企業財務管理戰略發展范文

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一、如何保證企業財務戰略聯盟成功

企業一旦建立財務戰略聯盟，能否獲得成功并持續下去就成了企業財務戰略管理關注的焦點。據實際資料表明，許多企業所建立的財務管理聯盟運行得并不成功，而且壽命也不長。原因很多，其中大部分與財務戰略聯盟的協調有關。因為建立財務戰略聯盟的企業管理者來自于不同的企業，甚至不同的國家，有著不同的企業文化和社會文化背景，在結盟初期，往往不太協調，甚至發生沖突，因此協調就成了財務戰略聯盟成功的關鍵。企業財務戰略聯盟要想取得成功，一般應遵循以下原則；

l、選擇并確定合適的聯盟伙伴。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱聯盟的效果一般不理想，強弱聯盟成功的比例也只有30％，強強聯盟相對來講效果要好一些。關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。

2．有明確的財務戰略目標。企業應該對結盟要取得什么成果心中有數，即要有明確的財務戰略目標。但聯盟雙方的目標有時可能并不一致，甚至相互沖突。因此，聯盟時應該對財務戰略聯盟的任務及性質制定明確的規范和協議，為結盟后財務管理的規范化運作打下基礎。

3、建立良好的伙伴關系。要減少企業財務戰略聯盟各方之間的矛盾，必須建立一種和諧、融洽、平等的關系。這是一項艱巨但必須要做的工作。由于聯盟企業在財務戰略目標、管理風格、文化背景、人員素質等方面的差異性，有時又難免會產生矛盾。因此，合作伙

伴除了加強正式溝通之外，還應當加強非正式溝通，以便增進友誼，增強信任。

4、聯盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務戰略聯盟各方都必須隨時能對市場和伙伴的變化作出反應。市場變化了，聯盟各方也應當變化；茶聯盟企業變化了，其他各方也應變化。企業財務戰略聯盟需要有明確的規劃和目標，但也需要有各自的獨立空間和回旋余地。因此在制定財務戰略聯盟的發展規劃時，除了要詳細規定各方的責任、權力和利益外，還應當考慮一些大家需要隨機應變的問題。

5、堅持競爭中的合作。企業財務戰略聯盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但決不是無原則遷就對方或向對方提供一切。聯盟伙伴之間的關系實際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強合作，才能真正實現財務戰略聯盟的價值。

二、企業財務戰略聯盟的內部管理

企業財務戰略聯盟失敗的重要原因之一就是內部管理有問題。對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，也更加具體。財務管理人員應當對以下幾方面的管理工作予以高度重視：

l、確保財務戰略目標一致。若想把企業財務戰略聯盟管理好，各聯盟伙伴的長期財務戰略目標應該是協調一致的。但隨著時間的推移，會出現聯盟伙伴之間財務戰略目標的不一致和沖突，這就要求聯盟伙伴經常進行財務協調，消除目標差異和矛盾，確保財務戰略聯盟的平穩運行。

2、職權明確。企業財務戰略聯盟的內部財務管理人員的職責與職權不僅應該是明確的，而且應該是對等和一致的。如果財務管理者沒有職權，沒有財務戰略管理權，那么就會失去許多獲利機會；反之，如果各聯盟企業的財務管理人員在任何地方都可以指手畫腳，發號施令，那么財務戰略聯盟也必將陷入混亂。

3、確保財務控制。與一般企業中的財務控制相比，財務戰略聯盟中的控制缺乏明確的職權系統，管理層次也不是那么明確，因而容易導致目標的分散。企業財務戰略聯盟的財務控制不能僅僅依靠所有權和控制手段來維系，而是依靠聯盟企業的共同努力，相互協作，為了共同的財務戰略目標的實現。

4、加強信息溝通。加強聯盟伙伴財務管理人員之間的信息溝通，可以促進財務管理人員相互學習，提高財務管理人員對財務戰略聯盟的興趣，求得對聯盟的支持。當然信息溝通也有一定的風險，特別是當聯盟破裂之時。

5、端正合作態度。相互信任和友善是非常重要的，它對于聯盟起著一種穩定作用，還可以加強合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態度與財務戰略聯盟的成功有著密切關系。

6、善于解決糾紛。企業財務戰略聯盟是由不同企業財務管理人員組成的聯合體，而各企業的財務管理者又有不同的目標、文化背景和價值觀。在財務戰略聯盟的運行過程中難免出現矛盾和糾紛。大家要本著團結的愿望，及時解決工作中的矛盾和沖突。

三、企業財務戰略聯盟的風險防范

l、對財務戰略聯盟失敗風險的評估。為了能把握財務戰略聯盟的發展趨勢，必須預先對其失敗的風險進行評估。這種評估可以幫助企業避免不良的合伙關系，避免自己被其他伙伴所兼并；它還能幫助財務管理者挑選那些能夠推動企業實施長期財務戰略計劃的合作伙伴，也可以幫助企業財務管理者利用各種機會進行低風險、低成敗兼并。

2．對財務戰略聯盟發展的風險進行管理：（1）競爭對手的共謀財務戰略聯盟。這種聯盟是直接競爭對手之間就其共同的或相似的核心業務結成的財務戰略聯盟。這種聯盟往往是為了獲得短期的協同效應，一般都是短命的，達不到他們的財務戰略目標。競爭對手之間達成的共謀財務戰略聯盟一般都以解散、被某一伙伴兼并或合并為結局。（2）弱者結成的財務戰略聯盟。這種聯盟是兩家或多家財務實力弱的企業聯合在一起，目的是希望能改進各自的財務狀況。但結果往往是弱者變得更弱，財務戰略聯盟最終走向失敗。財務管理者應當牢記：如果自己不能依靠自己的力量獲得成功，那么與另一個弱者建立財務戰略聯盟也不會使情況好轉。（3）隱蔽出售的財務戰略聯盟。這種聯盟是由一家財務實力弱的企業與一家強的企業結合在一起形成的，其結果往往是弱者仍然是弱者，最后被強者兼并。弱勢企業的財務管理者和決策者如果不打算賣掉企業，在與強者建立財務戰略聯盟時，就應當考慮到被伙伴兼并的風險。應當在協議中規定出售企業的價值，一旦企業被兼并以便給股東合理的回報。（4）強弱之間的財務戰略聯盟。這種聯盟與上述第三種類型類似，真正能成功的不多。少數情況下這種聯盟也會成功，雙方發展成為平等的伙伴關系。要想使這種聯盟成功，需要付出極大的努力，它要求弱的企業全面地學習，強的企業要樂于傳授各種經驗，而且不能成為征服者。（5）向出售發展的財務戰略聯盟。這種聯盟始于兩家強的企業或相互兼容的企業，但隨著競爭程度的加強、實力的變化，最終會是一個企業被另一個伙伴企業所收購。不過，這類聯盟常常能滿足各企業最初的財務目標，也能為雙方提供價值。這種聯盟從一開始建立就是戰略性的，一方準備在適當的時候收購另一方，而另一方會逐漸喪失競爭優勢，被收購則可能是最好的結局。（6）實力相同的互補財務戰略聯盟。這種聯盟包括兩位強有力并且具有互補關系的伙伴企業，在整個聯盟過程中，兩個伙伴企業都保持著強者的地位。這種聯盟是以真正合作為基礎的，依靠的是對方的素質，而不是力求填補差距。在這種聯盟中，管理極其重要。應當在保持各方財務實力均衡的基礎上，形成具有一定靈活性的財務控制體系。