淺談跨文化溝通認知差異與領(lǐng)導力提升范文
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【摘要】跨文化溝通中存在四個認知差異：單向時間與多向時間、權(quán)力距離、個人主義與集體主義、沉默的意義。正確認識跨文化溝通中的四個認知差異，有助于消除管理障礙，加強團隊和諧文化建設，增強團隊的凝聚力與向心力，有效提升領(lǐng)導力。
【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導者；跨文化溝通；認知差異；領(lǐng)導力
在快速變遷的時代與社會中，價值多元與選擇各異早已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。但是，組織規(guī)則和共同價值是一個管理機構(gòu)順利運行和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。不可否認的是，組織內(nèi)的共同價值與其組織成員之間的個體價值認同不一致的情況比比皆是。這種不一致體現(xiàn)的其實是各種各樣的跨文化溝通的認知差異，如果能夠認識這些差異及其出現(xiàn)的原因，組織建設與團隊管理就可以避免出現(xiàn)難以調(diào)和的不和諧局面，有利于提升領(lǐng)導力。
一、跨文化溝通的第一個認知差異：單向時間
與多向時間在組織管理過程中，領(lǐng)導者最容易碰到的跨文化溝通的認知差異是關(guān)于時間觀念的。從跨文化學的角度來看，時間觀念可以分為單向時間觀和多向時間觀。所謂單向時間觀，是一種強調(diào)日程、階段性和準時性的時間觀，傾向于做出準確的時間安排，往往把任務取向的活動與社會情感活動區(qū)別開來，注重未來，而不是現(xiàn)在和過去。所謂多向時間觀，強調(diào)的是人的參與和傳播活動的完成，而不是嚴格遵守預定的時刻表，一般可在同一時間內(nèi)做不同的幾件事情，往往把任務取向的活動跟社會情感活動統(tǒng)一起來，更注重現(xiàn)在和過去，而不是未來。通常情況下，人們將單向時間觀視為一種“專注”，因而往往會傾向于采納單向時間觀的價值認同。比如在一個會議上，如果團隊成員開啟多任務模式，一定會被認為是對領(lǐng)導不尊重或者對這次會議不重視。但是有些團隊成員的確可能存在多向時間取向，他可以在同一時間內(nèi)完成不同的事情，而且不會降低其中任何一件事的效率和質(zhì)量。但領(lǐng)導通常會要求團隊內(nèi)部必須采用單向時間觀，只要團隊成員專心參會，哪怕團隊成員走神或者根本沒有用心聽會議內(nèi)容，也不會受到批評和懲罰，因為所有人都“看起來很認真”。所以，從領(lǐng)導的角度講，其更喜歡單向時間觀的團隊成員。一些領(lǐng)導喜歡一個時間段內(nèi)只做一件事的團隊成員，認為這樣才是全情投入。相應地，對那些在一個時間段內(nèi)做了幾件事的團隊成員非常不放心，也常懷質(zhì)疑之心，認為其對每件事都沒有真正用心。一些領(lǐng)導會明確表達出自己不認可多向時間觀，并且對采用多向時間觀的團隊成員進行各種顯性和隱性的懲罰，而采用多向時間觀的團隊成員也會認為領(lǐng)導總是針對自己。在這樣的團隊中，做事專一但碌碌無為、效率低下的團隊成員會受到鼓勵和表揚，同時超額完成多項工作的團隊成員反而會受到批評和打壓。久而久之，整個團隊就會形成一種應付手頭工作、吃大鍋飯的不良作風，團隊的創(chuàng)造力和活力也會逐漸萎縮。在現(xiàn)實生活與實際工作中，很多領(lǐng)導者是多向時間觀的實踐者。