企業全面預算管理論文（3篇）范文

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第一篇：企業全面預算管理探析

摘要：

全面預算管理，在企業經營實踐中的積極作用已得到學術界及企業界的廣泛認可。由于其自身系統的復雜性以及涉及企業經營的方方面面，所以在企業實施過程中確實會存在諸多的問題。本文闡述了全面預算管理在企業中應用的必要性，詳細分析了企業在全面預算管理應用中存在的問題，并從實際應用的角度，提出了三方面建議。

關鍵詞：

企業；全面預算管理；應用；建議

一、全面預算管理的含義及其在企業應用的緊迫性

首先，全面預算管理是以企業的一定時期內的戰略目標和發展規劃為依據，通過預算管理這種管理方式，讓企業的資金分配、人員配備與戰略掛鉤，從企業經營的各個方面促進戰略目標的最終實現。其次，它強調“全面”二字。這體現在兩個方面，一是企業納入預算管理的活動的全面性。全面預算管理不僅要求將企業的日常財務活動納入預算，企業的投資、經營活動也要通過全面預算管理進行統籌規劃；“全面”還體現在預算管理涉及的企業人員的全面性、廣泛性，在全面預算管理的理念中，預算管理不是企業管理層或者財務部門對整個企業做出預算，然后再層層分解下去，而是各個人員各個部門根據實際情況確定并上報預算，如此一來，既促進了企業每一位員工全面理解企業的全面預算管理過程，同時保證了企業整體預算的合理性。全面預算管理在實現企業經營利潤最大化方面具有十分顯著的優勢，所以對于國內企業而言，不管是國有大型企業，還是中小型企業，實行全面預算管理都是十分緊迫與必要的。

第一，促進企業資源合理配置。企業經營往往涉及多個領域，同時經營多個項目，與此同時，企業的人力、物力、財力又是有限的。全面預算管理可依據企業整體發展戰略，衡量各個經營項目的可行性，估計其投資回報比，從而為企業做出正確的決策，投資、經營最優的項目，從而實現企業利潤最大化的目標。

第二，提升企業的戰略管理能力。企業的戰略目標往往是一個較為宏觀的發展規劃，全面預算管理通過合理配置企業資源的方式可將企業戰略層層分解，進一步細化和量化，形成各個部門甚至員工個人的目標。同時，通過對戰略目標的細化與量化，可及時發現企業戰略中的風險點以及與企業實際情況不相適應的地方，及時規避風險或調整企業戰略。

第三，全面預算管理為企業各部門的績效考核提供了依據。全面預算管理要求企業各個部門甚至各個員工的參與，預算的前期制定的有效性以及后期執行的有效性，都可以作為企業考核各部門工作績效的依據。

二、企業全面預算管理應用中存在的問題

(一)預算管理的組織結構不完善

企業在預算管理的實際操作中缺乏專門的部門或專業人員負責企業的預算的牽頭、指導以及監督工作。另外，有些的領導者不重視企業的此項工作，在未充分參與其中，這必將導致企業全面預算管理缺乏高層管理者管理思想的指導，并且會挫傷各個部門、員工對企業實施全面預算管理的積極性。

(二)預算編制方法不合理

正確、合理的預算編制方法是制定正確、合理的預算的基礎，也是有效全面預算管理的前提。當前，我國部分企業為了縮減預算管理的成本，通常采用較為傳統的預算方法，過多的依賴往年數據進行決策，這雖然有效節約的預算成本費用，但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中，在不分析企業所處的經濟、政治、市場等外部環境，結合企業內部的實際情況下做出的企業預算，明顯缺乏合理性、科學性。

(三)預算執行隨意性大

預算執行時企業實施全面預算管理的有力保證，沒有嚴格、有力的執行力度作為保證，再有效的全面預算制度、機制也會最終流于形式。在企業進行全面預算管理的過程中，“頭重腳輕”的現象明顯，迫于相關政策或要求的壓力或是受全面預算管理給企業帶來利潤增長的吸引，企業往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預算編制，但是后期的執行較為隨意，在實施的過程中，缺乏實時動態的監督控制，所以在預算中遇到突發情況時，就不能適時根據企業實際情況調整預算。

