公司財務管理與成本控制的融合范文

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摘要：財務管理的主要內(nèi)容為全面預算管理，而通過財務管理能夠較好的解決流通領域成本控制中的信息問題。而且，強化公司成本控制力度，根本在于提升一線員工的成本控制意識。因此，財務管理所內(nèi)在的激勵措施，也能助力員工成本控制意識的形成。

關鍵詞：財務管理；成本控制；措施；公司

在公司的日常經(jīng)營活動中，需要不斷強化自身的成本控制能力。隨著公司制組織的成本控制先后經(jīng)歷了人工成本控制、生產(chǎn)成本控制等時期，現(xiàn)階段則需要著力探究流通領域的成本控制措施。對于生產(chǎn)類和商貿(mào)類公司而言，流通領域都包括了采購和銷售等兩大環(huán)節(jié)。兩類公司之間所不同的則是，生產(chǎn)類公司的采購和銷售活動往往在要素市場中進行，而商貿(mào)類公司的采購和銷售活動則處于商品市場之中。為此，在拋開二者所面對市場質(zhì)的不同這一點，其都面臨著嚴峻的流通領域成本控制壓力。財務管理的主要內(nèi)容為全面預算管理，而通過財務管理能夠較好的解決流通領域成本控制中的信息問題。而且，強化公司成本控制力度，根本在于提升一線員工的成本控制意識。因此，財務管理所內(nèi)在的激勵措施，也能助力員工成本控制意識的形成。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、財務管理與成本控制融合的內(nèi)在機制分析

財務管理與成本控制之間屬于一枚硬幣的兩面，財務管理著眼于公司資金層面的預算管理，而成本控制則著眼于公司實物層面的節(jié)約使用。無論是資金還是實物，都統(tǒng)一于公司的資產(chǎn)范疇。具體而言，可以從以下兩個方面來分析二者融合的內(nèi)在機制：

（一）財務管理為成本控制提供資金約束保障

前面已經(jīng)指出，考察公司流通領域中成本控制的特點可知，因時空因素必然帶來信息問題。這里的信息問題包括兩個方面：（1）信息不充分；（2）信息不對稱。對于信息不充分而言，最常見于公司的市場調(diào)研和營銷工作中。面對友商競爭和市場反應狀況，往往會改變原有的工作計劃，那么這就可能增大成本發(fā)生的額度。對于信息不對稱而言，則歸因于采購和銷售團隊的利益封閉性使然。由此，財務管理依托全面預算管理，將能為解決成本控制中的信息問題提供約束和保障職能。

（二）成本控制為財務管理增進資金使用效益

在對公司經(jīng)營績效進行評價時，一般采取計算公司在一個經(jīng)濟年度的利潤率。根據(jù)計算公式可知，利潤率=年度所獲得的總利潤/年度資本投入總量。在以貨幣計量的基礎上，提升利潤率水平可以采取兩種方法：第一，保持年度總利潤目標不變的情形下，實現(xiàn)資本投入的最小化；第二，保持資本投入總量不變的情形下，實現(xiàn)總利潤的最大化。由于利潤的形成受到市場需求結(jié)構(gòu)、競爭環(huán)境、要素價格、產(chǎn)業(yè)政策等諸多影響。因此，第一種方法則是相對可行和安全的。從中可以看出，滿足第一中方法則需要從成本控制（特別是流通領域成本控制）上下功夫。

二、現(xiàn)實操作中的實施難點解析

在實現(xiàn)以上所闡述的融合機制時，需要面對以下三個方面的難點：

（一）全面預算管理與部門成本核算之間的矛盾

公司財務管理的主線條為全面預算管理，而全面預算管理所要求的全過程預算管理和全員參與下的預算管理，在面對公司職能化結(jié)構(gòu)下的部門成本核算模式時，便形成了現(xiàn)實的財務管理難題。部門成本核算的封閉性和與公司運營鏈條的弱關聯(lián)性，無法滿足全面預算管理的內(nèi)在要求。這就使得，財務部門在公司中所擔負的成本控制中心的角色，難以得到充分發(fā)揮。而且，當前為此而打破現(xiàn)有的公司組織架構(gòu)仍不具有可行性。

（二）預算經(jīng)驗指導與業(yè)態(tài)環(huán)境演變之間的矛盾

在流通領域成本控制中所存在的信息不充分現(xiàn)象，不僅根源于財務人員的有限理性特征，也歸因于在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下業(yè)態(tài)環(huán)境的演變格局。如，基于O2O模式下的公司銷售活動，如何控制線上銷售成本則難以有成型的標準。再如，布局線下體驗店網(wǎng)點，也無法以過去的經(jīng)驗來給予成本控制。而且，當前公司的運營形態(tài)日益呈現(xiàn)出“啞鈴狀”，在流通領域則以市場營銷作為一極。可見，依靠傳統(tǒng)財務管理模式，極易使全面預算管理陷入軟約束的困境。

