企業成本管理途徑（3篇）范文
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摘要：本文以生命周期成本管理的概念為基礎，結合汽車行業的特點，闡述了目標成本法應用的主要原理、方式方法，并且著重介紹了其在一汽-大眾公司的具體應用情況，希望能為國內汽車行業成本控制和管理提供一些建議和啟發。
關鍵詞：目標成本法；成本管理；汽車；產品生命周期
一、引言
伴隨著國民經濟的發展，人民生活水平日益提高，對汽車的消費需求和消費能力都有了大幅度的提升。中國的汽車工業迎來了突飛猛進的發展，已經成為全球最大的汽車產銷市場。越來越多的跨國汽車企業和國內自主車企加入到爭分市場的競爭中來，競爭越發激烈，企業對產品的市場價格的影響能力越來越有限，為了實現預定的利潤，提升盈利能力，必須從成本控制和管理入手，因此成本管理的好壞已經成為車企在行業中立足甚至生存的決定性要素。隨著對成本管理重要性的認識越來越深入，有很多針對成本管理方法的研究和探討，基于產品生命周期成本管理的目標成本法逐漸受到熱捧和應用，在汽車行業，目標成本法已經成為主流成本控制管理方法。
二、目標成本法概述
目標成本法是一種以市場為導向、對有獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。它的出發點是以大量市場調查為基礎，根據客戶認可的價值和競爭者的預期反應，估計出在未來某一時點市場上的目標售價，然后減去企業的目標利潤，得到目標成本。其核心工作是制定新產品的目標成本，并通過各種方法不斷改進產品設計，確保新產品成本小于等于目標成本，進而保證產品贏利性，提升企業的核心競爭力。目標成本法的特點是改變了成本管理的出發點，即從生產現場轉移到產品設計與規劃上，從產品開發的最初階段開始，貫穿產品整個生命周期，并將整個價值鏈納入其中，這一個工作需要由包括營銷、開發設計、采購、財務、甚至供應商與客戶在內的跨部門的工作團隊來進行，具有大幅度降低成本的功效。在預測目標成本時應符合以下原則:①可行性②先進性③群眾性④科學性⑤有一定的彈性
三、目標成本法
在一汽-大眾汽車有限公司的實施和應用
1.實施目標成本法的管理基礎。一汽-大眾使用目標成本法進行成本管理已經應用了10多年的時間，期間也是不斷學習、不斷完善的過程。截止到目前，不論是在組織架構的設計、各部門職責的劃分還是在人員能力培養和成本意識加強、產品生命周期的管理體系的完善上都為目標成本管理提供了堅實的基礎和保障。在組織架構和團隊方面，具有完善的部門結構設置和矩陣式的跨部門團隊組成的工作團隊：公司有一個專門的負責協調、組織產品生命周期管理的部門-產品管理部，負責組織公司所有相關部門針對新產品的開發設計、零件發包、認可、車型投產、定價到退市的全過程管理，并向公司股東匯報。在相關部門，如產品開發部、采購部、質保部、財務控制部、市場部、生產部也都有專門負責產品整個生命周期相應的管理的科室和車型負責人，協調管理本部門和產品項目開發到投產的所有相關工作，并且形成跨部門的協同工作團隊；在職責劃分上，協同工作團隊有明晰的任務分工：市場部負責確定新車型市場定位、目標客戶群、車型裝備、與競爭車型分析、價格指數的計算、市場價格預計、銷售總量等；開發部門負責車型的開發設計，并在目標成本的前提下優化開發，以達到目標成本；財務部門負責新車型經濟性測算，確定目標成本和成本分解、并跟蹤目標成本的實際完成情況和考核。
