組織內(nèi)部文化分析及領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建范文

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【摘要】由于組織內(nèi)部文化多元化，圍繞著不同文化形成的亞文化和微觀文化群體日益增加。組織需在組織使命、組織目標(biāo)、審查方式、組織變革四個維度達(dá)成共識，才能提升組織效率。組織內(nèi)部成員間異質(zhì)性文化如果始終處于沖突狀態(tài)，不僅不能順利地完成任務(wù)和實現(xiàn)發(fā)展，對內(nèi)部溝通、人際關(guān)系、組織決策等也會造成負(fù)面影響。有效管理異質(zhì)性文化可以從培養(yǎng)學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)、建立有效溝通的文化島嶼兩方面入手。

【關(guān)鍵詞】組織；亞文化；微觀文化；學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)力

基于組織內(nèi)外文化多樣性的背景，多元文化所帶來的文化沖突日益增加，這種沖突一方面有利于探討和交流，促進(jìn)全面分析和理解問題，增強(qiáng)組織創(chuàng)新變革能力；另一方面也容易造成溝通中斷、信息曲解和成員間非理性反應(yīng)等。［1］鑒于此，本文將從組織內(nèi)不同子單元構(gòu)成的亞文化以及跨文化小組形成的微觀文化入手，描述其差異性文化形成機(jī)制，闡述這種文化造成的沖突和影響，并對領(lǐng)導(dǎo)者如何理解、融合多元文化群體提出幾點建議。

一、亞文化和微觀文化形成機(jī)制

（一）組織文化、亞文化和微觀文化組織文化是一個相對抽象的概念。美國社會學(xué)家戴維•波普諾認(rèn)為，人類社會任何發(fā)展變化都是文化，文化是人類社會和群體的共享結(jié)果。Weick認(rèn)為，文化是行為、傳統(tǒng)、價值觀間相互融合形成的整體。這一整體可以最大限度地使我們所處的環(huán)境變得有序。基于各領(lǐng)域?qū)ξ幕亩x，本文認(rèn)為，組織文化是組織的一種共享的基本假設(shè)，致力于解決外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合性問題，組織在共同經(jīng)歷的基礎(chǔ)上所形成的一系列共享假設(shè)被接受后，某種層次的文化才能產(chǎn)生。此外，一方面，組織內(nèi)部存在不同的子單元，這些子單元表現(xiàn)出各職能部門、層級結(jié)構(gòu)和其他任何有著共同經(jīng)歷群體的不同特征，從而形成組織內(nèi)亞文化群體；另一方面，隨著全球化進(jìn)程的不斷發(fā)展，多元文化在組織內(nèi)部聚集、碰撞、分化，使得來自不同宏觀文化、職業(yè)文化的跨文化小組形成組織微觀文化。

（二）基于不同職能/職業(yè)分化形成的亞文化職能亞文化源自不同職能中的技術(shù)和職業(yè)文化。［2］Super認(rèn)為，不同職業(yè)文化是人的內(nèi)在需求與從事工作時所追求的工作屬性的具體反映。組織內(nèi)職能部門間存在不同的基本信念、價值觀和潛在假設(shè)，主要是因為不同員工在職業(yè)實踐中獲得的身份、對職業(yè)的認(rèn)知、工作要求以及職能領(lǐng)域核心技術(shù)不同等引起的。即使是一些新進(jìn)入組織的成員，也會帶來一些其他的文化假設(shè)，這些假設(shè)源自他們過去所接受的教育和隸屬的職業(yè)單位。不同職業(yè)的核心技術(shù)不同，文化也必然產(chǎn)生差異。例如，在信息技術(shù)部門，員工往往存在著很強(qiáng)的以技術(shù)為背景的亞文化。這些亞文化所持的假設(shè)為：量化的信息越多越好；組織內(nèi)部應(yīng)該充分連接，這樣組織績效會更好等。相比之下，操作工和高層管理者則有與之相反的亞文化，其所持的假設(shè)為：擁有的信息越多，需要的信息就越多，信息處理會變得煩瑣，有時較少的信息會更好；過多的連接會造成信息超載等。這也就解釋了為什么信息技術(shù)的應(yīng)用經(jīng)常會遭到員工的強(qiáng)烈反對。