工作內(nèi)容多、工作任務重，他們往往需要依托多向時間觀，同時處理多項任務。但令人遺憾的是，很多領(lǐng)導誤認為只有自己有資格或能力去完成單位時間內(nèi)的多任務操作，并且以此作為打壓團隊成員的一種資本。其實，多任務操作的技能是很多工作和家庭雙肩挑的人（尤其是女性）都有的技能。這也就意味著，不僅女性領(lǐng)導者常常是多向時間觀的實踐者，很多女性員工也由于其生理特征及其社會勞動分工而錘煉出多任務操作的能力。在團隊管理中，如果簡單地打壓持多向時間觀的團隊成員，不僅不利于統(tǒng)一思想，而且會浪費人力資源。
二、跨文化溝通的第二個認知差異：權(quán)力距離
在組織管理過程中，領(lǐng)導者還可能遇到第二個跨文化溝通的認知差異，即權(quán)力距離。“權(quán)力距離”這個概念是荷蘭文化學者霍夫斯泰德提出來的，用以衡量不同文化中人們看待或接受不平等的權(quán)力分配的程度，呈現(xiàn)的是社會各階層之間的不平等狀況。在不同文化的社會生活中，權(quán)力距離不僅表現(xiàn)為各種機構(gòu)和組織中弱勢成員對于權(quán)力不平等的接納程度，也表現(xiàn)在人際關(guān)系、政治選擇、家庭觀念等諸多方面。權(quán)力距離大，表示下級對上級的服從更為自覺，在人際關(guān)系中往往帶有強烈的情緒化色彩和極端傾向，下級對于上級不是過分傾慕就是蔑視。權(quán)力距離小，表示上下級認為他們之間的關(guān)系是平等的，下級大多有自由表達的權(quán)利。中國也是權(quán)力距離較大的國家，科層制和領(lǐng)袖觀念在當下的社會組織中牢牢占據(jù)著主導地位。相當多的人依然認為強權(quán)管理是最有效的管理模式，團隊成員對領(lǐng)導絕對崇拜和絕對服從是必須的和基本的要求。與此同時，隨著社會文化的開放度進一步提高，人們的視野更加開闊，價值認同也進一步多樣化，持權(quán)力距離較小觀念的人也越來越多，這些人對強權(quán)式的領(lǐng)導風格和團隊文化非常不適應。調(diào)研結(jié)果表明，領(lǐng)導風格并不僅僅因為性別的差異而具有典型的趨同性或性別差異，一些女領(lǐng)導也可能很霸道，一些男領(lǐng)導也可能很平和，關(guān)鍵在于這些領(lǐng)導抱持怎樣的權(quán)力距離觀。一位受訪者談到其團隊領(lǐng)導權(quán)力距離過大，使得她很不適應：“我的領(lǐng)導特別喜歡表現(xiàn)得很溫和。對外她努力營造著寬容平和的形象，但是對內(nèi)、對我們特別霸道。我就搞不懂應該跟她保持怎樣的距離。她高興的時候我們無話不談，什么都聊，包括生活和工作，好像我們真的是朋友，而不是領(lǐng)導和下屬的關(guān)系。但是她不高興的時候就處處擺領(lǐng)導的派頭。有一次我向她請示一件單位的事，結(jié)果她用特別冷漠的語調(diào)說我沒有資格直接問她，讓我們單位另外一個副主管來插手這件事。這我就疑惑了，她高興的時候我們是平等的，她不高興的時候我們就是有距離的？”這位受訪者所談到的問題具有一定的典型性。一些女性領(lǐng)導者為了展現(xiàn)自己不輸于男性領(lǐng)導者的決斷力而選擇強權(quán)型的管理模式，但是又不愿意被冠以“鐵娘子”的稱謂，所以對外的形象建設偏向于遵從傳統(tǒng)的女性氣質(zhì)，以平和、微笑、溫柔示人。這種內(nèi)外有別的處事方式體現(xiàn)了女性領(lǐng)導在一個充滿男權(quán)氣質(zhì)和思維模式的社會中充滿矛盾、分裂性的管理策略。