2.目標成本的設定與分解。目標成本的確定是實施目標成本法的第一個階段，產品目標成本=產品競爭性市場價格-應交稅金-目標利潤
2.1市場價格的確定：新車型的開發要在投產前4年左右開始，這時市場部門需要進行充分的市場調查，真實了解顧客對產品特性、功能、質量、價格、裝備等各方面的需求，同時還要與競爭對手類似車型進行比較，進行價格指數分析（即選取核心競爭對手，針對同類車型，考慮裝備差異、品牌價值差異等要素的前提下進行的價格比較分析），結合考慮公司內部產品之間的定位和價格關系，提出市場銷售價格方案，報送產品戰略委員會審批最終確定銷售價格。
2.2目標利潤的確定：考慮中德雙方股東的要求，根據公司長期戰略目標中盈利能力的目標和長期利潤率水平，結合五年期的經營計劃預算目標和歷史車型的利潤率情況確定新產品的目標利潤
2.3目標成本的確定：財務控制部根據市場價格和目標利潤計算出該車型的目標成本。當然在實際的實施過程中，并不是簡單的計算下達，而是在各部門人員組成的協同工作組的共同工作下，多次的自上而下、自下而上不斷往復測算、平衡、對標、對比最終確定的可行的、先進的、科學的具有一定挑戰性的目標成本。
2.4目標成本的分解：整車總體目標成本設定完后，需要進行層層分解，才能使其落地、可行。在一汽-大眾，目標成本的層層分解是由控制部的材料成本控制科牽頭進行，同時需要協同工作組中各部門成員的積極配合，將整車成本分解到每個功能組（車身內外飾、裝備、電子電器、底盤、動力總成），每個功能組又分解到組成的具體零件目標。
3.目標成本的控制。在確定好目標成本之后，目標成本和公司目前的估計產品成本（通過對標分析、逐件自下而上的分析得出的成本）是有一定差距的，接下來的工作就是通過一定的組織模式，采用適當控制方法來保證在產品研發階段實現該目標成本。一汽-大眾的做法是，首先每個車型都有一個總體的項目負責人，對總體目標成本的實現負責，同時按照不同的功能組，采用超部門團隊方式成立同步工程小組，小組成員由研發、采購、生產、質保、財務、銷售等部門組成，每組也都有一個負責人，對其負責的功能組模塊的目標成本負責，每個小組成員根據所在部門的特點有明晰的任務分工，同時通過產品封閉會的形式協同工作，細化到零件級別，逐個分析其是否能達到目標成本，如不能達到，共同分析尋找相應的包括對標分析，技術部門的研發優化、有效的商務談判等措施。每個零件也都有具體的負責人，這樣保證了目標明確、責任落實清晰。在車型零件發包定廠直至投產之前，項目組中的控制部門每周需要對材料成本的完成情況進行預測跟蹤，形成跟蹤報告，發送給所有項目組成員，指出風險點，對于超出目標的零件和功能組都要給出風險預警和提示，同時相應的負責人要研討相應的彌補措施及給出具體解決方案。通過這套完整的控制過程，完全貫徹了目標成本的管理思想，保證其實現。
4.批量生產后成本的持續改善。在車型批量生產后，持續近半年的時間，需要跟蹤車型成本的實際完成情況，以評價目標成本的實現并確認相關的責任歸屬，至此，新車型目標成本規劃活動告一段落。進入批量生產階段后，成本管理的工作轉向在保證質量要求，正常生產的前提下成本的持續改善，進而保證既定的目標和車型的盈利能力和競爭水平。四、結語近年來，一汽-大眾通過全過程的成本管理，組織跨職能部門的團隊，依托完善的報告體系和制度成功的運用了目標成本的管理方法，在優化車型成本，提升整車盈利能力方面起到了至關重要的作用。在實際運作中，也充分意識到應用一個好的方法的關鍵還在于整個團隊具有創新的適合汽車行業發展的成本理念和意識，這是推進創新的根本動力和源泉。
