標桿公司實踐感悟范文

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學習了順馳、萬達、萬科等標桿企業的成功管理經驗，雖然涉及的內容都是招商、房產之類的經驗之談，很少有物管的內容，但是我認為管理內在的東西是相通的，特別在這市場經濟的大浪之下，優勝劣汰的社會里，標桿企業透析出的企業文化與人才培養管理而推波企業至高峰的關鍵所在很是值得我們借鑒。

在國家宏觀調控下，房地產產業已從一個供不應求的賣方市場形勢趨緩至買方市場，并逐步從暴利行業向微利行業過渡，如何在這樣的形勢下以低成本獲得高收益，企業文化是關鍵之一。

首先，我們要以精益求精，勇于創新的核心價值觀為導向，塑造團結奮進、尊重信任、互相關愛的企業文化：順馳對“信任并尊重每一個人，永不滿足的挑戰精神，鼓勵創新主動變革，創造奇跡的團隊精神，共同發展，分享成功”的核心價值觀堅定信仰，對核心價值觀的偏執、執行和對違反核心價值觀的人和事的零容忍，已將其核心價值觀貫徹至每一個員工，并溶化至每一員工的血液中，讓其堅定核心價值觀是企業文化的靈魂，是他們每一人的性格，是他們做一切事情的出發點和根本，是他們共同的信念，共同認可深信不疑的原則，并讓其在這的信念、原則下塑造信任、尊重的文化氛圍的渲染并使每一員工都有高度的責任心和主人翁的心態，這不能不說這個優秀的企業給他的員工創造了一個良好的文化氛圍。同時在企業文化的熏陶下使企業堅信付出的信任和尊重必有回報也從企業員工加班加點自愿主動的干工作充分的體現出。

其次，我們要構建高效的團隊組織：任何成功的企業都需要一種心理的凝聚力，一種全員的自豪感。這團隊產生的斗志、凝聚力，是來自企業良好的文化氛圍，包括給員工提供一個實現夢想的階梯、提供事業發展的空間、對待不同人事的同一標準和原則等等。同時需針對不同的公司采取不同的團隊管理模式：

自我管理型團隊：指由—人組成，他們的責任范圍包括控制工作節奏，決定工作任務分配，安排工間休息，徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣主管人員的重要就要下降了，甚至可以被取消，在美國這種管理模式明顯節約成本，提高工作效率和員工滿意度，所以被施樂、通用汽車、百事可樂、惠普等著名大公司廣泛采用。（建議人員流動性比較頻繁的工程部可以采用這樣的管理模式）。

多功能型團隊管理模式：這指是為完成某項特定任務而來自同一層級，不同部門員工而組成的團隊。公司往往出現同一部門很團結，因為有一致的利益，而且經常在一起，而部門間卻因存在利益關系，且缺少溝通、交流而無法形成和睦氣氛。我們應該認識到一個企業的發展并不是一個部門的團結即可，而是需全體員工具有一致的向心力和為共同目標奮斗的凝聚力。所以多功能型團隊就是為了處理部門間問題，需部門協調解決而設立的臨時性團隊。這樣不僅創造了良好的人際關系，更是創造了組織內不同領域員工的交換信息，激發新觀念，創造了新思路。

同時我們也認識到組建團隊并不是很難，但如何創建高效團隊卻是一個難題，據研究表明，高效團隊有如下特征：

清晰的目標；

有相關的技能，成員必須具備實現目標的相應技能；

相互信任；

一致的承諾；

良好的溝通；

內部與外部的支持

科學管理領域內的泰斗泰勒曾把工作細化到每一個細節，對每個工序都進行監督，把員工看作機器，在初期時促進了一定的工作效率，但人是萬物之靈，不是自愿、主動的去工作，肯定會想出磨羊工的怠工行為，所以我們在組建高效的團隊時應考慮從人的需求出發，同時還需使每個人明確各自的職責面對的只有工作的壓力而無人際關系的壓力。

第三、我們要建立有效的內部人才培養模式

引用時下時髦的一句臺詞：“二十一世界最缺的是什么？是人才，人才始終是制約企業發展的瓶頸。一個成功企業的發展，人才是關鍵，而如何培養、留住人才更是關鍵中的關鍵，這也是企業的根本。為了吸引人才萬科企業不犧重金在北京、廣州、上海等一線城市舉行招聘會，平均每年在全國要搞次大型的招聘，每次的招聘都要上百萬的投入；當然不光現在的企業才注重人才，為了招攬人才像古代劉備為了讓孔明出山，曾三顧茅廬，古人尚如此，更何況如今是人才競爭的社會；而現在為了不讓自己的企業成為別的企業培訓基地，企業吸引人才留住人才的方式無外乎兩種：高薪和發展空間，這兩種方式無疑發展空間對員工的吸引力更大，如萬達、順馳這些標竿企業有一項人才政策是共同的，那就是內部聘用制，加快內部培養，再從中挑選人才擔任職務，內部人員能勝任的一般不外聘給員工更多的機會。