公司財務管理與成本控制的融合范文

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摘要：財務管理的主要內容為全面預算管理，而通過財務管理能夠較好的解決流通領域成本控制中的信息問題。而且，強化公司成本控制力度，根本在于提升一線員工的成本控制意識。因此，財務管理所內在的激勵措施，也能助力員工成本控制意識的形成。

關鍵詞：財務管理；成本控制；措施；公司

在公司的日常經營活動中，需要不斷強化自身的成本控制能力。隨著公司制組織的成本控制先后經歷了人工成本控制、生產成本控制等時期，現階段則需要著力探究流通領域的成本控制措施。對于生產類和商貿類公司而言，流通領域都包括了采購和銷售等兩大環節。兩類公司之間所不同的則是，生產類公司的采購和銷售活動往往在要素市場中進行，而商貿類公司的采購和銷售活動則處于商品市場之中。為此，在拋開二者所面對市場質的不同這一點，其都面臨著嚴峻的流通領域成本控制壓力。財務管理的主要內容為全面預算管理，而通過財務管理能夠較好的解決流通領域成本控制中的信息問題。而且，強化公司成本控制力度，根本在于提升一線員工的成本控制意識。因此，財務管理所內在的激勵措施，也能助力員工成本控制意識的形成。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、財務管理與成本控制融合的內在機制分析

財務管理與成本控制之間屬于一枚硬幣的兩面，財務管理著眼于公司資金層面的預算管理，而成本控制則著眼于公司實物層面的節約使用。無論是資金還是實物，都統一于公司的資產范疇。具體而言，可以從以下兩個方面來分析二者融合的內在機制：

（一）財務管理為成本控制提供資金約束保障

前面已經指出，考察公司流通領域中成本控制的特點可知，因時空因素必然帶來信息問題。這里的信息問題包括兩個方面：（1）信息不充分；（2）信息不對稱。對于信息不充分而言，最常見于公司的市場調研和營銷工作中。面對友商競爭和市場反應狀況，往往會改變原有的工作計劃，那么這就可能增大成本發生的額度。對于信息不對稱而言，則歸因于采購和銷售團隊的利益封閉性使然。由此，財務管理依托全面預算管理，將能為解決成本控制中的信息問題提供約束和保障職能。

（二）成本控制為財務管理增進資金使用效益

在對公司經營績效進行評價時，一般采取計算公司在一個經濟年度的利潤率。根據計算公式可知，利潤率=年度所獲得的總利潤/年度資本投入總量。在以貨幣計量的基礎上，提升利潤率水平可以采取兩種方法：第一，保持年度總利潤目標不變的情形下，實現資本投入的最小化；第二，保持資本投入總量不變的情形下，實現總利潤的最大化。由于利潤的形成受到市場需求結構、競爭環境、要素價格、產業政策等諸多影響。因此，第一種方法則是相對可行和安全的。從中可以看出，滿足第一中方法則需要從成本控制（特別是流通領域成本控制）上下功夫。

二、現實操作中的實施難點解析

在實現以上所闡述的融合機制時，需要面對以下三個方面的難點：

（一）全面預算管理與部門成本核算之間的矛盾

公司財務管理的主線條為全面預算管理，而全面預算管理所要求的全過程預算管理和全員參與下的預算管理，在面對公司職能化結構下的部門成本核算模式時，便形成了現實的財務管理難題。部門成本核算的封閉性和與公司運營鏈條的弱關聯性，無法滿足全面預算管理的內在要求。這就使得，財務部門在公司中所擔負的成本控制中心的角色，難以得到充分發揮。而且，當前為此而打破現有的公司組織架構仍不具有可行性。

（二）預算經驗指導與業態環境演變之間的矛盾

在流通領域成本控制中所存在的信息不充分現象，不僅根源于財務人員的有限理性特征，也歸因于在“互聯網+”背景下業態環境的演變格局。如，基于O2O模式下的公司銷售活動，如何控制線上銷售成本則難以有成型的標準。再如，布局線下體驗店網點，也無法以過去的經驗來給予成本控制。而且，當前公司的運營形態日益呈現出“啞鈴狀”，在流通領域則以市場營銷作為一極。可見，依靠傳統財務管理模式，極易使全面預算管理陷入軟約束的困境。

