企業業績管理運用范文

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表中的指標可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關的“硬”指標，如表中前三項，衡量員工的工作結果，我們稱為“KPI”(關鍵業績指標);另一類是反映被考核對象個人能力的“軟”指標，如表中后四項，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質指標”。

通過分析該公司的考核資料和訪談有關人員，我們發現該公司考核成了例行任務，考核者打打分敷衍了事，考核結果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質混為一談，表現在：

一、KPI由客觀變為主觀，由“考核”變為“評估”

指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現公司業績要求和崗位職責;缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關系起了一定作用。

二、資質指標評估頻繁，且與薪酬聯系密切

評估頻率高，周期短;評估分數是被考核人當月獎金的直接依據，考核人難以做出真實評價。

以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區分結果與資質，然后分別設計KPI體系和資質評估體系。

為什么要區分“硬”指標與“軟”指標

上例中，考核體系的設計者初衷是想全面、系統地反映被考核對象的多方面表現，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質兩類指標混在一起，往往達不到預期效果。實際上，這兩類指標的目的和應用大不相同。

1、目的不同

業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業內外部環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。

KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，并對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。

資質是能區分在特定的工作崗位和組織環境中業績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質標準，并對資質發展過程進行有效的控制，以驅動業績。

2、應用不同

KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。業績與浮動薪酬聯系密切，例如銷售收入、新產品獲利能力是測算銷售提成、新產品開發獎勵的主要依據。業績考核結果也是員工任用的依據之一。

資質主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領域。企業在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質模型所要求的資質，在業績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質。資質揭示的態度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓、職業發展等工作提供參考依據。

如何區別對待“軟”指標與“硬”指標

KPI考核與資質評估在人力資源管理中發揮著不同的作用，他們在體系設計、具體操作方面都存在差別。

1、指標體系設計

業績管理指標體系制定的前提是明確公司戰略，應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據戰略，首先制定公司層面的業績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業績目標分解到部門內的每個員工。業績目標的制定采用自上而下、上下結合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。

不同企業的業務類型、工作方式、文化特點不同，導致組織人員獲得理想業績的成功因素不同，因而各組織的資質模型也有差異。資質模型建立步驟包括：準備(確定關鍵業績領域、選擇樣本和分組)、收集數據、數據分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節并加以對比，發現組織所需要的“成功因素”，據此搭建組織的資質模型。

2、考核/評估周期

KPI的考核周期可長可短，根據被考核對象的工作性質、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業總經理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數指標可以月度統計。

資質發展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經歷從觀念轉變到行為轉變的過程，因此資質的評估周期一般在半年以上，通常為一年。

3、考核/評估方法

一個明確的KPI，應當符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現，Result-oriented結果導向，Time-based有時間限制)。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現的利潤數據，與計劃數據對比，即可判斷該指標的完成情況。

對于某個員工的資質水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。

4、結果運用

KPI考核的結果可用于決定員工薪酬，業績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調整相聯系等。管理者選拔也要參考業績考核結果。

資質評估的結果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質要求，員工和企業都可以根據資質狀況設計職業生涯和發展方向。有了資質模型，任職者可以了解自己的資質狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。新晨

如何結合運用KPI與資質

KPI與資質不是截然分開的，應當先分后合，即分開考核、評估，結果結合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關人員的“結果”，而且要以“資質”評估為依據，正如軍隊中不以戰功為選拔將領的惟一依據，業務員不因其業績好就能當經理一樣。要想有效提高企業的業績，必須“軟硬兼施”。

對于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質混在一起導致的問題。然后設計系統的包含“硬指標”(KPI)和“軟指標”(資質模型)的業績管理體系，在方案設計過程中我們要求客戶全程參與，并對客戶進行培訓指導。方案設計完成后，為促進客戶實施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實施輔導和操作技巧培訓。通過上述活動，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實施。