成本管理研究論文范文

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第1篇

在新經(jīng)濟環(huán)境下,生產(chǎn)條件的變化、高技術(shù)的運用,給煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境帶來很大震動,特別是對成本和費用的管理影響至深。本文將透視筆者所在煤炭企業(yè)經(jīng)濟運行的特征,探討煤炭成本管理的發(fā)展。

一、新經(jīng)濟條件下煤炭經(jīng)濟運行的特征

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步,與之互動的煤炭經(jīng)濟運行亦發(fā)生了深刻的變化,并具備以下特征:

(一)生產(chǎn)自動化程度越來越高

煤炭企業(yè)近幾年在生產(chǎn)技術(shù)上發(fā)生了重大變革,其主要特征是生產(chǎn)者的自動化運用程度提高,計算機輔助設(shè)計、制造,生產(chǎn)安全監(jiān)控技術(shù)投入,技術(shù)含量高的采掘機械廣泛使用,在產(chǎn)量規(guī)模擴大的前提下,產(chǎn)品成本大幅度降低。

(二)產(chǎn)品個性化特征越來越明顯

煤炭企業(yè)一直被認為是單一產(chǎn)品企業(yè),地質(zhì)賦存的資源決定著企業(yè)的發(fā)展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產(chǎn)品的性質(zhì)要求不盡相同,企業(yè)根據(jù)客戶對煤炭產(chǎn)品的特殊要求,經(jīng)過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產(chǎn)品的需求。近幾年配煤技術(shù)不斷發(fā)展,煤炭產(chǎn)品個性化特征變得很明顯。

(三)銷售市場化范圍越來越寬廣

煤炭市場從單一計劃經(jīng)濟走出后,呈現(xiàn)出豐富多彩的內(nèi)涵。跨行業(yè)、跨地區(qū)擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據(jù)成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優(yōu)勢合理準確地反映出產(chǎn)品投入與產(chǎn)出的關(guān)系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。

(四)經(jīng)營一體化進程越來越快

由于經(jīng)濟資源在一定區(qū)域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區(qū)的限制。企業(yè)的重組實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營的區(qū)域化,企業(yè)的資本、人力、技術(shù)的流動化,使生產(chǎn)經(jīng)營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經(jīng)濟效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越來越便捷

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)字計算技術(shù)大規(guī)模的應(yīng)用,技術(shù)信息和管理信息相互結(jié)合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內(nèi)完成,企業(yè)的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產(chǎn)經(jīng)營管理進行適時決策。

二、煤炭成本管理的發(fā)展

新的經(jīng)濟條件下煤炭企業(yè)經(jīng)營運作特征,必將影響煤炭成本預(yù)測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現(xiàn)在:

(一)成本管理理念的更新

在新經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)樹立戰(zhàn)略成本管理的新觀念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指在增強企業(yè)競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統(tǒng)成本管理的最大區(qū)別是:分析企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生過程的成本。傳統(tǒng)成本管理觀念認為成本管理就是對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導(dǎo)致成本管理模式單一,管理目標(biāo)狹窄、管理手段落后。經(jīng)濟因素的變化影響煤炭企業(yè)經(jīng)濟運作的特征,迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術(shù),通過全員成本管理和全過程成本管理,實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理,企業(yè)全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節(jié)約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業(yè)管理。

成本管理涉及產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。從煤炭市場預(yù)測、調(diào)研到煤炭產(chǎn)品定位設(shè)計與開采洗選,及生產(chǎn)工藝控制,材料物資采購,產(chǎn)品銷儲運、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié),各個階段都要進行成本管理;改變過去只側(cè)重生產(chǎn)成本管理的狀況,企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品設(shè)計成本、物資采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本預(yù)測的公正和合理

按照成本要素,在較長時期和較穩(wěn)定的產(chǎn)品條件下,由財務(wù)部門在計劃、生產(chǎn)、勞資、設(shè)備等部門的配合下,分別確定各所屬生產(chǎn)單位完成產(chǎn)量所需的物耗、人員數(shù)量、生產(chǎn)崗位等技術(shù)參數(shù),由此產(chǎn)生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經(jīng)營考核指標(biāo)。在執(zhí)行過程根據(jù)生產(chǎn)條件變化以計劃成本為基礎(chǔ)進行客觀性因素調(diào)整。

計劃成本保持相對穩(wěn)定,不再以上年的成本水平為依據(jù)進行調(diào)整,避免鞭打快牛,并由財務(wù)部門進行動態(tài)運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態(tài)指標(biāo)的做法,實現(xiàn)了動態(tài)管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”

為基礎(chǔ),可保持成本預(yù)測的穩(wěn)定性,因素動態(tài)調(diào)整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重點前移

