企業(yè)并購(gòu)后整合的機(jī)理分析范文

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一、整合的基本結(jié)構(gòu)

整合的基本結(jié)構(gòu)探討的是主并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)被一個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)模型所代替，也就是說結(jié)構(gòu)化了，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方企業(yè)結(jié)構(gòu)的有機(jī)融合。因此，為了便于分析，首先應(yīng)闡述一般的企業(yè)結(jié)構(gòu)模型。現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，研究企業(yè)這個(gè)組織，必須要把它看作為一個(gè)系統(tǒng)來研究。明茨伯格將企業(yè)組織系統(tǒng)歸納為五個(gè)部分：戰(zhàn)略高層，負(fù)責(zé)確保組織高效地實(shí)現(xiàn)其使命，并為那些控制組織的人提供其所需服務(wù)；運(yùn)營(yíng)核心，包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)直接相關(guān)的基本工作人員；中間線，戰(zhàn)略高層與運(yùn)營(yíng)核心之間以正式權(quán)力相互銜接的管理鏈條；技術(shù)結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的控制分析；支持人員，專門提供支持工作的人員，如行政人員等。[6]理查德•斯科特將企業(yè)組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素劃分為：戰(zhàn)略和目標(biāo)，包括打算服務(wù)的市場(chǎng)和客戶、參與競(jìng)爭(zhēng)的途徑、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施和產(chǎn)出目標(biāo)本身；工作和技術(shù)，工作是指組織為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)所必須完成的任務(wù)，技術(shù)包括參與者的知識(shí)和技能等；正式組織，包括人力資源實(shí)踐、工作崗位設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)等；非正式組織，包括文化、組織內(nèi)外社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、權(quán)力與政治以及領(lǐng)導(dǎo)行為等；人員，組織的參與者；環(huán)境，包括組織服務(wù)對(duì)象和向組織提供所需資源的客戶等。[7]他還提到，所有組織都面臨著一系列共同問題，即必須定義其目標(biāo)，必須吸引參與者為其服務(wù)，必須協(xié)調(diào)和控制這些貢獻(xiàn)，必須從環(huán)境獲取和向環(huán)境發(fā)送產(chǎn)品與服務(wù)，必須培訓(xùn)和更新成員，以及必須做好協(xié)調(diào) 里關(guān)系的工作等。根據(jù)上述分析，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況以及對(duì)企業(yè)各活動(dòng)要素的分類和歸納，本文設(shè)計(jì)了如下企業(yè)結(jié)構(gòu)模型(見圖1所示)。

（一）愿景與戰(zhàn)略愿景闡述的是企業(yè)的追求、發(fā)展方向和道路。它通過賦予員工希望、榮譽(yù)和個(gè)人價(jià)值等，激發(fā)內(nèi)部士氣，促使員工朝著既定目標(biāo)努力工作，不隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。而戰(zhàn)略是指組織為實(shí)現(xiàn)愿景而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，直接指導(dǎo)著企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，受內(nèi)外部環(huán)境的影響，并表現(xiàn)出對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。因此，愿景和戰(zhàn)略是企業(yè)的“燈塔”，回答企業(yè)該走向何方以及如何走的問題，并起著凝聚員工、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。

（二）組織與人事組織是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的分工協(xié)作體系，其中，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的職位、職責(zé)、權(quán)力關(guān)系和協(xié)作關(guān)系的外在體現(xiàn)。錢德勒提到：為使資源得到持續(xù)有效地動(dòng)員，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，必須要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而這種調(diào)整如果不因戰(zhàn)略而異，將毫無效果。然而，不論組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)如何調(diào)整，最終都需要人員來完成，部門、崗位的設(shè)計(jì)也必須要考慮人員的狀況，而且人力資源作為最活躍、最關(guān)鍵的要素，能否最大限度發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，直接決定著企業(yè)能否贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（三）技術(shù)知識(shí)隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化頻率的加快，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)和信息技術(shù)等的重視度越來越高，而技術(shù)又是由各類知識(shí)通過組合、運(yùn)動(dòng)而形成。因此，以知識(shí)為基礎(chǔ)的技術(shù)因?yàn)槟軌驕p少對(duì)原料、勞動(dòng)力、時(shí)間、土地和資本等的需求，成為企業(yè)的終極資源。一般，技術(shù)知識(shí)除了具有知識(shí)所擁有的共享性、不枯竭性和邊際報(bào)酬遞增等特點(diǎn)，還具有創(chuàng)新性、獨(dú)特性、累積性、整合性和延展性等特征。所以，技術(shù)知識(shí)的這些特性，使其成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要源泉。