（三）專用知識短板與流通工作專業(yè)之間的矛盾

不可否認，采購環(huán)節(jié)仍屬于公司流通成本控制的重要領域，但與市場營銷相比，市場環(huán)境演變的無形與波動性，以及提升公司產(chǎn)品的變現(xiàn)能力，都依賴于市場營銷團隊的努力。從而，這就必然產(chǎn)生因財務人員不具備公司產(chǎn)品市場營銷專用知識，而無法充分履行對營銷團隊資金使用進行監(jiān)管的職能，最終出現(xiàn)成本控制績效下降的結(jié)果。

三、建立二者融合的措施

根據(jù)以上所述，建立二者融合的措施可從以下四個方面來構(gòu)建：

（一）實施項目預算管理與成本控制間的融合

公司的組織架構(gòu)一般為職能型，而小微企業(yè)的組織架構(gòu)會能有彈性。隨著組織架構(gòu)的定型，破解全面預算管理與部門成本核算之間的矛盾，則需要繞開組織再造這一環(huán)節(jié)，而以更低的交易成本來實現(xiàn)二者之間的融合。為此，在公司項目管理的基礎上，實施項目預算管理與成本控制間的融合則是可行的。圍繞著某項產(chǎn)品的市場推廣，財務部門能夠與項目負責人進行深度交流，且財務管理中的全面預算管理活動，也能更為精準的與項目成本控制之間形成融合。

（二）采取滾動計劃法減輕信息不充分的干擾

在項目管理中仍然會遇到信息不充分問題，而這必然會對預算管理提出更高的要求。為了規(guī)避預算軟約束，以及由此而帶來的成本控制缺失現(xiàn)象，可以將管理學中的滾動計劃法引入到項目成本控制中來。具體做法為，根據(jù)項目的實施周期劃分為若干個節(jié)點（階段性目標），對最近需要實現(xiàn)的目標進行精細化預算管理，并對項目團隊的經(jīng)費使用進行跟蹤審計。隨著近期目標的實現(xiàn)，再根據(jù)項目進展情況滾動開展對下一階段的預算管理。

（三）在部門營造學習文化建構(gòu)知識共享平臺

為了使財務管理與成本控制間形成有效融合，則需要對業(yè)務部門的員工開展成本控制知識體系的構(gòu)建，還需要對財務人員開展產(chǎn)品營銷知識的體系構(gòu)建。為此，當前公司應充分挖掘互聯(lián)網(wǎng)思維的有益元素，在公司內(nèi)部形成知識共享的組織生態(tài)。具體措施為，應在公司微信平臺上進行在線知識共享，實現(xiàn)財務人員與營銷人員的知識互補效應。這樣一來，也能增強部門之間的信息交流，且潤滑財務人員與營銷人員的信息交互。

（四）將團隊的成本控制努力內(nèi)化為紅利分享

在本文開篇之處已經(jīng)指出，財務管理內(nèi)含有激勵職能。在這里主要體現(xiàn)為，為了激發(fā)起營銷團隊的成本控制意識，并使他們能夠自覺、主動完成成本控制職責。分節(jié)點額定項目資金，在完成階段性目標之后若有資金結(jié)余，可以按比例提作為項目成員的“成本控制獎”來發(fā)放。同時，把項目成本控制的監(jiān)管職責，全權(quán)交由項目負責人來執(zhí)行。最后指出，未來在財務內(nèi)控工作的開展中還需要增強對信息對稱問題的破解力度。從現(xiàn)有的相關文獻中也可以看出，不少同行聚焦于優(yōu)化財務內(nèi)控機制和構(gòu)建ERP系統(tǒng)來解決信息偏在問題，而這些努力仍無法破除因人為因素而導致的財務內(nèi)控失效問題。不要指出的是，信息偏在現(xiàn)象的存在“激勵”了部分員工的機會主義動機，以及“搭便車”企圖，所以要從根本上破解企業(yè)財務內(nèi)控所受到的干擾，首先還是需要從解決“人”的問題上入手。

四、小結(jié)

本文認為，財務管理的主要內(nèi)容為全面預算管理，而通過財務管理能夠較好的解決流通領域成本控制中的信息問題。而且，強化公司成本控制力度，根本在于提升一線員工的成本控制意識。因此，財務管理所內(nèi)在的激勵措施，也能助力員工成本控制意識的形成。具體的措施為，實施項目預算管理與成本控制間的融合、采取滾動計劃法減輕信息不充分的干擾、在部門營造學習文化建構(gòu)知識共享平臺、將團隊的成本控制努力內(nèi)化為紅利分享。

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作者：王其波 單位：江蘇金海投資有限公司