（三）基于不同層級分化形成的亞文化由于組織中存在一定的管理界限，隨著組織人數(shù)的增加，組織內(nèi)部會形成越來越多的層級分化。一方面，同一層級的人員由于有著共同經(jīng)歷和社會地位，在很大程度上可以形成共同假設(shè)。這一假設(shè)形成的強(qiáng)度更高，因為相對于跨層級人員而言，同一層級人員之間的聯(lián)系密切程度以及共同經(jīng)歷的相似度更高。另一方面，根據(jù)馬斯洛需要層次理論可以得知，人們在低層次的需要得到滿足以后會向高層次的需要發(fā)展；在高層次的需要出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到一定的滿足。所以，不同等級層次的人員由于需要不同、動機(jī)不同，最終所形成行動的基本假設(shè)也存在差別。唐納森和洛爾施根據(jù)Schein描述的高層管理者文化基本假設(shè)，認(rèn)為高層管理者將利益相關(guān)人的所有需求——雇傭員工的勞動力市場、供應(yīng)商、募集資金的資本市場、企業(yè)關(guān)鍵性顧客，均轉(zhuǎn)化成財務(wù)術(shù)語。因此，高層管理者亞文化是立足于如何維持組織財務(wù)健康發(fā)展形成的。中層管理者基于較少的權(quán)力和自主權(quán)，形成特有的亞文化。基層管理者由于同時擁有大眾身份和管理者身份，根據(jù)其解決的問題和任務(wù)也會形成獨特的亞文化。

（四）基于跨文化小組形成的微觀文化隨著全球化的推進(jìn)和技術(shù)的復(fù)雜性不斷提高，組織內(nèi)越來越多地出現(xiàn)由不同宏觀文化和職業(yè)文化所組成的跨文化小組。Ang、VanDyne對跨文化任務(wù)小組進(jìn)行了如下描述：跨文化小組是參與者一次性聚集，并不是長期持續(xù)狀態(tài)小組內(nèi)的成員相互依賴，也可能是完全獨立。小組成員的表現(xiàn)形式是跨組織合作，在完成合作的過程中會產(chǎn)生共同的目標(biāo)，但他們并不認(rèn)為自己隸屬于這一團(tuán)隊。矩陣型組織在一定程度上可以反映這一組織特征。它隨任務(wù)的需要而建立，隨任務(wù)的完成而取消，其成員由各相關(guān)職能部門配備，工作關(guān)系隸屬于原單位，任務(wù)完成后回歸原單位。各個職能部門都屬于組織內(nèi)的微觀系統(tǒng)，這些微觀系統(tǒng)之間需要合作，但彼此由于職業(yè)不同，有時候還存在成員來自不同國家的宏觀文化差異，跨文化小組成員之間有時也會存在等級差距，從而形成特殊的組織內(nèi)部的微觀文化。在這里，我們所討論的宏觀文化不再是僅包括兩種文化的跨國公司，因為跨文化小組中的成員可能來自不同國家，擁有不同的文化背景和職業(yè)背景。在這種情況下，實現(xiàn)文化的有效融合，對于組織運作的有效性具有深遠(yuǎn)意義。

二、異質(zhì)性文化維度及影響

組織文化對內(nèi)可以有效整合組織結(jié)構(gòu)，影響組織戰(zhàn)略、決策效率和成員間的人際行為，對外也可以影響和適應(yīng)外部環(huán)境。因此，基于Schein文化維度模型［3］，筆者針對異質(zhì)性文化在外部適應(yīng)和內(nèi)部管理方面的影響及組織共識的重要性進(jìn)行闡述。