(四)預算分析、監督機制不健全

企業全面預算管理相關的組織機構的不完善進一步導致了全面預算管理適時中考核、監督的不健全，因為在全面預算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預算實施的過程中，未能及時識別、分析各個部門的重點工作任務及其重要工作環節的風險點，在實施過程中未能及時規避本可以及時發現、識別的重大風險；另一方面，在最后進行分析預算執行的最終結果與最初預算目標的偏差時，分析過程僅僅是簡單的數字對比，流于表面，未組織相關專業人員從根源上進一步探究本質原因，使全面預算管理的效果大打折扣。

三、企業有效應用全面預算管理的建議

全面預算管理一個全面、系統的過程，此過程本身就涉及諸多的環節。同時，全面的預算的管理過程又需要企業從上到下全員參與其中，并且預算涉及企業經營的方方面面，所以在企業進行全面預算管理的過程中確實會有著諸多的困難，為此，對企業有效運用全面管理提出以下建議。

(一)完善全面預算管理的組織機構

組織機構是企業進行任何管理的基礎，為了有效實施企業全面預算管理，相關組織機構的設置至關重要。在此，建議實施全面預算管理的企業成立預算管理委員會，全面負責企業預算管理的牽頭動員、政策制定、監督檢查等一系列與預算管理相關的工作。預算管理委員會需要對企業的管理層負責，在預算編制過程起到一個連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門，二是將各個部門的實際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學的企業預算。另外，預算管理委員會還要負責在預算執行過程中適時監督風險或偏差，根據企業所處的外部環境和企業的實際情況及時作出調整，朝著企業的預算目標與戰略目標看齊。

(二)規范全面預算管理體系

前文中提到，全面預算管理本身就包括預算編制、審批、調整、執行、監督等多個環節，而且每一個環節都應該包括嚴格的執行流程。企業在實施全面預算管理的過程中，應該根據企業自身實際情況，規范全面預算管理各個環節的流程。

第一，科學設定預算目標。合理的預算目標是全面預算管理后續工作的基礎。預算管理委員會人員應該根據企業所處的政治、經濟、市場等外部環境，結合企業自身的資源擁有情況，并依據企業的戰略目標與發展規劃，制定出科學的預算目標。總之，預算目標是戰略目標的表現形式，最終目的還是實現企業的戰略規劃。

第二，優化預算編制方法。本文建議企業采用長期滾動的預算管理方法，此方法強調不應只根據往年數據做出預算，還應該結合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業自身發展情況進行預算編制，隨時間推移不斷向前滾動，并適時調整。如果有必要，企業可以選擇聘請外部的專家團隊根據當前企業所處的經濟、市場、行業等外部情況以及企業自身的實際狀況綜合分析，確定適合企業的預算編制方法。

第三，加強預算執行環節的監督控制。事中監督往往比事后監督更有效，在預算執行的過程中，預算管理相關部門就應加強監督控制力度，及時發現風險、分析偏差，做出適當調整。監督控制過程中，要根據企業的實際情況確定恰當的監督周期，定期監督與不定時抽查相結合，全面控制執行過程中存在的風險。

(三)完善企業相關監督控制制度

除了通過建立并完善企業內部的組織機構來對企業全面預算管理的實施情況進行監督以外，另一種有效的做法就是建立并完善企業審計制度、內部控制制度等相關制度。審計制度有利于降低全面預算管理實施過程中人員的舞弊行為，而內部控制制度憑借其流程的規范性、全面性可有效防范各個部門各項工作流程中的重大風險。

參考文獻：

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[2]李星一.淺析全面預算管理促進企業戰略目標的實現[J].決策與信息，2015(9).

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[4]劉春麗.淺析企業在實施全面預算管理中存在的問題[J].知識經濟，2016(02).