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作者：李海英 單位：一汽-大眾汽車有限公司財務管理部
第二篇：企業財務成本管理分析與探究
摘要：隨著經濟的發展，社會生產力的進步，其有效的促進的技術的創新，而社會分工的進一步細化又更是使得企業價值鏈得到拓展，整個的來說，企業價值鏈的分解可以讓整個社會更加的充滿活力，而新的企業的進入使得整個的競爭成為趨勢，因而對企業來說，如何有效的加強這方面的管理，特別是對成本進行控制更是顯得重要了，本文通過對價值鏈的具體分析和研究揭示其基本的模式和特點，分析其存在的一些成本管理原則和當前突出的問題，更好的為企業的財務管理提供參考意見。
關鍵詞：價值鏈；企業財務；成本控制管理
在當前這個社會條件下，市場經濟的發展十分的迅速，而其競爭也十分的激激烈，因而企業必須要在這個競爭的社會更好的立足，才能保證自己的發展，可以說，企業要提升自己的競爭能力的渠道和方法很多，不過其基本的一種方式也就是通過自身制度的創新和發展，不斷的完善內部管理機制，尤其是建立一套完善的科學的標準的財務管理體制，有效的控制自己的生產經營成本，這樣更能有效的確保自己的創新活力和動力，而其價值鏈的管理和其模式的創新應用就可以更好的為企業服務，也能對企業內部資源進行協調和配置，從而實現企業的市場戰略目標，通常來說。企業的財務管理是整個的價值鏈應該和推廣的一個科學的合理的方式，可以更好的為企業創造新的價值和新的利潤空間。
一、價值鏈管理模式概述
1.價值鏈定義。“價值鏈”其基本的含義是國外學者提出的，其基本的思想就是說把整個企業的管理和經營活動分成多種不斷的戰略性活動，而這些活動的單一性或者組合型都可以給企業創造一定的價值，并且每一種的價值單一企業的成本也有著很多的影響，因而價值鏈的作用就是把這些比較分散的價值行為進行有效的整合和利用，完善相關方面的資源配置，從而對企業產品生產、加工、制造、銷售、售后等多個流程進行科學的成本控制，以便更好的對財務實現便利化和集約節約化的管理。一方面，這種價值鏈模式重視和企業有關的整個線上各個合作企業之間的資源整合，也更加的重視企業內部自生的資源調整。
2.價值鏈管理模式對于企業財務成本管理中的功能分析。隨著經濟的發展，在現代社會，市場上的很多的以前有往都會利用信息技術去實現企業成本的科學化關鋁和控制，可以說信息化手段給企業帶來便利的同時也給其帶來了一定的風險，也就是說整個企業財務管理的信息化運作還不是特別的成熟，很多的時候不能有效的把其質量真正的體現出來，更不能有效的將其效率提升，這樣一來，通過應用價值鏈管控模式就可以有效的給企業的財務成本帶來好處，彌補信息化技術手段中存在的一些不足，這樣可以更好的從宏觀的方向對企業資源進行統一的分配和利用，更好的確保整個決策的科學性和正確性，從而有效的發揮其控制成本的作用。目前來說，很多的企業其內部的物質流往往是比較單一的方向，這就要求，其不能只是將整個的資金信息流傳達到各個企業，而是更加的注重其整個的互動性和雙向的一種信息傳播，這樣才能實現財務管理的一種信息共通和共享，這樣通過價值鏈的鏈接作用才可以更好的使得企業的決策機制更好的符合企業發展需要，更加對資源的優化和配置起到作用，使得每個環節可以得到最大化的利用。
二、價值鏈模式下的財務成本管理及原則
1.戰略傾向性。在特定的企業發展戰略定位下，不斷尋求價值鏈的內部資源合理化配置和優化，明確企業參與市場競爭的戰略舉措。