（一）關(guān)于外部適應(yīng)維度及影響群體文化是基于共同的經(jīng)歷和從學(xué)習(xí)中獲得的共同的思維模式、價值觀、情感而形成的群體共享假設(shè)模式。當(dāng)組織內(nèi)群體文化和組織文化產(chǎn)生差異時，便會對組織外部適應(yīng)性產(chǎn)生一定影響。對組織外部方面可以通過四個維度進(jìn)行分析，分別是組織使命、組織目標(biāo)、審查方式、組織變革。任何一個新的組織都必須以其主要任務(wù)、核心愿景和存在理由為根本出發(fā)點，建立關(guān)于其最終生存問題的共享假設(shè)。組織的外部環(huán)境是與各個利益相關(guān)者交織而形成的網(wǎng)絡(luò)，平衡各利益相關(guān)者的需求是組織生存的關(guān)鍵。組織使命通常表現(xiàn)為對這種平衡的反映。大多數(shù)組織在平衡需求時展現(xiàn)出多重職能，其中一些職能是迎合公眾的，而有些職能是處于潛在功能之下的，用以保護(hù)組織的外部認(rèn)同。事實上，組織中的那些異質(zhì)性文化會經(jīng)常不自覺地與使命中的某些假設(shè)產(chǎn)生沖突。由于對組織關(guān)鍵職能作用以及這些職能如何反映組織使命缺乏一致性認(rèn)知，高管人員經(jīng)常難以界定清晰的目標(biāo)。即使組織成員在組織核心使命上達(dá)成一致性認(rèn)同，但由于單位間沒有共同語言清晰表達(dá)這一使命或無具體的完成這一使命的路徑假設(shè)，依然可能無法自動協(xié)調(diào)不同文化子單位以實現(xiàn)組織使命。此外，目標(biāo)維度不僅包括空間，也包括時間上的一致性。杜賓斯卡斯針對一家生物科技公司的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)生物學(xué)家作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和擁有商科經(jīng)驗的管理者共事時，就完成一項目標(biāo)所需時間會存在嚴(yán)重的認(rèn)知差異。擁有生物學(xué)家背景的創(chuàng)業(yè)者根據(jù)發(fā)展性時間來界定時間，即認(rèn)為自然生物有其自身的生理周期；而擁有商科背景的管理者以計劃性時間為依據(jù)，即以一種單向、線性的觀點看待時間，將企業(yè)目標(biāo)同市場環(huán)境和股票市場等外部現(xiàn)實聯(lián)系在一起。計劃性時間更多是為了迎合利益相關(guān)者需求，而發(fā)展性時間更多關(guān)注內(nèi)部周期，具有長期性和預(yù)見性。綜上所述，在組織目標(biāo)制定過程中，關(guān)注異質(zhì)性文化差異、建立共同語言和標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。組織在長期目標(biāo)的選擇上可能是模糊的，但是對于任何即將完成的事情，成員在組織構(gòu)建、財務(wù)管理、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品營銷或售后服務(wù)等方面需達(dá)成一致。由于群體所實施的目標(biāo)計劃和群體成員的日常行為密切相關(guān)，上述一致性共識至關(guān)重要。最后是外部適應(yīng)性維度的改革。在組織運行偏離組織目標(biāo)時，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織如何針對這些問題進(jìn)行有效修復(fù)？這些反應(yīng)本質(zhì)上映射出文化的某些深層次內(nèi)容。組織內(nèi)的文化共識決定了組織如何收集外部信息、如何使有效信息及時傳遞給相關(guān)部門以及如何改進(jìn)內(nèi)部的運作過程，只要任何一部分無法達(dá)成共識，組織效率就會低下。總之，組織需在組織使命、組織目標(biāo)、審查方式、組織變革四個維度達(dá)成組織共識，這樣才能激發(fā)組織效率（如圖1所示）。如果組織中各子單位之間或者子單位內(nèi)部發(fā)生沖突而形成異質(zhì)性文化，這種沖突可能會降低組織績效。然而，如果外界環(huán)境發(fā)生變化，這種沖突也極有可能形成組織適應(yīng)新環(huán)境的力量。

