成本管理在商業銀行的應用范文

本站小編為你精心準備了成本管理在商業銀行的應用參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、商業銀行全面成本管理的內容

1.全面成本管理覆蓋商業銀行全部經營活動。

一是全面成本管理是全程管理：管理目標、管理行為、管理手段覆蓋商業銀行經營活動的全過程，從而杜絕了管理“漏洞”。二是全面成本管理是動態管理：從成本行為發生前的前饋控制到事中監控再到反饋控制，貫穿作業的全部過程，并伴隨作業過程動態監測作業成本的運行態勢，隨時分析報告作業成本運行狀況，制訂作業成本改善對策，使作業成本始終處于良性運轉和有效控制局面之下，能夠有效地避免成本的非正常增長。三是全面成本管理是全員管理：它以作業鏈管理和作業優化為基本手段，將商業銀行各個經營層級、各個經營單位、全部經營者劃分為不同的作業中心，對作業中心實行實時成本控制，以目標成本、標準成本、差異成本、可控成本和成本業績考核為控制手段，將各作業中心的成本有效控制起來，避免了成本損失，從而也有效控制了銀行風險和金融危機的發生。

2.全面成本管理覆蓋商業銀行全部成本類別。

全面成本管理貫徹機會成本、邊際成本分析與成本認定制度。全面成本管理不僅分析、監測作業鏈的價值增值狀況，還進行機會成本分析，對增值性質、增值水平進行評估，從而優化價值鏈，這是成本管理的主要任務。

3.全面成本管理堅持成本業績考核制度，著力改善成本收益關系。

成本業績考核是全面成本管理的重要手段，通過建立成本預警系統和成本考評系統，對各責任中心進行定期的成本業績考評，并進行嚴格獎懲，有效控制成本行為和成本風險。

4.全面成本管理不是事后被動的管理，而是事前周密預測和計劃

事中及時預警和監控，事后有效分析和評價的主動成本管理。它將成本管理由靜態核算、監督環節，提前到了動態決策、執行環節，在成本產生源頭、運動過程中加強預測、引導和控制，從而提高成本管理的主動性。

二、商業銀行推行全面成本核算現狀及問題

現實中，各大商業銀行為了能在激烈的市場競爭中找到一席之地，紛紛對自身的業務、部門等各個環節進行分析，全面推行成本核算管理，這對于商業銀行的快速發展和提升競爭優勢發揮了積極的作用，但是在推行的過程中仍然存在一些問題，主要包含以下幾個方面：

1.商業銀行全面推行成本核算管理的體系不健全。

目前各商業銀行主要實行以總部———省級分行———各地二級分行的運行模式，這種模式沒有對資源進行有效整合，從宏觀角度來看業務操作面還是很長。各商業銀行仍然實行業務流程事后核算，即整個業務流程完成后統一進行核算，在核算中也采取集中核算方式，分部門、分業務、分客戶的詳細成本核算體系沒有得到重視，由此操作面長和集中核算的方式無法明確各個部門的收益狀況，這導致權衡部門效益就不能實現，對于成本核算的最終目的即進行有效的監控和管理的目的也就不能實現，客觀上降低了銀行成本精細化管理的功能。

2.商業銀行全面推行成本管理的信息系統不完善。

銀行必須借助信息管理系統才能更為有效地進行成本核算管理，隨著已經建立的管理信息系統中各個模塊按照需求在不斷地升級和改進，并且在銀行內部還同時存在幾個信息管理系統，有的是針對業務的，有的是針對數據的，從而導致各個系統內部的最大功效還不能在整合中形成最大的效用。現在各商業銀行的核算只能是在某一個系統或者模塊進行數據收集分析，尚不能進行更深入準確的分析和加工，難以全面掌握各項投入和產出，對于風險的控制不明顯。

3.商業銀行全面成本管理不全面。

現階段商業銀行的成本管理主要還是體現在運行成本、籌資成本的顯性成本的管理，而對于業務員流程的科學性、規避風險管理、市場開拓等隱性成本的管理沒有開展或開展深入程度不夠，由此顯現的隱性效益比重比較低，要實現全面的成本管理就必須加強隱性成本管理，保證用最少的費用來強化風險管理、開拓更廣闊的市場和實現業務流程的科學性。

