企業全面預算管理困境及對策范文

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摘要：企業全面預算管理是對企業在經濟業務活動、資金運用、經營目標、戰略規劃各方面的一個總規劃藍圖。全面預算管理的全方位、全過程、全業務覆蓋，形成有效的企業經營管理和持續發展。但是，現在許多企業在全面預算管理制度過程中依然還存在著一些問題，影響了全面預算管理的推進。本文闡述了企業全面預算管理的意義及作用，以及面臨的困境，并提出了相應的應對措施。

關鍵詞：企業全面預算管理；困境；對策

隨著現代經濟的發展，世界經濟一體化、全球化，企業間的競爭愈發激烈，企業面臨著更大的機遇與挑戰，企業管理理念意識越來越受到企業家的重視。凡事預則立，不預則廢，全面預算管理作為現代企業重要管理工具之一，可以有效地實施企業的治理與管理，是企業實施戰略目標的重要手段。企業的全面預算管理起源于20世紀初的美國，現如今已經是一種非常成熟的現代企業管理模式。

1全面預算管理概述

1.1全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業在一定的時期，在未來戰略規劃、預測、決策的基礎上，對企業一切的業務經濟活動、財務表現等方面以數量、價值的形式體現的企業總體的預測。它是對企業未來目標的經營活動和資源進行充分、合理的計劃、預測與分配，使企業的發展戰略目標得以落實。全面預算是對企業戰略規劃、企業目標的一種正式、量化的具體表現。全面預算管理作為現代企業管理的一種工具、一種機制，具有機制性、戰略性、全員性，將全面預算管理作為一種全民意識，嵌入企業的所有經濟活動行為中，使之成為企業的行為準繩。全面預算管理是一個事前預算、事中控制、事后分析的全方位、全過程、全維度的企業管理工具。

1.2全面預算管理的重要意義

1.2.1對企業未來的戰略進行規劃、計劃、預測全面預算管理是企業戰略得以執行、實施的基本保障，通過全面預算管理的控制，對企業經濟行為、資源優化、資金效率、財務結果、戰略目標的實施等方面起到至關重要的作用，體現了事前預算的管理特征。

1.2.2增進了企業各部門間的溝通與協調通過全面預算的編制，能夠及時準確地了解到其他部門的計劃、預算對本部門的影響，有助于上下級、各部門之間進行廣泛的交流與溝通，能夠明確部門間的權責界定，達到企業經營目標協調統一。1.2.3對績效目標的控制與監督通過全面預算管理，設立了企業的績效目標或標準，對各責任中心的費用、成本、利潤指標全程的進行監控，可以及時地發現問題與風險，從而對經營目標進行相應的調整與修正。為企業提供了監督與控制依據，為管理者提供了績效考核評價的標準，體現了事中控制的過程管控。

1.2.4它是一種有效的績效考核及評價機制通過全面預算管理，為企業的各部門及員工績效考核及評價提供了依據，全方位的責、權、利統一協調，可以有效地約束、激勵員工，實行獎懲機制，從而提高員工的工作積極性，為實現各責任主體目標而努力工作。

1.2.5它是費用及資金的可控前提，風險防范的重要保障通過全面預算的控制，可以有效防范資金風險，做到費用無預算不審批，資金無預算不支付，也體現了企業內部控制的管理手段，為企業的正常運行保駕護航。

2目前企業全面預算管理存在的問題和面臨的困境

2.1全面預算管理組織架構、機制不健全

目前很多企業面臨的全面預算管理組織體系架構設計不合理、不完整，機制不健全，使組織架構的設計流于形式，習慣套用固定模式，特別是中小型企業缺乏相關的管理機構、負責機構，未針對企業自身的環境，“量身定做”一套適合企業自己特點的組織架構體系，從而為今后企業全面預算的執行、監督留下了隱患。

2.2企業預算管理基礎環境薄弱，缺乏全員參與意識

大多數中小型企業的全面預算管理基礎環境薄弱、管理層的意識淡薄，對全面預算管理工作的認識不夠、不重視，未做到整個企業的全民參與，缺乏全民參與意識，多數企業由財務部門承擔全面預算管理工作，由財務人員全面主導全面預算的編制、執行工作，認為全面預算管理與其他部門關系不大，但是全面預算管理是企業上至高管、下至員工的每一個部門、每一個員工的責任。“全面”二字未得到體現。

2.3預算目標的編制缺乏科學性、先進性

全面預算編制的前提是確定可行的預算目標，目前很多企業對預算目標的確立、缺乏嚴謹性、科學性、先進性，沒有合理的經濟業務預測，僅僅是依據歷史的財務數據，靠經驗，運用單一的、不科學的方法，簡單粗略地確立了預算目標，未能與瞬變的經濟形勢相結合，使企業的全面預算管理脫離了實際的經濟業務活動，缺乏相互協調、相互銜接。這樣的預算管理就流于形式，起不到預算的效果與效益。

2.4預算管理與會計核算難以達到有效的銜接

預算管理與會計核算是兩條各自的核算體系，各行其是，相互獨立，很多企業無法做到二者有效的緊密結合，預算管理與會計核算不能達到協調統一，會計人員只負責會計業務的核算，以確保會計信息的真實與完整，預算執行部門只負責業務的預算執行。這樣，預算管理與實際執行脫節，二者未能相互銜接，導致重復性工作，效率降低，資源不能優化配置。最為關鍵的是無法實施事中控制的管控措施。