（二）關(guān)于內(nèi)部整合維度及影響組織內(nèi)部成員間的異質(zhì)性文化如果始終處于沖突狀態(tài)，不僅對外不能順利完成任務(wù)和實現(xiàn)發(fā)展，對內(nèi)部溝通、人際關(guān)系整合等也會造成負(fù)面影響。下面就異質(zhì)性文化對組織內(nèi)部三個維度溝通、人際關(guān)系、組織決策的影響進(jìn)行闡述。1.異質(zhì)性文化下的溝通問題。基于文化背景差異，成員間在溝通伊始對雙方語言意義范疇的假設(shè)不同，會造成溝通問題的產(chǎn)生，甚至對于何為事實、何為正確、職能目標(biāo)等問題都不能達(dá)成共識。在這種組織中，缺乏一致有效的溝通系統(tǒng)，會逐漸降低組織行動的有效性。2.異質(zhì)性文化下的人際關(guān)系問題。員工從家庭那里學(xué)習(xí)個體經(jīng)驗和感受，并且內(nèi)化成自己特有的溝通交際方式，這也是我們在新群體中處理人際關(guān)系的原始模型。成員在原生家庭中的經(jīng)歷差異，可能會導(dǎo)致其與新同事發(fā)生關(guān)系沖突。在組織縱向?qū)蛹壣希环矫妫S著等級的升高，領(lǐng)導(dǎo)者的管理對象不再是基層操作工，而是操作工的管理者，這導(dǎo)致其思維方式和價值觀逐漸偏離操作工真實的思維方式；另一方面，基于管理幅度的限制，為了獲得全面、準(zhǔn)確的信息，領(lǐng)導(dǎo)者不得不開發(fā)信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)去管理組織，這使得領(lǐng)導(dǎo)者將員工看作組織成本而非資本投資。基于此，員工會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者沒有人情味，再加上層級之間溝通存在語言意義的嚴(yán)重差異，層級之間的沖突時有發(fā)生。另外，宏觀文化的巨大差異形成跨文化小組人際沖突的潛在障礙。集體主義國家（如中國）注重人治，善于利用人際關(guān)系去開展各項工作，所以擁有集體主義觀念的人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)先建立關(guān)系，然后進(jìn)行工作；而個人主義國家（如美國）基于通過規(guī)章制度和個人成就獲得地位的原則，認(rèn)為完成任務(wù)比任何事情都重要，所以擁有個人主義的人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)先工作，然后再選擇性建立關(guān)系。因此，建立一套維持組織秩序的規(guī)范對提高組織效率、穩(wěn)定成員關(guān)系極為重要。3.異質(zhì)性文化下的組織決策問題。首先，在決策制定方面，由于亞文化和微觀文化中存在差異性道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，就一項決策存在不同觀點，在決策制定過程中，出于自身價值假設(shè)和認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者往往各執(zhí)一詞，最終難以達(dá)成共識，從而降低組織及時應(yīng)對環(huán)境變化的效率。其次，在決策全面貫徹和執(zhí)行方面，組織成員基于不同文化假設(shè)，會對同一決策產(chǎn)生不同理解，從而造成執(zhí)行決策計劃中的行為差異，造成成員間的矛盾沖突，進(jìn)而影響決策實施的有效性。

三、有效管理異質(zhì)性文化群體

當(dāng)前組織處于環(huán)境日益變化、全球化進(jìn)程飛速發(fā)展的階段，積極建立組織內(nèi)學(xué)習(xí)型文化是有效適應(yīng)外部和整合內(nèi)部的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)的本質(zhì)是在問題上獲得反饋、進(jìn)行分析反思、最終將反饋所傳遞的信息逐漸消化。所以，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)必須以積極解決問題的態(tài)度促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，傳遞“學(xué)習(xí)是一件值得投資的事”這一共享假設(shè)，激發(fā)組織成員共同參與到組織學(xué)習(xí)過程中來。然而，為了使這種多元文化變成競爭優(yōu)勢，多元文化所產(chǎn)生的亞文化或微觀文化群體、個體之間必須相互聯(lián)系、彼此重視，積極學(xué)習(xí)對方的語言和文化。因此，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的另一核心任務(wù)為在多元文化群體中確保良好的溝通和交流。有效管理異質(zhì)性文化可以從以下兩方面入手。