[5]施忠美.分析企業全面預算管理中的不足與建議[J].財經界(學術版)，2015(24).

作者:程瑋麗 單位:濟南輕騎摩托車有限公司

第二篇：全面預算管理在我國企業中運用分析

摘要：

隨著經濟的全球化發展，企業為了提高市場競爭力，對于管理水平提出了更高的要求。因此，企業的內部管控方式以及管理理念也隨之發生變化，全面預算管理作為科學的預算管理理念和模式，在現代企業的日常經營過程中，得到了廣泛的應用。

關鍵詞：

全面；預算管理；企業；運用

全面預算管理是現代企業管理工作中的重要組成部分，對企業組織結構整合起到十分重要的作用。企業通過全面預算管理能夠實現對資金的合理化分配以及為各項經營指標的實現提供了有效的控制依據。也就是說做好全面預算管理工作直接關系到企業資金的使用效率以及企業資源是否實現合理化配置。

一、全面預算管理的運用的意義

在企業內部開展預算管理工作，具有十分重要的現實意義。因為，企業的生產經營活動以及內部控制都離不開全面預算管理。具體包括以下幾方面的內容。首先，只有實施有效的全面預算管理，才能保證企業的內外部資源得到合理化配置。例如，通過合理安排企業的資金，能夠有效的實現“以收定支”這一管理目標，進一步提高企業對資金的利用率，有效降低企業的資金風險。其次，全面預算管理可以確保企業經營過程中的各項工作得到合理的規范與控制。通過規范企業內部的經濟活動，按既定的目標有計劃地實施相關工作，有助于提高各項管理工作的落實效果，特別是對于企業戰略目標的貫徹執行有很大的推進作用，有利于提高企業內部管理工作的整體效率。最后，有效的全面預算管理，可以降低企業的經營管理成本，最大限度實現企業價值。

二、實施全面預算管理存在的主要問題

(一)全面預算管理的基礎工作薄弱

首先，企業的預算組織體系不健全。企業要想讓全面預算管理發揮應有的作用，應當建立并完善企業的組織體制。如果沒有完善、權威的組織體系，就會導致全面預算管理缺乏必備的環境，使其只能停留在制度層面，無法落實到具體的工作當中。其次，企業的內部管理制度不完善。當企業內部沒有完善的內部管理制度時，或者有制度但沒按制度執行時，就會導致管理混亂，部門之間爭議多，增加財務管理工作，降低企業管理的效率。以差旅費等費用為例，如果企業缺乏明確的管理細則，就會導致財務人員在處理相關問題時缺乏依據，業務部門與財務部門經常為一票差旅費報銷爭議半天，加大了工作難度，降低了工作效率。最后，企業中的全面預算管理制度執行不到位。部分企業在開展全面預算管理工作時，只注重幾個環節，或者是對不同環節的概念發生混淆，這也在一定程度上阻礙了全面預算管理工作的落實。

(二)全面預算管理與企業戰略目標相脫節

企業戰略目標的確定是企業編制預算的前提條件，如果缺乏明確、合理的戰略目標為導向，那么在預算編制的過程中，就會無法編制預算或導致預算編制與企業的戰略目標嚴重脫節，很有可能為企業帶來巨大的經濟損失，在一定程度上削弱企業的綜合實力。

(三)全面預算管理缺乏有效考核

全面預算管理主要包括過程管理和結果管理兩個部分。但是，部分企業在對全面預算管理進行考核時，往往側重于結果，而不注重過程。具體表現為：僅僅是針對企業內部各責任部門預算的執行結果進行考核。由于缺乏對預算的編制、調整、執行、分析等過程進行全面的檢查和核定，不利于全面預算管理工作的有效開展，降低了應有的成效。