2.市場需求性。由于企業必須受到價值鏈內在的一些特性影響，整個的價值鏈及價值鏈上各個節點的企業往往是由整個市場所確定的，更多的來自于需求。3.推動性原則。
三、現代企業財務成本管理存在的問題分析
1.很多企業忽視了連續性。生產經營往往是一種動態的，不是單一的，整個企業的發展必須是一個整體，從內部到外部，從資源的生產消耗到產出，從產品的生產加工銷售到市場的消費，從自身企業的發展到外部企業之間合作者，往往這都是企業發展經營的連鎖性，而目前，很多企業往往對價值鏈本身的理解過于單一，更多的是集中在某些領域進行單一的調整，無法有機的利用聯系的方法進行整體與部分的辯證思考，因而對企業的決策造成了一定的影響，使得價值鏈模式在公司財務成本管理中作用不明顯。
2.企業財務成本管理范圍狹窄。目前，整個的傳統財務成本管理的管理方向范圍都是不科學的，不能有效的拓展一下部位，缺乏現代企業成本管理的有效機制，往往更多的是對企業內部的成本進行管理，各地的局限于企業自身的成本控制，沒有很好的分析市場成本和外部成本對企業的影響，更沒有從整個經濟產業鏈去思考成本的管理，而是僅僅對自身的內部生產加工環節進行成本控制。
四、基于價值鏈模式下的企業財務成本管理對策
1.樹立價值管理意識。可以說，思想意識對企業的發展是十分重要的，只有整個的管理對價值鏈的作用和核心效果有更清晰的認識，才能有效的確保其不受影響，這樣一來，只有注重把握自身生產經營情況和其價值鏈之間的關系，才能更好的明確其提升企業競爭力和控制成本的好處所在。而企業更應該加強自身內部價值的一些審視和分析，對企業每個價值創造職位進行研究，明確其關鍵點所在，通過這些企業核心關鍵要素，明確對其進行價值發揮的功能拓展，采取多種方式，進行定性分析和思考，不過，只通過定性分析其實遠不夠滿足企業發展的需要，必須在這個過程中利用一些作業成本法，使其和價值分析進行有機的結合，這樣可以更加的合理的歸集和分配到企業活動中的各個環節和要點，從而對價值鏈實現途徑與方法進行分析和確定，這樣一來，就可以給企業的財務成本管理提供科學的依據。
2.成本管理更多關注企業內部產業價值鏈。一般來說，企業內部的資源配置是涉及多個企業環節的，從其基本的行為采購到其基本的研發生產和銷售售后，都體現著其財務成本，也體現著其價值鏈的應用作用，而目前，很多的企業往往更多的成本是集中在原材料采購方面，也就是說其內部各個產業鏈直接的價值成本多半是受到了采購成本的影響，因而區域必須從進行內部調整開始，逐漸的進行成本的整合，不能僅僅讓采購這些環節占有大家太多的資源和成本。企業可以發揮自身的整體規模采購是一些優勢，一方面和采購商的供應者形成一種建立VMI采購方式，有效的減少自己不必要的庫存成本，另一方面與供應商形成一種長期合作性的共同聯盟模式，這樣有效的減少原材料成本中不必要的價格成分，同樣，企業也可以從研發的角度更加的注意激發大家積極性和創造性，不斷的改進生產工藝和生產模式，還可以通過一些信息化手段的利用推進科技模式在企業生產管理中發揮功效，去掉那些不必要的不能給企業活動增加附加值的行為和環節，這樣形成一些全面的質量管理模式，通過質量和產品性能的提升減少財務成本。
五、結語
總之，通過價值鏈模式的推廣與應用，明確其基本的特點和應用方法，加強企業內部的管理，可以有效的提升作業效率和改善企業效益，完善一些管理制度，更好的激發大家的創造熱情和干勁，這樣才能提升企業的核心競爭力和發揮企業的價值優勢，改善企業的財務成本控制狀態。
