們往往是抱著一種規避風險的態度實行多元化經營，但是很容易就掉入陷阱。以下是我們需要防備的幾種陷阱：
(1)一切只向“錢”看。營銷戰略應該是對企業生存和發展具有決定意義的、重大的關系全局勝負問題的決策，要解決企業的發展方向、產品方向和市場方向問題。
(2)企業領導缺乏理智，盲目自我膨脹，把企業辦成大社會。當企業經營取得良好效益，達到一定經濟規模時，企業領導自我陶醉，誤認為自己在現有領域獲得極大成功，在其他行業也能大有作為，便盲目進行一系列多元化擴張，沒有考慮企業的能力和可行性，使企業掉入多元化陷阱。
(3)急于尋求和培植新的經濟增長點。當企業成為市場領先者或挑戰者，企業的市場占有率已達到一定高度，決策者擔心在目前市場上沒有發展余地，急于尋求和培植新的經濟增長點。
(4)觀念誤區。認為只要多元化經營就可以分散經營風險，而企業進入一個新的行業要受到一系列因素的制約。如果不考慮這些因素并加以權衡，多角化不但不能給企業分散經營風險，反而加大風險力度。
2.2采用多元化經營應考慮的條件
企業進行多元化經營必須要有謹慎的權衡，必須同時具備以下三個條件。
(1)業務的相關性，非相關的多元化無疑是種冒險。企業在自己原有的經營領域中保持和擴大市場份額已屬艱難，而要進入與己無關的領域更是不易。這里的相關性涉及的是資源，而非產品，因為產品相關是比較常見的。多元化業務組合是以資源為基礎，而不是以產品為基礎。
(2)核心技術、核心能力、核心競爭力的共享性。核心技術、核心能力、核心競爭力是多元經營不可缺少的基礎和平臺，只有使其能為各種行業共享，多元化經營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領先的光電技術開發液晶顯示器，使之應用于幾種電子產品[3]。
(3)良好的成長性。韋爾奇曾說，如果在一個領域不能做到第一或第二的地位，就無法規避風險，就不要進入這個領域。海爾集團也非常明確地規定，凡進不了前三名的堅決放棄。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項目就存在很大的風險。
3結論
多元化經營是企業成長過程中一個重要的戰略決策點，是危險與機會并存的關鍵點。是企業發展中的探索甚至是探險，應避免吃不到餡餅反掉進陷阱。對于多元化經營的企業，有一個形象的比喻：多元化經營的企業就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品。提供哺育、營養和穩定性的根系就是核心能力。粗壯的樹干才能支持繁茂的樹枝樹葉。總之，企業要進行多元化經營首先要把握好企業的比較優勢、核心競爭力。企業要把攤子鋪大，進行多元化經營應根據自身具體情況而定，不能盲目擴張，掉進多元化陷阱中。