三、在企業發展中全面預算管理的運用思路

(一)構建完善的預算管理組織

全面預算管理包括編制、調整、執行、分析等過程，一旦某個環節出現問題，那么全面預算管理工作的開展就會受到很大的影響，因此具有一定的復雜性和系統性。要想在企業內部有效實施全面預算管理，首先需要構建完善的預算管理組織，建立以總經理為首的預算管理委員會。依據企業的戰略目標，科學合理的設定預算管理工作機構。其次，在預算編制以及執行的過程中，還應當確定具體的負責人，保證不同崗位的工作人員責任與權利相對等，這樣才可以為全面預算管理創造良好的執行環境，保障其順利開展。

(二)對預算管理工作的目標進行明確

在企業當中，要想有效實施全面預算管理，還應當有一個科學、明確的目標作為指引。以戰略為導向的預算編制模式，一方面，能夠保證預算管理工作的有效落實與執行。另一方面，能夠將預算的視角擴大到企業的整體，實現結果控制與過程控制的有效結合。與此同時，當公司的內外部環境發生重大變化時，以戰略為導向的預算編制模式，能夠根據企業的實際需要，配合管理計劃，做出適當的調整。

(三)預算的編制過程須嚴謹、細致，考慮內外部經濟環境對企業的影響

在全面了解企業的經營情況的基礎上，充分考慮內外部環境的【Strengths優勢】、【Weaknesses劣勢】、【Opportunity機會】、【Threats威脅】，在此基礎上進行自下而上的預算編制。將全面預算管理的編制、審核、匯總、分析以及獎懲等工作職責進行明確的劃分；經過反復的審核與分析，調整與優化后，制定出最終的全面預算管理計劃，保證全面預算管理能夠真正符合企業的實際發展需求。

(四)全面預算管理的有效執行與合理的考評控制

在具體的執行階段，應當對實際的預算計劃進行有效分解。同時，根據預算管理部門或審計部門組成的預算監控機構，對實際的預算計劃進行科學合理的監督與控制，掌握監控力度，確保預算管理的落實與有效執行。另外，面對復雜多變的市場經營環境，企業的預算管理人員在執行過程中發現內外部環境發生變化，原預算發生較大偏離時，需要進行深入的調研，通過充分的調查與論證，重新制定可行的預算計劃，進一步增強企業全面預算管理的實施效果，降低企業的經營成本，為企業帶來更多的經濟效益。在企業落實全面預算管理過程中，為了保證其順利開展，還需求建立一個科學的考評控制體系。在建立的過程中，要注意以下兩個方面的問題。其一，在考評預算結果時，對于超額完成任務要進行獎勵，對未達標者要采取相應的懲罰措施。其二，在考評預算過程時，要衡量預算編制是否準確、及時進行匯總、預算執行的控制和分析工作是否有效等?？傊?，預算考評要提高考評工作開展的動態性以及綜合性。

四、結束語

總之，在企業發展的過程中應該加強對全面預算管理的重視，通過解決實施全面預算管理中存在的問題，進一步提高全面預算管理能力，進而推動我國市場經濟的發展和社會的穩定。

參考文獻：

[1]許婉月.論全面預算管理在我國企業管理中的應用[J].科技致富向導，2012，35.

作者:龔艷芬 單位:萬力輪胎股份有限公司

第三篇：中小企業現金流量預算管理分析

摘要:

在梳理國內外文獻的基礎上,分析中小企業在現金流量問題上存在的問題,并深入分析其原因,根據中小企業現金流量的管理問題,提出了實現中小企業現金流量預算管理的思路、具體措施和和預期效果.