從注重煤炭生產(chǎn)過程的成本控制轉(zhuǎn)化為事前成本控制。煤炭產(chǎn)品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經(jīng)濟環(huán)境下,煤炭產(chǎn)品個性化和市場化要求在煤炭產(chǎn)品市場定位設(shè)計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應(yīng)是現(xiàn)時成本控制的重點。

為使煤炭產(chǎn)品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產(chǎn)過程,而應(yīng)延伸到市場需求分析、相關(guān)技術(shù)發(fā)展的趨勢、產(chǎn)品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產(chǎn)品的形成,不僅表現(xiàn)在常規(guī)業(yè)務(wù)信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),結(jié)合實際煤炭成本對產(chǎn)品業(yè)務(wù)全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標(biāo)成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術(shù)可實現(xiàn)將原材料、部件、人工等裝配成產(chǎn)品的同時,將成本也一并技術(shù)組合進去。在模擬運行中,除應(yīng)按照成本管理的要求,對產(chǎn)品信息的來源成本、技術(shù)成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、質(zhì)量成本、處置成本等進行嚴格、科學(xué)的管理,更應(yīng)重視煤炭產(chǎn)品預(yù)測階段價值和投入產(chǎn)出的分析。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,非物質(zhì)因素進入產(chǎn)品價值,與之相適應(yīng),成本預(yù)測和控制的內(nèi)涵亦應(yīng)擴展到非物質(zhì)成本,如人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等。企業(yè)管理的重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內(nèi)容。

(四)成本考核更賦予人性化

傳統(tǒng)的成本管理主要以重獎重罰為主,只強調(diào)管理的目的,而不注重達到目的的過程,忽視了人的主觀性、創(chuàng)造性。因此,樹立以人為本的目標(biāo)成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責(zé)任,并給予比例獎罰,但獎罰必須聯(lián)系人的因素。我們必須樹立全員成本意識;調(diào)動職工管理成本積極性;提高職工成本管理的能力;滿足職工不同層次的需求,充分發(fā)揮主觀能動性。煤炭企業(yè)執(zhí)行“成本否決,工資負虧”就是將成本同職工的利益緊密聯(lián)系在一起,注重企業(yè)效益同職工利益的關(guān)系,推行全員、全過程、全方位的成本管理。

第2篇

【關(guān)鍵詞】項目成本管理；成本；進度；掙值分析法

項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標(biāo)，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預(yù)計計劃量，到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標(biāo)和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及工程進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出在項目完成時工程成本是否會超出預(yù)算、工程進度是會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

①已安排工作的預(yù)算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準認可的進度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準；

②已完成工作的預(yù)算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；

③完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。

掙值分析法從上述三個基本值還可以導(dǎo)出二個差異值指標(biāo)和二個指數(shù)指標(biāo)，并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況：

1、掙值分析法——兩個差異值指標(biāo)

①費用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算。

CV=BCWP-ACWP

②進度偏差（SV）：可以看出項目當(dāng)前進度是提前還是滯后。

SV=BCWP-BCWS

2、掙值分析法——兩個指數(shù)指標(biāo)

①費用績效指數(shù)（CPI）：可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。

CPI=BCWP/ACWP

②進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)的計算分析，可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進行成本／進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃，項目開始后，必須監(jiān)督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：

（1）制定項目成本預(yù)算和計劃

在對項目進行成本管理時，首先要對項目制訂詳細的成本預(yù)算，要把成本預(yù)算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細的實物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預(yù)算成本。制定項目成本預(yù)算的第二步是將每一總預(yù)算成本分配到各個分項工程的整個工期中去，每期的成本計劃依據(jù)各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當(dāng)每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定出工程在何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加，即得出累計計劃預(yù)算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預(yù)算值，我們將其作為項目成本／進度績效的基準。

（2）收集項目實際成本

項目執(zhí)行過程中，通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據(jù)合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應(yīng)的分項工程或工作包的實物工程量以后，我們要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本ACWS。

（3）計算項目已完成工作的預(yù)算費用BCWP

如前所述，僅僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地監(jiān)控項目的實際狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致得出錯誤的結(jié)論和決策。因此，BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。我們對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定BCWP值。

（4）分析項目的成本／進度績效

如前所述，利用以上三個基本參數(shù)指標(biāo)計算出項目的二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)，即可比較分析項目的成本／進度績效和狀況。

兩個差異值指標(biāo)和兩個指數(shù)指標(biāo)在實際項目成本管理中的含義：

①費用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個不同的時點都檢查出出現(xiàn)此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；費用偏差CV大于0表示項目節(jié)支，若在幾個不同的時點都為正數(shù)，則說明項目執(zhí)行效果良好。