（四）企業(yè)文化企業(yè)文化作為企業(yè)的一種重要無形資產(chǎn)，具有強(qiáng)大的生命力和擴(kuò)張力。它雖不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，但通過創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍，激發(fā)員工的潛能，促進(jìn)生產(chǎn)、銷售等，進(jìn)而影響企業(yè)的效益，決定企業(yè)的命運(yùn)和發(fā)展。Kotter等在考察了1987－1991年間美國(guó)22個(gè)行業(yè)中72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)績(jī)效后，指出企業(yè)文化對(duì)公司的長(zhǎng)期績(jī)效有著深遠(yuǎn)影響，且可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。[8]張旭等對(duì)組織文化與公司績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)兩者間存有顯著的正相關(guān)關(guān)系。[9]

（五）運(yùn)營(yíng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)是指組織將投入的各類生產(chǎn)要素變換為有形產(chǎn)品、無形產(chǎn)品的過程。因此，運(yùn)營(yíng)過程既是一個(gè)“投入—轉(zhuǎn)換—產(chǎn)出”的過程，也是產(chǎn)品價(jià)值增值的過程，它主要包括三個(gè)方面：供應(yīng)鏈，主要是采購(gòu)、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售等，是企業(yè)的最基本活動(dòng)，其他方面的工作、精力和成本也都要落足在這里，企業(yè)效益和效率也都通過這里進(jìn)行體現(xiàn)；業(yè)務(wù)流程，是指一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)，它不僅對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行描述，更對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)有著重要指導(dǎo)意義，所以，很多企業(yè)都將其看作是企業(yè)的一種資源，甚至是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力；關(guān)系資本，為了確保投入和產(chǎn)出等順利實(shí)施，還需要協(xié)調(diào)好組織與利益相關(guān)方的關(guān)系，從而取得更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。一般來說，企業(yè)在完成并購(gòu)交易后，全面整合活動(dòng)就從這五個(gè)方面開展，這其中會(huì)涉及破壞、重建和融入三個(gè)過程，即首先破壞兩個(gè)企業(yè)（主要是被并購(gòu)企業(yè)）的基本結(jié)構(gòu)，然后通過一系列活動(dòng)進(jìn)行重建，形成新的企業(yè)結(jié)構(gòu)模型，最后使其融入到并購(gòu)企業(yè)中或與并購(gòu)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模型相協(xié)調(diào)。當(dāng)然，破壞程度越高，需要重建和融合的工作量就越大，很多整合案例失敗的原因，就是由于破壞有余而重建或融合不足而導(dǎo)致的。在具體整合中，不僅整個(gè)企業(yè)要經(jīng)歷上述三個(gè)過程，企業(yè)結(jié)構(gòu)模型中的五個(gè)模塊也都要涉及破壞、重建和融入，具體包括：愿景與戰(zhàn)略的整合，使被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；組織與人事的整合，依據(jù)并購(gòu)后的新愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，重新設(shè)計(jì)一套新的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系等；技術(shù)知識(shí)整合，是指實(shí)現(xiàn)技術(shù)知識(shí)在并購(gòu)雙方之間共享、擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移，從而促進(jìn)雙方的共同發(fā)展和創(chuàng)新；企業(yè)文化整合，是將相異、相沖突的文化相互適應(yīng)和認(rèn)同，形成和諧、融合的文化體系等；運(yùn)營(yíng)機(jī)制整合，涉及從原料到市場(chǎng)各項(xiàng)活動(dòng)的共享和分工，以及流程的再造和關(guān)系資源的重新梳理和協(xié)調(diào)等。