（三）專用知識短板與流通工作專業之間的矛盾

不可否認，采購環節仍屬于公司流通成本控制的重要領域，但與市場營銷相比，市場環境演變的無形與波動性，以及提升公司產品的變現能力，都依賴于市場營銷團隊的努力。從而，這就必然產生因財務人員不具備公司產品市場營銷專用知識，而無法充分履行對營銷團隊資金使用進行監管的職能，最終出現成本控制績效下降的結果。

三、建立二者融合的措施

根據以上所述，建立二者融合的措施可從以下四個方面來構建：

（一）實施項目預算管理與成本控制間的融合

公司的組織架構一般為職能型，而小微企業的組織架構會能有彈性。隨著組織架構的定型，破解全面預算管理與部門成本核算之間的矛盾，則需要繞開組織再造這一環節，而以更低的交易成本來實現二者之間的融合。為此，在公司項目管理的基礎上，實施項目預算管理與成本控制間的融合則是可行的。圍繞著某項產品的市場推廣，財務部門能夠與項目負責人進行深度交流，且財務管理中的全面預算管理活動，也能更為精準的與項目成本控制之間形成融合。

（二）采取滾動計劃法減輕信息不充分的干擾

在項目管理中仍然會遇到信息不充分問題，而這必然會對預算管理提出更高的要求。為了規避預算軟約束，以及由此而帶來的成本控制缺失現象，可以將管理學中的滾動計劃法引入到項目成本控制中來。具體做法為，根據項目的實施周期劃分為若干個節點（階段性目標），對最近需要實現的目標進行精細化預算管理，并對項目團隊的經費使用進行跟蹤審計。隨著近期目標的實現，再根據項目進展情況滾動開展對下一階段的預算管理。

（三）在部門營造學習文化建構知識共享平臺

為了使財務管理與成本控制間形成有效融合，則需要對業務部門的員工開展成本控制知識體系的構建，還需要對財務人員開展產品營銷知識的體系構建。為此，當前公司應充分挖掘互聯網思維的有益元素，在公司內部形成知識共享的組織生態。具體措施為，應在公司微信平臺上進行在線知識共享，實現財務人員與營銷人員的知識互補效應。這樣一來，也能增強部門之間的信息交流，且潤滑財務人員與營銷人員的信息交互。

（四）將團隊的成本控制努力內化為紅利分享

在本文開篇之處已經指出，財務管理內含有激勵職能。在這里主要體現為，為了激發起營銷團隊的成本控制意識，并使他們能夠自覺、主動完成成本控制職責。分節點額定項目資金，在完成階段性目標之后若有資金結余，可以按比例提作為項目成員的“成本控制獎”來發放。同時，把項目成本控制的監管職責，全權交由項目負責人來執行。最后指出，未來在財務內控工作的開展中還需要增強對信息對稱問題的破解力度。從現有的相關文獻中也可以看出，不少同行聚焦于優化財務內控機制和構建ERP系統來解決信息偏在問題，而這些努力仍無法破除因人為因素而導致的財務內控失效問題。不要指出的是，信息偏在現象的存在“激勵”了部分員工的機會主義動機，以及“搭便車”企圖，所以要從根本上破解企業財務內控所受到的干擾，首先還是需要從解決“人”的問題上入手。

四、小結

本文認為，財務管理的主要內容為全面預算管理，而通過財務管理能夠較好的解決流通領域成本控制中的信息問題。而且，強化公司成本控制力度，根本在于提升一線員工的成本控制意識。因此，財務管理所內在的激勵措施，也能助力員工成本控制意識的形成。具體的措施為，實施項目預算管理與成本控制間的融合、采取滾動計劃法減輕信息不充分的干擾、在部門營造學習文化建構知識共享平臺、將團隊的成本控制努力內化為紅利分享。

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作者：王其波 單位：江蘇金海投資有限公司