2.5預算管理缺乏有效的監督與分析

由于企業的全面預算管理，體現了全業務覆蓋，并且多樣性，涉及的部門與業務之廣，數據信息量之大，如果缺乏了預算監督與分析，會使預算執行無法掌控，各責任主體會人為操縱預算指標，如資金預算串項使用、銷售預算人為的“沖銷量”或者“壓銷量”，成本預算隨意的調節，導致偏離了最終預算經營目標的“航向”。如果缺乏了預算的分析，則不能及時糾偏，調整、修正戰略目標，起不到預算管理的監督與控制的作用。

2.6預算管理考核評價機制不健全，無法做到激勵獎懲，調動積極性

很多企業缺乏預算考核評價機制，沒有一套完整的、科學合理的考核評價體系，預算考核部門與預算執行部門不能有效地分離。另外，考核力度不夠，考核內容不全面、考核標準不規范，考核結果不公開，獎懲不分明，無法調動員工的積極性，未能真正地做到激勵獎懲，致使預算管理大打折扣，全面預算管理形同虛設。

3加強企業全面預算管理的措施與對策

3.1設計合理的組織架構，建立健全預算管理制度

全面預算管理作為現代企業的管理方式之一，必須建立科學的全面預算管理組織架構體系，以保障全面預算管理的工作得以推行，完整的組織架構是發揮全面預算管理作用的關鍵，企業內部應設立專門負責預算管理的機構——預算管理委員會，該機構對公司董事會負責，負責預算管理制度的制定、預算目標的確立、預算考核、預算調整的審議，是具有權威性的審批部門。其下設日常的工作機構——預算管理委員會辦公室，負責預算的編制、控制、分析等工作。組織架構中的預算管理機構及執行機構應當職責權限分明，相互協調、相互配合。建立健全全面預算管理制度，預算管理制度的制定要體現具體化、細致化、職責權限的明晰化，以保障企業預算的可執行性。達到全面預算管理的目的，有了合理的組織架構體系，健全的預算制度，方能實現企業的經營目標。

3.2領導的重視與支持，樹立全民的參與意識

樹立企業全體人員參與全面預算意識，讓所有員工都要意識到預算的重要性、戰略性。上至企業領導下至每一位員工都要參與其中，領導的重視與支持至關重要。基層員工是預算的執行者，只有他們的全面參與，才能確保預算編制的質量。通過對員工的宣傳培訓教育，調動員工自覺參與預算的積極主動性，從管理層到各基層員工要有“人人頭上扛指標”的緊迫感?？傊?，企業全面預算面前，人人有責。

3.3制定科學的預算目標，具有先進性、可行性

制定科學的預算目標，預算目標有利于機制發揮作用，制定的目標要具有先進性和挑戰性，企業要通過不懈的努力才能實現，不能輕輕松松、輕而易舉地就能完成目標，造成預算的松弛，挖掘不到企業的潛力，提升不了企業發展的動力，激勵與引導作用不能體現。當然，預算目標的制定也要具有可實現性，不能好高騖遠，目標不能定得太高，無視企業自身的環境以及外界多變的經濟形勢，即便很努力，目標也不能實現，從而挫傷積極性，制定預算目標要充分、全面地考慮到股東、董事會、總經理層三者的期望值，結合內部自身的條件，外部的市場機制，從目標的可實現性、可操作性的方面提出主觀性的修正，實際上，預算目標的確定實際上是一個來來回回、討價還價的過程，涉及各層面的利益關系。

3.4加強預算管理的過程控制，體現事中全流程控制

預算的過程控制，是企業全面預算的一個重要環節，是對企業所有的經濟業務全流程的管控，全面預算的控制方式多種多樣。如今，進入信息化時代，可將企業全面預算管理系統化、信息化。通過SAP系統對預算的實時控制，可以有效地對預算進行預警和控制。通過OA系統來實現審批預算業務流程與預算控制相結合以達到預算控制的目的。如OA系統與SAP系統相關聯，將業務的預算數嵌入系統中，在OA審批流程中，申請人、審批人可以在系統中獲取到業務的預算數額，據此來判斷業務能否發生，審批通過后，SAP系統將記賬并生成會計憑證，執行完成。反之，則不予核銷，通過OA辦公系統、SAP系統信息化相結合從而達到預算控制的目的，同時也實現了預算管理與會計核算有效的銜接。

3.5對企業的全面預算及時分析與評估

預算與執行存在一定的偏差，對存在的問題和偏差要認真分析原因，將差異的比對分析進行評估，查找出問題，提出整改意見。構建多維度、全方位的數據分析，為下一步的計劃預算，修正、調整戰略提供有力的參考。

3.6完善企業的考核與評價機制

考評機制是全面預算管理的生命線，因此要建立科學的、完善的企業預算考核評價機制，考評機制的制定應遵循公平、公正、公開、透明、獎罰分明。確立明確的考核目標，制定合理的考核指標，考核評價結果與績效薪酬掛鉤，發揮激勵作用，調動員工積極主動性。

4結語

全面預算管理作為現代企業管理制度，已然登上了企業管理的“舞臺”，企業無論大與小，都應將全面預算管理作為一項具有戰略意義的管理模式嵌入企業管理制度中，進而提高經營管控力，增強企業競爭力，實現企業價值最大化。

參考文獻

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作者：侯秀梅 單位：酒泉鋼鐵有限責任公司