如果信奉權(quán)力距離大是領(lǐng)導與團隊成員關(guān)系的主導模式，那么領(lǐng)導者為了鞏固和強化這種模式，就會發(fā)展出一系列的控制手段，包括行政管理手段趨向科層化、人員之間的地位呈現(xiàn)等級化；晉升機會與其他資源以服從度為依據(jù)進行分配；經(jīng)費的使用不公開透明，圍繞領(lǐng)導者形成由財務人員和個別團隊成員組成的小圈子，在財務項目審批中運用克扣等手段對團隊成員實行壓制和威懾。在所有跨文化溝通中，協(xié)調(diào)好權(quán)力距離最難掌控。如果權(quán)力距離大，就會形成領(lǐng)導者太過強勢的印象；如果權(quán)力距離小，又會給人一種缺乏領(lǐng)導氣質(zhì)或領(lǐng)導風格的印象。總之，關(guān)于權(quán)力距離，沒有哪一種模式是最佳的，也沒有哪一種模式是榜樣性的，每個團隊都需要經(jīng)歷漫長的磨合，找到使每個成員都感到舒服的那一種權(quán)力距離。
三、跨文化溝通的第三個認知差異：個人主義
與集體主義在組織管理過程中，領(lǐng)導者還可能遇到第三個跨文化溝通的認知差異，即個人主義與集體主義。個人主義文化強調(diào)的是自我和個人的成就，個人與群體、社會的關(guān)系松散，相互依賴程度低；集體主義文化強調(diào)的是社區(qū)或群體的和諧，個人與群體、社會關(guān)系緊密，相互依賴程度高。美國是世界上最為奉行個人主義的國家，絕大多數(shù)美國人更注重個體的權(quán)利、動機、報酬、能力、態(tài)度。相比之下，中國是集體主義文化的代表，個人與組織之間的聯(lián)系不是一種經(jīng)濟利益上的關(guān)系，而是道德關(guān)系，強調(diào)個人對家族、組織或國家、社會的忠誠。但也應認識到，某些領(lǐng)導者認為團隊成員的所有勞動價值都應該屬于單位，所以通過打壓團隊成員個體發(fā)展和成長來推行這一價值觀念。如何協(xié)調(diào)個人主義觀念和集體主義觀念的矛盾呢？其實，領(lǐng)導者和團隊成員都需要在團隊發(fā)展中實現(xiàn)自我發(fā)展。也就是說，如果沒有個人主義的發(fā)展目標，集體主義的發(fā)展目標也是不可能實現(xiàn)的。因此，好的領(lǐng)導既要引領(lǐng)團隊成員樹立集體主義精神，為團隊的共同進步做出貢獻，同時也不能打壓每一個人的發(fā)展需求，這樣才能實現(xiàn)個人發(fā)展和團隊發(fā)展雙贏。
四、跨文化溝通的第四個認知差異：沉默的意義
在組織管理過程中，領(lǐng)導者還可能遇到第四個跨文化溝通的認知差異，即對沉默的意義的不同理解。在不同的社會文化中，沉默分別代表思考、壓抑、蔑視、否定、責備、贊成、原諒、謙恭、沉著、允諾、悲傷等。東方文化傳統(tǒng)重視維護群體和諧的積極意義，較少注重個人內(nèi)心情感的表達，說服和影響他人往往依靠社會地位、權(quán)力、輩分等。在西方文化中，沉默代表著高度的相互理解與信任，沉默不等于沒有交流，而是社交活動的組成部分。在現(xiàn)有的組織規(guī)范中，領(lǐng)導者與團隊成員之間最缺乏的就是深入的交流。開會往往是領(lǐng)導者傳達領(lǐng)導意圖、布置任務的代名詞。有些領(lǐng)導者覺得反正大家都沉默，沉默就代表默認，沒有反對意見，所以不需要再走交流這個形式。然而，團隊成員表面上沒有提出任何異議，但是在具體操作的過程中，可能會因為各種不滿與不認同而消極執(zhí)行。