二、整合的邏輯

主導(dǎo)邏輯的概念最早由Prahalad和Bettis在1996年提出，用來解釋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知問題。目前，企業(yè)主導(dǎo)邏輯已被理解為一組想法和世界觀，是完成目標(biāo)或做決策的管理工具。[10]程兆謙提到，當(dāng)主導(dǎo)邏輯用于指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)重組時(shí)，它決定了：第一，管理高層對(duì)企業(yè)和并購(gòu)的角色認(rèn)知；第二，決策和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)；第三，并購(gòu)中組織和管理的原則。[11]在整合中，主導(dǎo)邏輯屬于第三點(diǎn)的內(nèi)容。也就是說，在整合開展之前，整合策略的輪廓就已基本成型。因此，并購(gòu)整合的邏輯反映的是整合活動(dòng)開展的原則或整合策略的輪廓，而這種原則或輪廓從根本上來說體現(xiàn)在破壞、重建和融入上，破壞是為了重建和融入，而重建和融入是為了保持和發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富和價(jià)值的升值。而能夠?qū)崿F(xiàn)上述目標(biāo)的真正環(huán)節(jié)源自兩個(gè)方面：并購(gòu)交易和整合中的協(xié)同效應(yīng)。前者強(qiáng)調(diào)的是資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)交易，也就是為交易而交易，屬于交易性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)行為，并不能真正提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而后者強(qiáng)調(diào)的是采用管理手段建立企業(yè)業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系，并通過有效管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源的共享、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，從而增強(qiáng)現(xiàn)有企業(yè)的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。本文這里探討的主要是后者，這也是學(xué)者們普遍所認(rèn)可的。也就是說，整合邏輯的目標(biāo)導(dǎo)向就是協(xié)同實(shí)現(xiàn)，但協(xié)同實(shí)現(xiàn)還需要一些支持條件，所以，整合邏輯可分為兩部分：一是基本邏輯，即協(xié)同實(shí)現(xiàn)；二是支持邏輯，即協(xié)同實(shí)現(xiàn)的支持條件。