關鍵詞:

中小企業;現金流量;預算管理

1緒論

隨著市場經濟的不斷發展,企業面臨的各種挑戰和風險越來越大,改善現金流量,增強抗風險能力已十分迫切.現金流量對企業而言,就像是人體中的血液,支撐著整個企業的運營.中小企業缺乏現金流量,難免會出現償債危機和營運風險.曾經的巨人公司,盈利能力良好,但是由于巨人大廈的建設,巨人公司出現了現金短缺的情況,最后引發償債危機.由此可見,盈利能力只是考察企業獲利情況,正常的現金流量才是企業得以運營的保障.中小企業是指工業企業人數在2000人以下,資產在4個億以下,銷售收入在3個億以下的經濟實體.中小企業往往依靠單一產品得以在市場上生存,企業重點關注的是產品制造和銷售,忽視了內部控制和財務管理,特別是現金流量管理.這些將會給中小企業帶來隱患:中小企業抗風險能力弱,易受到市場的沖擊.中小企業本身資金有限,如果在某個環節上出現現金周轉問題,可能會影響企業正常運營,甚至引發財務危機.由此可見,加強中小企業現金流量管理意義深遠.

2國內外研究現狀

從理論研究方面看,現金流研究起源于美國1975年發生的W．T．Grant公司的破產事件.從20世紀70年代以來,現金流管理方面的研究主要有:丹尼森分析了銷售增長和通貨膨脹壓力對現金短缺誘導效應;瓦爾特闡述了現金流指標與危機預警的財務分析;詹森、梅耶斯和麥吉婭夫分別提出自由現金流理論和啄食順序理論,分析了現金流與投融資活動關系;尤金􀅰法瑪、詹森等人研究了現金流信息對外部市場有效性影響的研究.許多跨國公司在管理實踐中探索強化現金流管理問題,但大多都是以現金流分析為主,大多企業只是把經營性現金流量或自由現金流量為作為指標納入業績考核評價體系,并沒有建立起完整現金流管理和控制體系.在國內,現金流量研究主要集中在以下幾個方面:一是現金流量管理定義及其在企業管理中的作用研究,主要以陳富永、劉宏祥、馬淑玲、劉鳳娥等人的研究為代表;二是現金流量管理的重要性及意義研究,代表學者有沙寧、王霞、郝榮華等人;三是完善現金流量管理研究,主要有李國華、王瑛等人.綜上所述,國外研究起步比較早,在此基礎上,國內研究展開了激烈研究,主要集中理論研究,包括定義、意義和管理對策等.本文以中小企業為例,分析中小企業現金流量管理存在的問題,結合實際提出對策建議.

3中小企業現金流量管理問題分析

多部分中小企業在現金流管理方面,只注重利潤,大部分的中小企業的業主和管理者都不重視現金流管理.在他們的觀念中,只要企業能夠不斷地創造利潤,就能實現長遠發展,根本沒考慮現金流量出現問題將會給企業帶來怎樣的影響.即使有少部分的中小企業管理者能夠注意到現金流的重要性,也只進行簡單的現金流量管理.

3．1現金流問題關注不夠

中小企業多為創業初期或者民營企業,由于管理者關注的目標多為銷售額、利潤額,缺乏對現金流量的管理.企業間的信用行為也只是通過契約形式進行約束,企業很少關心應收賬款回收和壞賬準備的問題,這也給企業的現金流帶來了隱患.即使中小企業擁有較好的銷售額和利潤,但是沒有良好的現金流,那么,企業同樣會面臨較大的財務風險.

3．2內部創造現金流能力不強

現金流動比率用于衡量企業短期償債能力,表明企業現金流量對短期到期債務的保障能力.按照西方財務管理經驗,數值為1較為合適,說明企業當期的現金流量剛好償還到期的債務,企業短期償債較好.如果數值小于1,說明企業短期償債能力較弱;如果數值大于1,說明企業短期償債能力較好,但是說明企業有部分現金閑置.據中小企業信息網統計顯示,超過90％的中小企業流動比率小于1,說明絕大多數中小企業企業短期償債風險較高.

3．3缺乏實現現金預算管理

大部分的中小企業在現金流量管理方面還存在一個更重要的問題.那就是在企業的財務管理中不進行現金預算,即使極少的中小企業進行了現金預算,也只是進行很簡單的現金預算,沒有建立現金預算管理機制和系統.很多中小企業業主和管理者認為現金預算不重要或者認為進行現金預算很麻煩,而且需要一定的成本,因而根本不進行現金預算.