一位受訪者談到她們單位的會議時非常無奈：“我的領(lǐng)導并不是典型的‘一言堂’，但是她又不屬于平等對話類型的。我們開會的時候，她允許我們發(fā)言，而且如果哪個同事沒有說話，她還特意要點一下那個人的名字，讓每個人都發(fā)言。但是在別人發(fā)言的時候，她經(jīng)常會做各種各樣的事情，看別的資料啊，回微信啊，刷屏啊，打電話啊。等每個人說完自己的想法以后，她也沒有真正的回應，反而是直接說她的要求并布置任務。所以，從形式上看，她是非常民主的領(lǐng)導，但是實際上她還是屬于‘一言堂’。”這位受訪者所談到的問題，實際上考驗的是領(lǐng)導者對組織內(nèi)公共議題討論的把控能力，以及對各種意見的容納能力、提煉能力和總結(jié)能力。矛盾耐受性是領(lǐng)導者最重要的素質(zhì)之一。
每個人都有自己的價值觀和對某項議題的具體看法，這是很正常的。但是，如果領(lǐng)導者以沉默來回應這些差異性的意見和觀點，就會給人以不尊重其他成員和走民主形式的印象。有時候領(lǐng)導者對團隊成員的發(fā)言采取沉默的態(tài)度，并不是認可其觀點，而是不愿花時間和精力去探討這些問題。領(lǐng)導者允許每個人行使其發(fā)言的權(quán)利，然后再將自己的意志強加給所有人，這種做法是當下比較流行的偽民主、真霸權(quán)管理模式。管理學先驅(qū)彼得•德魯克認為，未來的領(lǐng)導者一定是懂得如何發(fā)問的人。領(lǐng)導者通過提問、傾聽、再提問，鼓勵員工進行積極的反饋，吸納員工的知識和經(jīng)驗，擴充自己原有的想法，從而完善工作任務和工作計劃。調(diào)查顯示，工作中70%的失誤都是因為缺乏溝通引起的。［1］在溝通的過程中，當團隊成員采取沉默的態(tài)度時，需要辨別其是真的無話可說，還是不愿意溝通、不愿意說出自己的想法。一位受訪者說自己就是總愛沉默的那個人，因為她每次提出的重要建議都被打上了領(lǐng)導者的標簽。如果自己總為別人提供點子，那就是自己的責任了，所以她能采取的唯一的辦法就是把嘴閉得牢牢的。通過以上的例子可以看出，沉默在一個團隊中代表著很多含義，有的是被動接納領(lǐng)導者的意見，有的是主動逃避發(fā)表個人意見。好的領(lǐng)導不僅要分辨團隊成員沉默的意義，還應該學會打破沉默。其實，無論是男性領(lǐng)導者還是女性領(lǐng)導者，都存在這些跨文化溝通的困境，本文的舉例并不是針對女性，也非將這些溝通困境歸為女性領(lǐng)導者所獨有，只是出于課題研究的需要，本文的訪談對象以女性領(lǐng)導者為主。在以往的領(lǐng)導力研究中，沒有特別針對女性領(lǐng)導者展開的跨文化溝通障礙的調(diào)研，時至今日，一些研究者仍熱衷于得出“女性領(lǐng)導者與男性領(lǐng)導者絕對不一樣，她們的柔性管理風格能有效促進團隊融合”這樣的結(jié)論。因此，無論是男性領(lǐng)導者還是女性領(lǐng)導者，都要重視這些跨文化溝通中的認知差異及其帶來的溝通障礙。只不過對于女性領(lǐng)導者而言，這四種跨文化溝通的認知差異尤其需要引起重視，她們常常會因為無法跨越這些團隊管理中的溝通障礙而被貼上“能力不足”的標簽。其實，很多時候這些問題與她們的業(yè)務能力沒有關(guān)系，僅僅是因為觀念差異而導致的溝通不暢而已。
參考文獻：
［1］施奈德.高跟鞋的晉升路［M］.杜娜，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2014：128.
作者：張敬婕 單位：國傳媒大學協(xié)同創(chuàng)新中心副研究員