（一）整合的基本邏輯協(xié)同的概念最早由安索夫引入管理領(lǐng)域，他認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是指公司的整體價(jià)值大于各部分的價(jià)值之和，即“2＋2＞5”；當(dāng)涉及到并購(gòu)領(lǐng)域時(shí)，他認(rèn)為協(xié)同是并購(gòu)雙方的理想匹配狀態(tài)，使得新的統(tǒng)一體的整體效益高于兩個(gè)公司的效益總和。Itami從企業(yè)資源有效利用的角度，將協(xié)同概念分解為互補(bǔ)協(xié)同和協(xié)同效應(yīng)兩部分，前者是通過金融、實(shí)體等有形資產(chǎn)的共享來實(shí)現(xiàn)，而后者是通過隱性資產(chǎn)的共享來實(shí)現(xiàn)，并且后者所產(chǎn)生的協(xié)同很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。[12]本文將整合中的協(xié)同劃分為兩類，即有形協(xié)同和無形協(xié)同，前者比較容易觀察，而后者難以直接觀察。具體到整合基本結(jié)構(gòu)的五個(gè)模塊中，愿景與戰(zhàn)略、技術(shù)知識(shí)和企業(yè)文化屬于無形協(xié)同，而組織人事和運(yùn)營(yíng)機(jī)制則兩者兼有。但不管是有形協(xié)同還是無形協(xié)同，其協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)并不是自動(dòng)的，還需要一定的方法方式，因?yàn)閮蓚€(gè)異質(zhì)性的企業(yè)走在一起難免會(huì)產(chǎn)生沖突，如果不能有效解決沖突，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗，不能形成合力，更不用談成本的節(jié)約、收入的增加和加工過程的改進(jìn)等。而共享、轉(zhuǎn)移、替代和互補(bǔ)等可促進(jìn)雙方有形、無形資產(chǎn)的增值，是協(xié)同實(shí)現(xiàn)的方式。1．共享。共享的基礎(chǔ)是，各類資源在現(xiàn)有配置者的指導(dǎo)下能進(jìn)行復(fù)制而不會(huì)降低其價(jià)值。在整合過程中，并購(gòu)雙方可通過共享企業(yè)家能力、管理經(jīng)驗(yàn)和員工培訓(xùn)技巧來提高組織運(yùn)營(yíng)和員工個(gè)人素質(zhì)；可通過共享研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)和專利等，提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性，降低產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本；可通過共享供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，降低采購(gòu)和營(yíng)銷成本，提高服務(wù)質(zhì)量，等等。但共享也是有條件限制的，也會(huì)涉及某些成本，如協(xié)調(diào)和妥協(xié)成本，這些成本與文化的相似性和組織界面的友好性等相關(guān)。但不管如何，只有當(dāng)整合要素的共享效益大于成本，才值得共享。2．轉(zhuǎn)移。開展優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移是協(xié)同實(shí)現(xiàn)的必經(jīng)之路，而通過市場(chǎng)交易進(jìn)行轉(zhuǎn)移，不僅成本太高而且還會(huì)因市場(chǎng)失靈而缺乏保障，但是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)移就容易得多，這也是企業(yè)為什么選擇并購(gòu)整合的重要原因。對(duì)于轉(zhuǎn)移客體，目前人們更關(guān)注方法和知識(shí)等無形資源，因?yàn)樗鼘?duì)于改善一個(gè)部門或組織的運(yùn)營(yíng)管理意義重大。當(dāng)然，有形資源的轉(zhuǎn)移，也會(huì)對(duì)工作效率的提高帶來立竿見影的好處，但從長(zhǎng)期來看，作用不如前者。3．替代。如果一方某些資源的應(yīng)用足以使另一方成為不必要，替代就會(huì)發(fā)生。一般來說，替代的方式不外乎有兩種：一種是實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)或功能的同類資源間的替代，例如用技術(shù)水平更高的研發(fā)隊(duì)伍替代原先的研發(fā)人員，從而提高效率、降低因冗余而帶來的成本；另一種是實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)或功能的不同類資源間的替代，例如：具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者和卓越的組織管理理念替代其他資源，實(shí)現(xiàn)組織競(jìng)爭(zhēng)力提升和效率提高。當(dāng)然，由于替代影響較大，需要對(duì)替代的效益和成本進(jìn)行充分的估計(jì)，以便作出最優(yōu)決策。4．互補(bǔ)。互補(bǔ)是指一個(gè)企業(yè)的資源對(duì)另一個(gè)企業(yè)具有借鑒和補(bǔ)充作用，缺乏任何一種資源，都將影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和最終收益。一般來說，互補(bǔ)既出現(xiàn)在具有相關(guān)或相同的資源中，也會(huì)出現(xiàn)在差異性的資源中。前者如以鋼板、鋼管和鋼軌等高端產(chǎn)品為主的阿賽洛與以普碳長(zhǎng)材為主的米塔爾在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上形成互補(bǔ)；后者如以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)見長(zhǎng)的思科公司和以銷售力量見長(zhǎng)的Linksys公司在營(yíng)銷和技術(shù)上形成互補(bǔ)。但必須考慮資源的兼容性，過于雷同或完全不相關(guān)的資源產(chǎn)生互補(bǔ)的成功性是較低的。5．沖突消除。沖突是協(xié)同進(jìn)程中的最大障礙，嚴(yán)重的沖突不僅會(huì)造成整合成本上升或整合進(jìn)程停滯不前，甚至還會(huì)造成人員傷亡等悲劇，如通鋼的流血事件。因此，要想實(shí)現(xiàn)協(xié)同，必須消除沖突，實(shí)現(xiàn)雙方的“共贏”。如采取暫時(shí)回避的策略，不急于整合沖突激烈的部分，而是弱化沖突作用的空間和時(shí)間，放寬引起沖突的約束條件，優(yōu)先滿足重要的任務(wù)和目標(biāo)等。但是，沖突消除并不意味著徹底清除沖突，保留適度的沖突，可促進(jìn)有效競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)工作熱情，對(duì)加快整合有重要意義。6．學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。學(xué)習(xí)和創(chuàng)造是協(xié)同的終極體現(xiàn)和最高級(jí)階段。其中，學(xué)習(xí)是指企業(yè)在特定的行為和文化背景下，建立和完善組織的知識(shí)和運(yùn)作方式，通過不斷運(yùn)用相關(guān)的方法和工具來增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性與競(jìng)爭(zhēng)力的方式；創(chuàng)造則是在共享、轉(zhuǎn)移、替代和互補(bǔ)等的基礎(chǔ)上，突破某一閾值，形成新的知識(shí)和技能。因此，學(xué)習(xí)和創(chuàng)造主要是將經(jīng)過整理的知識(shí)和技能，嵌入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中，進(jìn)入到“組織記憶”（知識(shí)庫），為整個(gè)企業(yè)知識(shí)和技能的積累貢獻(xiàn)邊際上的增量。