三、商業銀行全面推行成本管理的對策

1.轉變觀念，全面提升成本管理能力。

轉變觀念，全面提升成本管理能力要求成本管理主體要由單個部門轉變為全行所有部門和員工，這是推行商業銀行全面推行成本管理的前提。首先，必須切實落實各個成本部門和每一個員工的成本責任，真正做到“讓每個人對自己花的每一分錢負責”。要努力形成全行算總賬、部門和網點算分細賬、員工算小賬，全行一盤棋的體系，人人有指標，個個抓落實，堅持高標準、嚴要求，做到有效產品成本到位，無效產品停止營運。其次，實現全面成本管理主體的轉變，需要建立成本管理與個人及部門利益相掛鉤的激勵約束機制。在現行條件下，要通過獎罰分明來激勵主動節約成本的積極性，使銀行每個部門以及每位員工都能自覺地進行成本核算。要建立管理部門與轄屬機構的利益聯動機制，考核部門對轄屬機構相關業務成本所負有的管理責任。再次，全面成本管理客體要由單純的費用轉變為責任成本、全面成本以及戰略成本。全面成本管理的基礎和核心是責任成本的管理，它強調成本管理是全行員工的共同職責，要求各級行處、各部門、各環節的經營管理活動，在政策法規的約束下遵循相應的責任成本制度，承擔相應的成本責任。同時要建立面向全行的統一成本標準，并輔之以相應的標準偏離度，以更好地滿足不同區域的實際管理需要。最后，全面成本管理應特別關注成本管理重點，應由事后的核算、監督轉變為事前的規劃和事中的控制。經營成本與銀行各層次、各部門、各環節的經營管理活動，在時間上繼起，在空間上并存。因此，成本管理關鍵要從經營管理的源頭入手，要關注和調整產生成本的人、財、物以及產品、業務、條線等的布局，從根子上堵住資源漏洞，把握效益機會；要推行邊際成本抉擇與機會成本抉擇的認定機制，從相關的經營決策上把住關口。全面成本管理并不是簡單、機械的成本降低，不是單純要“勒緊腰帶過日子”，而是要通過全方位、全過程、全員的成本管理，實現投入的科學化、產出的最大化。簡言之，也就是“讓不該花的錢一分都不花，該花的錢也要精打細算地有效益地花”。

2.加快組織架構調整，建立科學全面的成本管理體系。

合理科學的成本管理系統需要對商業銀行組織架構進行改進，打破現有的總部—省級支行—地二級支行的框架模式，逐步過渡到以產品為中心、以客戶為導向管理模式。進一步細化流程，將成本管理深入到各個流程，通過流程分解和分類，對各個流程和環節劃分相應的責任人以降低成本。要求各個部門、各個流程和環節的責任人在經營活動中遵循相應的成本制度、承擔相應的成本責任，降低或消除相應的成本支出，構建科學全面的成本管理體系。

3.建立全面的信息管理系統。

在科學的全面成本管理系統構建的前提下整合現有的銀行信息管理系統，銀行的業務和內部管理必須要依托信息管理系統。因此各商業銀行要更為全面地宏觀規劃和建設信息管理系統，需要將業務流程、會計、統計等數據的各個模塊有效進行整合，這種整合一方面能提高資源共享的使用效率，另一方面可以有效進行成本管理信息的收集、整理、分析，從手段上實現最優化、最全面的成本管理。

4.抓住重點，確保全面成本管理工作落到實處。

要抓住全面成本管理的重點，商業銀行必須進一步優化資源配置結構，并以此來促進商業銀行業務結構、盈利結構的優化，要求統籌兼顧、突出重點，把有限的資源用到刀刃上。一是要堅持價值創造的核心導向。統籌規模、效益與質量，將資源重點投向產出率高、盈利能力強，具有比較優勢的區域、機構、產品和業務，通過具體管理參數的持續改進，充分發揮經濟資本配置和經濟增加值考核的杠桿作用。二是要重點支持戰略性業務發展需要。要想取得較強的同業競爭優勢，須重點支持戰略性業務發展，并盡快步入快速成長期，彌補成本、創造回報，并帶動其他業務的發展。三是要堅持“效率優先，兼顧公平”。“效率優先”重點解決集中有效資源加快發展的問題，體現資源對戰略轉型目標的保障作用。四要全面加強資金成本、運營成本、資本成本、風險成本的控制，大力推行預算管理。加強責任預算的管理和落實責任預算是落實全員成本責任的重要契機。在當前收入增長壓力較大的背景下更應加強責任中心的預算管理，結合責任中心預算編制，加強全員成本責任的落實；每季通報管理機關在全員成本責任落實方面的進展和成效情況，同時要加大對下級行責任中心成本管理的引導和監督；在編制責任中心預算時，在考慮區域調節系數的基礎上要逐步制定統一的支出標準和項目范圍，以及相關控制比例；要落實成本責任考核，通過考核和獎懲推動各責任中心負責人和相關人員主動關心成本支出，控制支出總量，優化成本結構。

四、結語

總之，商業銀行通過全面推行成本管理，降低銀行成本費用，不斷提升商業銀行企業經濟效益和經營管理水平，實現商業銀行的經營目標。

作者：柳建軍單位：包商銀行寧波分行