參考文獻：
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作者：李琳 單位：太原化學工業集團有限公司
第三篇：零售企業價值鏈成本管理應用探究
摘要:隨著市場競爭的日益激烈，傳統的成本管理方法已經不能滿足企業的競爭需要,價值鏈成本管理突破了傳統的成本管理方法將成本管理的范圍拓展到企業內外部，它是以市場和客戶需求為導向，以價值鏈分析法、目標成本法、作業成本法為工具，以提高成本投入的有效性來獲得最佳的經濟效益為目標的一種具有戰略意義的成本管理方法。本文在對零售企業特點和成本分析的基礎上，分析了零售企業實施價值鏈成本管理的必要性，并對零售企業價值鏈成本管理的內容體系進行構建，最終提出價值鏈成本管理的實施策略。旨在提升零售企業成本管理的效率，為零售企業提供適合行業特點的成本管理方法。
關鍵詞:零售企業；價值鏈；成本管理
一、零售企業的特點和成本分析
(一)零售企業的特點分析
零售是商品流通的最終環節，是商品或服務直接出售交付給消費者作為最終消費之用的活動，即最終給消費者提供商品或服務的行業。零售企業是聯系供應商和消費者的中間環節，其一方面為供應商進行產品分銷為其實現利潤，另一方面承擔著為消費者選購采集商品的職能。零售企業直接面向顧客，是顧客喜好、產品銷量、產品定價、銷售方式等信息的第一獲取者，這對供應商和生產商根據零售企業反饋回來信息來制定生產計劃、調節調貨進度等決策起到決定性影響。所以零售企業作為供應商與顧客之間的中間環節起到了關鍵性的主導作用。
(二)零售企業的成本分析
首先，零售企業的成本占比重最大的是采購成本，采購成本主要產生于向上游供應商或生產商采購商品時雙方所協商的價格，采購成本投入資金大、占比高直接影響零售企業對產品的定價和企業現金流量情況；其次，物流成本、倉儲成本也是零售企業成本構成的主要部分，主要受到商品的流通效率、倉庫的管理和地理位置、以及上架銷售的時間等因素的影響；再次，還包括采購、倉儲、銷售中所產生的各項間接費用，以及根據顧客消費動機來滿足顧客所需而產生的費用等。可見，零售企業的成本管理不應僅僅局限于企業內部還應考慮與上游企業的合作關系以及消費者忠誠度等成本因素，零售企業需要站在價值鏈的視角上運用戰略決策來全面的進行成本管理，提升企業的利潤，最終實現企業價值最大化。
二、零售企業實施價值鏈成本管理的必要性
(一)提升企業成本管理效率的需要
零售企業實施價值鏈成本管理有利于提升企業成本管理效率。傳統成本管理的劣勢是注重短期性的成本降低、且組織間的協調程度不高，價值鏈成本管理不單單局限于重視某一環節成本的降低，而是從戰略的角度進行全面成本管理目標設定，加強了成本管理的精細化，運用價值鏈理論將成本管理的對象由一維變成多維，拓寬了成本管理的范圍。從內部價值鏈來看，其將企業各個部門相互聯系，注重各部門之間的信息交流，使用于決策的成本信息含量增加；從外部價值鏈來看，其加強上下游供應鏈的合作關系、關注客戶滿意度的反饋以及積極向標桿企業學習，通過對各方面的資源整合優化資源配置，在不斷的合作學習中尋找降低成本的方法。
(二)企業應對未來市場競爭的需要
零售企業實施價值鏈成本管理有利于應對未來的市場競爭。隨著科技的不斷進步和市場競爭的不斷加劇，產品的競爭從價格的競爭轉變為價值的競爭，競爭的范圍也從單一的企業內部拓展到整個價值鏈上。所以企業想要在激烈的市場競爭中取得自己的優勢，就要運用價值鏈成本管理來適應企業在新環境下的發展，根據自身的發展情況整合價值鏈上的資源提升資源使用效率，協調內外部價值鏈的關系，消除不增值作業，使企業在瞬息萬變的市場化中取得競爭優勢。