(二)整合的支持邏輯在并購(gòu)整合中，協(xié)同目標(biāo)并不能完全實(shí)現(xiàn)，也就是說協(xié)同并不能借助上述提到的六種方式直接實(shí)現(xiàn)，它需要一些支持。整合中的支持邏輯就是對(duì)基本邏輯順利開展，并最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同目標(biāo)而提供特定支持力量所表現(xiàn)的邏輯。[13]結(jié)合并購(gòu)實(shí)踐，可將影響協(xié)同實(shí)現(xiàn)的支持邏輯歸納為以下三點(diǎn)：1．領(lǐng)導(dǎo)。在整合中，協(xié)同往往是通過改變組織內(nèi)業(yè)務(wù)單元間的聯(lián)系來實(shí)現(xiàn)的，這就需要高層領(lǐng)導(dǎo)具有實(shí)現(xiàn)協(xié)同目標(biāo)的決心和信心，要能克服各種阻力，特別是對(duì)于管理人員間的合作意識(shí)和利用權(quán)力抵制整合等，必須要依靠高層的權(quán)威來克服。另外，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用還體現(xiàn)在，明確整合目標(biāo)、制定和推動(dòng)整合計(jì)劃，為整合協(xié)同提供資源、組織和權(quán)威支持，以及協(xié)調(diào)和排除整合中的矛盾和沖突等。2．管理系統(tǒng)。主要涉及管理制度和溝通網(wǎng)絡(luò)，前者涉及人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)等規(guī)章制度和運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，以確保協(xié)同實(shí)現(xiàn)活動(dòng)按照一種期望的規(guī)范方式來運(yùn)作，特別是團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，不僅能確保人們?cè)谡现袌?zhí)行有力，而且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員在高層領(lǐng)導(dǎo)支持下產(chǎn)生一種自發(fā)的合作意愿；后者即溝通，是確保制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵，它借助組織安排和信息網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)信息流動(dòng)，推進(jìn)信息上傳下達(dá)和橫向交流，在促使人們建立密切的工作甚至私人關(guān)系的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等的共享與轉(zhuǎn)移。3．相關(guān)方。主要包括被并購(gòu)企業(yè)員工和其他利益相關(guān)方。員工方面，主要涉及被并購(gòu)企業(yè)員工與新企業(yè)之間利益契約和心理契約的重建，利益契約是通過重新明確界定各部門、崗位的職能以及崗位人員的責(zé)權(quán)等工作關(guān)系，確定合理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和薪酬水平，得到員工在付出回報(bào)上的認(rèn)同；心理契約則是通過宣傳新企業(yè)的理念和發(fā)展規(guī)劃，借助溝通引導(dǎo)來緩解員工因不確定性所帶來的壓力，消除模糊感，獲得員工對(duì)企業(yè)愿景和價(jià)值觀的認(rèn)同。其他利益相關(guān)方方面，主要是通過與股東、債權(quán)人、政府部門、社區(qū)以及上下游合作伙伴間的溝通、協(xié)調(diào)和談判，促使各方對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同，重新建立彼此間的信任關(guān)系和伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作與共贏。