4中小企業現金流量管理存在問題的原因分析

4．1現金流量管理意識薄弱

大部分中小企業的存亡與現金流量管理都有很大的聯系.而我國中小企業的現狀是企業一把手和其他管理人員對現金流量管理的意義和作用認識不足.很多中小企業的投資者同時也是管理者,他們主要追求利潤,很少關注現金流量管理.在他們的觀念中只要企業能夠不斷創造利潤,企業就可以長遠發展.根本沒有意識到大部分的中小企業破產的根本原因不是企業沒有創造利潤,而是現金流出了問題,導致企業無法償還到期債務,最終迫使企業破產.

4．2存貨過多,影響現金循環速度

在很多企業通常是一次購貨量越大,折扣越低.有很多中小企業為了降低貨物的取得成本,時常采用批量的購貨方式,根本就不考慮企業自身的實際銷量.一次性購貨過多,形成大量存貨,使得企業的經營性現金被大量長期占用,固化了現金,影響現金循環速度同時也降低了存貨周轉率.當企業資金緊缺時,大量存貨不能及時變現,從而引起現金流出現問題,如果企業同時有很多債務到期,就沒有充足的現金償還債務,最終可能導致企業破產.

4．3現金內部管理控制不力

中小企業相對于大型企業而言,由于自身規模的限制、科學管理意識的缺乏,普遍存在專業人才不足、制度不嚴,無章可循等問題,使得現金管理很容易出現漏洞.如有些企業不按賬款分管的原則行事,企業領導、銷售人員、清收賬款人員、會計人員等隨意經手現金,且長期不與出納結算,出納員對現金收支情況不明,從而出現企業內部有人鉆空子利用職務之便貪污挪用,甚至侵占巨額資金外逃.這無疑增加了企業的經營風險,降低了實現企業經營目標的保障.

5加強中小企業現金預算管理的措施

5．1重視現金預算管理

企業領導特別是一把手要提高對現金預算管理重要性的認識,要把現金預算作為現金流量管理的中心環節.只有企業領導對現金預算加以重視了,才能有效的組織相關管理人員進行現金預算.由于現金預算涉及到企業各部門,只有企業領導對現金預算足夠重視,各部門的相關管理人員才有可能全方位全過程的參與進來,才能真正實現中小企業的現金預算管理.

5．2實現預算與企業績效考評掛鉤

建立有效的企業業績考評機制是保障現金預算管理工作得以實現的有效措施.有效的企業業績考評機制應得到企業領導的支持,還要與企業自身的實際情況相結合.要實現現金預算就要進行全面預算,而全面預算管理在企業整體管理中具有很強的控制力,是一種系統化的可持續發展戰略管理模式.在近年來企業的公司治理中,尤其是業的內部治理方面,預算管理發揮了很大的作用.全面預算同時也是企業內部控制的一種非常有效的方法,將全面預算與公司治理結合起來,可以將企業的日常經營活動與企業戰略緊密聯系起來,使各部門的預算相互協調,最終促進公司治理的優化.

5．3提高現金預算控制力度

影響現金預算執行力度的因素很多,但主要是人的因素、執行監控力度和內部績效考核這些因素在起決定性作用.所以,提高現金預算執行力度,必須從這些方面做起.中小企業進行現金預算管理,需要各個部門的參與,涉及到企業經營的各個流程,做好了現金預算管理將使企業管理流程實現逐步優化.企業的資金管理是企業管理的核心,企業管理的每個流程都需要一定的資金,做好現金預算,使每個流程的成本控制在最低,效率提高到最大.企業各相關部門嚴格以現金預算為標準從事各項生產經營活動,在預算執行前、執行中和執行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施,做好現金預算執行過程中的事前控制、事中控制和事后控制.在執行過程中,通過不斷分析、調整,逐步趨于完善,使現金預算既保持一定的靈活性,又不失控制力,保證現金預算的順利執行.

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作者:彭學軍 單位:中聯重科股份有限公司