(三)企業制定戰略決策的需要
零售企業實施價值鏈成本管理有利于幫助企業制定戰略決策。價值鏈成本管理的對象是企業活動中的物流、資金流、信息流等所組成的價值增值活動，通過價值鏈理論使價值增值活動有效、合理的運轉，并對價值鏈上的成本進行事前、事中、事后的管理，將收集的企業內外部價值鏈成本信息進行整理、分析、評價，為企業的決策者提供及時的成本價值信息，增加決策成本信息含量，進而做出有效的成本優化決策。使企業增加與上下游供應鏈的溝通協調能力，及時獲取有用信息從而改善經營管理措施，制定更具有長遠性的決策不斷完善自身的發展戰略。
三、零售企業價值鏈成本管理的內容
(一)企業外部的價值鏈
成本管理從價值鏈的視角來說，零售企業想要進行有效的成本管理首先應對外部價值鏈進行分析，企業外部因素是價值鏈成本管理不可或缺的一部分，外部價值鏈包括供應商、顧客、競爭對手等環節。分析外部價值鏈有利于企業更好的將外部有利因素為我所用從而適應外部環境的發展要求，并在價值鏈上建立良好的合作關系，使企業結合內部資源進行準確的成本管理與規劃。在供應商環節中，首先應對市場進行調查研究，在綜合考慮各種因素的基礎上選擇供應商；其次，設置相應的評價指標對企業所合作的供應商分類進行有效管理；再次，與供應商建立良好的上下游戰略合作伙伴關系，根據顧客滿意度的反饋信息共同制定產銷計劃、優化生產技術、參與新產品的研發，從源頭出發共同尋求降低成本的途徑，以擴大利潤空間形成共贏。在顧客環節中，優化顧客價值鏈應以為顧客創造價值最大化為導向，及時了解顧客需求根據顧客需求進行成本管理，消除不能為顧客創造價值的不增值作業。雖然以顧客需求為導向使客戶價值最大化的行為可能會造成企業短期內的成本上升，但是可以使顧客對零售企業的忠誠度提高，對零售企業在買方市場中的發展起到了推動的作用，符合企業從戰略的高度進行價值鏈成本管理的最終目標。
(二)企業內部的價值鏈
成本管理結合企業的外部價值鏈對企業內部價值鏈進行分析，零售企業內部價值鏈環節的主要活動有采購、物流、倉儲、門店經營、銷售售后等活動，以及還有基礎設施建設、人力資源管理、信息技術支持、新服務的研發等輔助活動，這些活動分別處于企業的各個環節，性質和作用也有所差別，但共同之處是都為企業創造價值，它們貫穿于企業的整個經營過程構成了零售企業的內部價值鏈。對企業內部價值鏈進行成本管理的對象不僅包括各環節所產生的成本費用，還應包括價值鏈上各個環節相互互動和維護價值鏈所產生的間接費用。零售企業想要進行有效的成本管理就要運用作業成本法的思想。首先，分析內部價值鏈上的各項價值活動，由于不同的價值活動所涉及的作業不同，因此以作業中心為重點分析各價值活動的成本動因，消除不增值作業；其次，對于增值作業的成本動因進行重點考察與評估，在這個過程中找出成本較高作業分析原因并及時加以改進，提升增值作業的效率以降低成本。作業成本法在價值鏈成本管理中的運用可以準確的將成本分攤到更廣泛的對象當中去。零售企業同時應以顧客需求為目標，運用目標成本法可將該目標貫穿于整個價值鏈成本管理中。以目標成本法為約束機制，以顧客滿意程度為驅動因素，將顧客需求轉化成為對價值鏈上的各個環節的目標成本的設定來達到最優成本。作業成本法是對價值鏈上的各個價值環節進行成本分析，目標成本法可以設定成本目標，并根據零售企業自身的特點，將作業成本法和目標成本法相結合運用到企業價值鏈當中，將目標成本法深入到作業層次中，并用作業成本法計算成本是否在目標范圍之內，兩者的互補性可以為零售企業提供一個全面的系統的價值鏈成本管理。