（一）培養(yǎng)學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)1.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)感知力。學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)需要培養(yǎng)對問題的跨界感知力，然而，由于領(lǐng)導(dǎo)者處于組織較高層次，自己的需求和他人的期望都要求其明確任何問題的答案，并且全面控制局面，這使得領(lǐng)導(dǎo)者難以發(fā)現(xiàn)自身弱點，跨界感知力弱化，無法客觀地對待自己和組織。因此，一方面，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)需要意識到自己的短板，承認(rèn)自己并非萬能，需要尋求下屬的幫助，通過有效的多元文化溝通方式，大大提高問題解決率。另一方面，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該與組織內(nèi)部同外界環(huán)境密切相關(guān)的部門保持緊密聯(lián)系，傾聽不同部門就解決問題所闡述的意見。同時，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該弱化組織邊界，關(guān)注組織外環(huán)境變化，接觸外界多元文化，提高文化敏感度。2.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)積極人性假設(shè)。根據(jù)麥格雷戈X-Y理論，無效的管理者傾向于認(rèn)同Y理論，即認(rèn)為下屬是懶散的，只能通過利益激勵并且持續(xù)督促來控制下屬；而有效的管理者傾向于認(rèn)同X理論，即認(rèn)為下屬是可以自我激勵的，需要挑戰(zhàn)和引導(dǎo)。因此，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)必須信任下屬，而且承認(rèn)下屬的可塑性很強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者需要承認(rèn)，如果員工有足夠的資源和充足的心理安全感，是可以積極主動地進(jìn)行學(xué)習(xí)的。所以，學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對自己原本所持有的文化假設(shè)進(jìn)行篩選。控制導(dǎo)向性組織在穩(wěn)定的環(huán)境中可以成功存活，但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，則會因官僚主義而變得僵化或出現(xiàn)與組織反向而行的小團(tuán)體，并最終走向滅亡。

（二）建立有效溝通的文化島嶼文化的影響深遠(yuǎn)、根深蒂固，以至于異質(zhì)性文化中的每個成員都堅信自己的處事原則和行為方式是合理的，這源于他們都來自特定的社會秩序中，并且逐漸被社會化，因此他們會理所當(dāng)然地接受在潛移默化中所形成的文化假設(shè)。［4］所以，在培訓(xùn)中，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅使成員了解組織內(nèi)的文化差異顯然是不夠的，相比之下，通過開發(fā)組織成員的學(xué)習(xí)技能來使其快速獲取特定情況下所需的知識會更加有效。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一個共同的環(huán)境，成員間不僅需要反思自身的文化假設(shè)，也需要認(rèn)真思考他人的文化假設(shè)是否也和自身的同樣有效，在相互理解文化假設(shè)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)充分的文化移情。1.層級間文化島嶼建立。汽巴—嘉吉是一個“權(quán)力距離”較高的企業(yè)，但依然會每個月舉辦一次非正式聚會。在聚會上，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間沒有往日的等級差距，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間平等相待，促進(jìn)層級間的溝通和理解。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過組織戶外拓展訓(xùn)練、角色扮演、員工參與經(jīng)驗分析和行為評價等活動，對整個過程進(jìn)行閉環(huán)式反思，削弱層級觀念，抱以民主開放的態(tài)度，主動與下屬公開交流，建立層級間有效溝通的文化島嶼。2.水平間文化島嶼建立。在亞文化和微觀文化中，語言不通或語義差異是導(dǎo)致溝通問題的關(guān)鍵所在，尤其在跨文化小組中更為顯著。因此，文化島嶼的建立首先應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)統(tǒng)一的語言，針對組織內(nèi)部核心問題的語言意義需要達(dá)到絕對一致。另外，為了獲得多元文化間的理解和移情，領(lǐng)導(dǎo)者需要構(gòu)建成員間特定的對話模式。這種模式需要營造一個足夠讓人感到安全的談話環(huán)境，在這一環(huán)境中，對話過程節(jié)奏緩慢，目的在于確保談話者充分考慮自身和他人的言語，當(dāng)存在異議時須控制自己在質(zhì)疑、反對、解釋、攻擊方面的沖動，并反思自身假設(shè)和他人假設(shè)之間的差異。一方面，這種對話模式能夠維持成員間談話的穩(wěn)定性和反思性，保證參與者發(fā)現(xiàn)彼此深層次的文化假設(shè)差異。另一方面，異質(zhì)性文化成員的想法匯聚在一起，保留了大家作為組織整體而存在的意義。總之，構(gòu)建這種對話模式有利于盡可能地忽略不同文化秩序所形成的差異，營造一種新環(huán)境，確保成員間能夠更加開放地交流和溝通。

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［4］謝員，龍立榮.組織員工職業(yè)發(fā)展階段的實證研究［J］.中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008（3）：86-90.

作者：劉建勇 于鑒軒 單位：中國礦業(yè)大學(xué)工商管理系副教授