②進度偏差SV小于0表示項目進度延誤，進度偏差SV大于0表示項目進度提前。

③費用績效指數(shù)CPI小于1表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用，費用績效指數(shù)CPI大于1表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

④進度績效指數(shù)SPI小于1表示項目進度延誤，即項目實際進度比計劃進度拖后；進度績效指數(shù)SPI大于1表示項目進度提前，即項目實際進度比計劃進度快。

以上對比分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的分項項目或工作包進行。

（5）對項目進行成本／進度控制

對項目進行有效的成本／進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本／進度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)項目的成本／進度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進度綜合控制一般包括如下內(nèi)容：

①分析項目成本／進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；

②決定采取何種糾正措施；

③修訂項目計劃，包括工程工期和成本預(yù)算，綜合籌劃控制措施。

總的來說，要做好項目成本／進度的綜合控制，應(yīng)該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負數(shù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾正措施并加以實施。同時應(yīng)該將注意力集中在那些出現(xiàn)負成本差異的分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負值最大的分項工程應(yīng)該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權(quán)。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。

總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，我們就能比較準確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢，進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準范圍以內(nèi)。有效的項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

參考文獻：

［1］孫慧，《項目成本管理》，機械工業(yè)出版社，2005，171－180.

第3篇

美國會計學(xué)界的庫伯和斯拉莫德認為，戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業(yè)運用一系列的成本管理方法以達到加強戰(zhàn)略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，也是一種直觀的表象，從內(nèi)在的更深的層面去分析，成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。

二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系

傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)簡單的“降低成本”，強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值鏈耗費為基礎(chǔ)，通過管理手段對現(xiàn)實生產(chǎn)活動加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動成本，以實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。

戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價值大幅提高，進而產(chǎn)生相對于競爭對手的優(yōu)勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。

戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

三、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

戰(zhàn)略成本管理包括兩個層面內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。前者主要從企業(yè)戰(zhàn)略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎(chǔ)上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。

戰(zhàn)略成本管理首先要進行戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。無論采用何種戰(zhàn)略，首先要分析企業(yè)外部環(huán)境，主要包括國家宏觀政策，產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，國際、國內(nèi)同行發(fā)展水平，行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r；其次要分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要包括原材料供應(yīng)情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實質(zhì)上是以成本優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：

一是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的方法措施，主要包括重構(gòu)價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。具體地講，就是為實施發(fā)展戰(zhàn)略而投資的項目，在建設(shè)時要做到如下幾點：（1）根據(jù)國內(nèi)、外同行業(yè)發(fā)展水平，優(yōu)化工藝設(shè)計，力求科技創(chuàng)新，降低單位產(chǎn)品原材料消耗；（2）項目投資與項目產(chǎn)出要求最佳，力求降低產(chǎn)品固定成本；（3）設(shè)備實現(xiàn)最優(yōu)配置，避免大馬拉小車，從設(shè)備投資增量現(xiàn)金流與設(shè)備運行節(jié)約現(xiàn)金流現(xiàn)值尋求最佳實施方案。

二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準下，通過降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率等措施來降低成本。

四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義

首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國企業(yè)參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。

其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。

再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實施，有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。

第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實施，有利于加強我國企業(yè)的經(jīng)營管理，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略

五、戰(zhàn)略成本管理在湘衡鹽礦的應(yīng)用

湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，明確提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：第一步用兩年時間實現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達到全國領(lǐng)先水平。

在實施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時，相關(guān)工程技術(shù)人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項目設(shè)計時，明確提出正常生產(chǎn)時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術(shù)，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當(dāng)時國內(nèi)實行的石灰-純堿法降低11元；同時優(yōu)化工藝設(shè)計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設(shè)計，科學(xué)規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。

在實施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時，先后派出相關(guān)工程技術(shù)人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設(shè)計中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時對成本發(fā)生的價值鏈進行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時依托總公司，較好地實現(xiàn)了項目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財務(wù)費用，避免利潤費用化。

氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預(yù)計有以下幾個方面將領(lǐng)先于競爭對手：一是正在建設(shè)的85萬噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設(shè)中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運行后，預(yù)計每小時產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。

在平時日常管理活動中，根據(jù)實物流轉(zhuǎn)和價值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設(shè)備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質(zhì)論價，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發(fā)生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。

對于未來的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：

1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應(yīng)加強噸袋鹽、散鹽引導(dǎo)消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。

2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務(wù)費用突破1700萬元，因此應(yīng)加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。

3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應(yīng)加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應(yīng)加強不同等級電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價值最大化。

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