四、零售企業價值鏈成本管理實施的保障
(一)樹立價值鏈
成本管理思想，開發新價值鏈許多零售企業的管理者只注重某一環節或短期的成本降低，忽視了產品的價值鏈條，這將價值鏈上各環節的成本規劃割裂開，使得成本管理效果并不理想。因此，企業樹立價值鏈成本管理理念，站在戰略的高度去分析、規劃、管理成本。將價值鏈上的各個環節相互連接起來，加強部門之間的溝通協調，使各部門的信息及時相互傳遞，形成合力緊密合作，共同為整個企業降低成本、提升成本管理效率做出貢獻。同時，企業在關注現有價值鏈的同時，還應開發新價值鏈。在對現有價值鏈進行成本管理的基礎上，關注隱性成本對企業的影響，使得零售企業在成本管理中獲得更多的優勢，以此來應對越來越激烈的市場競爭。
(二)優化組織業務流程，做到因地制宜優化
組織業務流程是企業進行價值鏈成本管理的基礎，價值鏈視角把企業外部環境和內部環境相結合，內部又分為不同的作業環節，所以企業合理的組織業務流程是價值鏈成本管理能夠順利進行的重要因素。因此，零售企業應根據企業自身的價值鏈特點和資源配置進行業務流程再造、分析各作業成本動因、建立全面的業務流程制度、完善關鍵節點的成本標準、消除不增值作業。同時，在實施價值鏈成本管理的過程中應根據企業經營狀況和外部市場環境變化的改變及時調整，將先進的成本管理方法與企業自身特點充分結合，因地制宜循序漸進，穩步推進價值鏈成本管理在零售企業中實施。
(三)建立企業信息化平臺，加強成本管理信息系統
價值鏈成本管理需要及時、完整的獲取內外部價值鏈條上的成本信息，而僅僅是靠人工的方式收集整理是無法實現的，所以零售企業需要完善的信息技術作為支撐。隨著ERP系統在企業中的應用，可以將價值鏈上的供應商、客戶、競爭者等的信息及時傳輸進企業內部，實現信息的實時共享以便于企業做出準確的成本決策。健全的成本管理信息系統可以大大提高成本信息采集和處理的效率，形成一條動態的企業共享的成本信息系統，為價值鏈成本管理打下基礎。(四)完善考核評價體系，設置激勵機制先進的成本管理理念需要全面貫徹執行，才能達到預期的管理目標。價值鏈成本管理方法在時間、空間上擴大了成本管理的范圍，所以需要零售企業價值鏈條上各個環節的員工均參與進來，意識到有效的成本管理是全員共同努力的結果。想要充分發揮員工的積極性與能動性，就要加強員工成本管理知識的培訓，掌握科學的成本管理方法，同時定期的進行成本管理效果考核，設置激勵機制建立獎懲制度，使價值鏈成本管理全面在企業員工中貫徹實施。
五、結論
本文從零售企業的特點和成本管理的需求角度出發，探討了價值鏈成本管理的必要性，結合作業成本法、目標成本法從價值鏈條上系統完整的分析成本、管理成本，遵從時間、空間結合的權衡管理思想，闡述了價值鏈成本管理的內容，并為其在零售企業中實施提供了保障措施。當代的市場環境下，零售企業應及時扭轉傳統的成本管理思想，從戰略的視角看待企業的發展，合理并創新的使用價值鏈成本管理方法，使零售企業在激烈的競爭環境中占據有利地位，最終實現企業增值。目前針對零售企業價值鏈成本管理的研究相對較少，還可嘗試更多的方法和思想的引入使零售企業價值鏈成本管理更加完善。
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作者：儀秀琴；趙晨 單位：黑龍江八一農墾大學