三、并購(gòu)后整合的機(jī)理模型

結(jié)合上面整合的基本結(jié)構(gòu)和整合的邏輯分析，可得知，在全面整合情況下，原有企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)（主要是被并購(gòu)企業(yè)），即愿景與戰(zhàn)略整合、組織人事整合、企業(yè)文化整合、技術(shù)知識(shí)整合和運(yùn)營(yíng)機(jī)制整合等五個(gè)方面，通過破壞、重建和融入過程，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)被一個(gè)新的企業(yè)結(jié)構(gòu)模型所代替，也就是說結(jié)構(gòu)化了。而與整合結(jié)構(gòu)所對(duì)應(yīng)的是整合邏輯，主要體現(xiàn)在破壞、重建和融入過程中，其中，破壞是打破原有企業(yè)舊的運(yùn)營(yíng)邏輯（主要是被并購(gòu)企業(yè)），重建主要是形成新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯，融入則主要是與整合結(jié)構(gòu)一起達(dá)到整合目標(biāo)。而且，破壞、重建和融入作為一個(gè)過程整體其目標(biāo)是達(dá)到協(xié)同實(shí)現(xiàn)這一基本邏輯，通過共享、轉(zhuǎn)移、替代、互補(bǔ)、沖突消除和學(xué)習(xí)創(chuàng)造這些協(xié)同方式來改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。但協(xié)同并不能在上述方式下自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，還需要依賴于一組基本條件，即支持邏輯，包括引導(dǎo)整合各項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)支持、確保被整合部分正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng)支持以及獲得各相關(guān)方的認(rèn)同支持，它們通過作用于整合基本結(jié)構(gòu)的各要素，在破壞、重建和融入過程中發(fā)揮導(dǎo)向作用和支持作用。最終，在實(shí)現(xiàn)“1＋1＞2”的協(xié)同目標(biāo)同時(shí)，構(gòu)建起一個(gè)新的、有序的和一體化的企業(yè)結(jié)構(gòu)模型(具體見圖2所示)。因此，并購(gòu)后整合作為企業(yè)在現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上彌補(bǔ)自身與市場(chǎng)、現(xiàn)在與未來之間缺口的一種重要舉措，通過改變企業(yè)各資源要素間的耦合水平，為價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)績(jī)效提升提供了現(xiàn)實(shí)途徑。一般來說，開展全面的整合，要涉及兩個(gè)企業(yè)的各類活動(dòng)，可通過分類和抽象為整合的基本機(jī)構(gòu)；這種活動(dòng)方式和活動(dòng)間的關(guān)系，具體表現(xiàn)為一種秩序或整合的邏輯；而且還要突出“改變”，即通過“破壞”兩個(gè)企業(yè)原有的基本結(jié)構(gòu)和邏輯，“重建”起新的基本機(jī)構(gòu)和邏輯，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造。為了清晰體現(xiàn)上述過程，本文構(gòu)建了并購(gòu)后整合的一般機(jī)理模型，以更好理解整合在并購(gòu)過程和價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用體現(xiàn)。未來，為了使這一概念化的整合機(jī)理模型更具體和明確，還需對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)模型中的五個(gè)基本要素的整合作進(jìn)一步深入分析，并將模型中所涉及的兩種整合邏輯融入各模塊中，從而為并購(gòu)企業(yè)的整合工作提供進(jìn)一步指導(dǎo)。

作者：陶瑞 單位：北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后