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管理業(yè)績評價的歷史軌跡，始終伴隨著現(xiàn)代公司制度的建立與發(fā)展歷程。19世紀(jì)4O年代公司制企業(yè)產(chǎn)生，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，古典企業(yè)逐步向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。進(jìn)入20世紀(jì)后，隨著資本市場的發(fā)展和股份制的不斷完善，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離，大部分投資者不再直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，把經(jīng)營管理權(quán)委托給了職業(yè)經(jīng)理，由此產(chǎn)生了所有者與經(jīng)營者之間的信息不對稱和激勵不相容問題，作為委托人的所有者希望設(shè)計一種激勵約束機(jī)制來獎懲人(經(jīng)營者)，以誘導(dǎo)人為委托人的最佳利益而奮斗，但人的行為力程度堤不可觀察的，委托人只能通過對績效的評價來度量人的努力程度，從而更有效地激勵和約束人的行為選擇。
作為一個經(jīng)濟(jì)組織的基本制度，公司制發(fā)展到今天，企業(yè)已不再是一個產(chǎn)權(quán)分明、管理關(guān)系清楚、控制流程穩(wěn)定的組織，而是一個隨顧客需要變化和隨新的競爭威脅與機(jī)會的出現(xiàn)而不斷地適應(yīng)、調(diào)整和學(xué)習(xí)的組織，經(jīng)理人及其團(tuán)隊作為董事會決策的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其管理效率與效果的好壞，直接影響到公司價值與股東財富，而如何對經(jīng)理層管理業(yè)績進(jìn)行評價成為目前理論界與實務(wù)界共同關(guān)注的重點。
一、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價的內(nèi)涵
業(yè)績評價作為企業(yè)管理控制的一個重要環(huán)節(jié)，側(cè)重于對管理者的管理控制結(jié)果或業(yè)績進(jìn)行評價。要全面地理解企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價的內(nèi)涵，必須明確企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價和內(nèi)部管理業(yè)績評價之間的關(guān)系；內(nèi)部管理業(yè)績的評價主體和評價客體；內(nèi)部管理業(yè)績評價與業(yè)績評價不同類型之間的關(guān)系。
(一)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價與內(nèi)部管理業(yè)績評價的關(guān)系
企業(yè)經(jīng)營得好壞最終都反映在企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)事實上，不受人為因素的干擾；內(nèi)部管理業(yè)績評價，是對管理者的管理活動和管理行為進(jìn)行評價，針對人的行為評價，具有一定的主觀性。即企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的好壞不僅受企業(yè)環(huán)境因素的影響，而且取決于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在進(jìn)行業(yè)績評價的時候需要正確判斷管理者行為實施后產(chǎn)生的結(jié)果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明確區(qū)分企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績，在進(jìn)行管理業(yè)績評價時需要剔除已知管理者不可控因素。
(二)內(nèi)部管理業(yè)績的評價主體與評價客體
董事會作為股東代表，其對企業(yè)業(yè)績的作用主要體現(xiàn)為，通過建立企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)，影響各級管理者的管理活動，從而間接影響企業(yè)資源的配置。因此，董事會作為戰(zhàn)略實施控制的源頭，是高層管理者的管理業(yè)績的評價主體，即通常所說的經(jīng)營者業(yè)績評價。同時，由于企業(yè)內(nèi)部多層委托關(guān)系的存在，各級管理者也成為企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的評價主體和評價客體。
(三)內(nèi)部管理業(yè)績評價與業(yè)績評價不同類型之間的關(guān)系
其一，從評價主體看，內(nèi)部管理業(yè)績評價屬于內(nèi)部評價，其評價主體是董事會和各級管理者，注重的是各級管理者的管理業(yè)績評價，評價所依據(jù)的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃，利用的是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的各種管理信息，包括財務(wù)和非財務(wù)信息。其二，從評價客體看，內(nèi)部管理業(yè)績評價是對各級管理者的戰(zhàn)略實施控制活動的效果和效率進(jìn)行評價，評價可能是針對某一個管理者，也可能是針對某一管理團(tuán)隊。需要明確的是，內(nèi)部管理業(yè)績評價針對的是處于現(xiàn)代企業(yè)組織中的管理者，是以人作為評價對象，而傳統(tǒng)的責(zé)任會計制度中的責(zé)任中心業(yè)績評價，主要集中在部門層次，以部門為評價對象。
二、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建
(一)價標(biāo)準(zhǔn)
評價標(biāo)準(zhǔn)是判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準(zhǔn)，如何選擇評價標(biāo)準(zhǔn)在業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計過程中同樣是個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于可選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)存在多種類型，不同類型的評價標(biāo)準(zhǔn)各有利弊。從實踐來看，預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)是我國應(yīng)用最為廣泛的一種業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，也是最為合理的一種業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)的制定符合內(nèi)部管理業(yè)績評價的目的和本質(zhì)，但是預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)的確定也在一定程度上受到人為因素的影響。從而缺乏客觀的依據(jù)。制定預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理的方法就是：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀縱向分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行橫向比較和研究同行業(yè)和同類企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，考慮外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的影響性，區(qū)分可控因素與不可控因素。
(二)評價主體
由誰來評價經(jīng)營者的管理業(yè)績董事會作為委托責(zé)任主體，評價經(jīng)營者業(yè)績在邏輯上是天經(jīng)地義的。但問題是公司制發(fā)展到今天，較多的公司出現(xiàn)了股權(quán)高度分散，經(jīng)營者很容易操縱、控制公司的決策，股東大會、董事會、監(jiān)事會出現(xiàn)空殼化，大股東操縱，“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，公司內(nèi)部權(quán)力制約不復(fù)存在。那么，在一個缺乏真正的委托人存在的公司里，由“誰”來負(fù)責(zé)評價經(jīng)營者管理業(yè)績，才能使得對經(jīng)營者的管理業(yè)績評價不流于形式呢?按照20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的利益相關(guān)者理論，公司不單純是為資本所有者謀利益，而是要為包括股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、雇員、顧客、供應(yīng)商等在內(nèi)的利益相關(guān)者謀利益。這種理論的實質(zhì)是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的來源，決定企業(yè)競爭力的核心資產(chǎn)可以是價值形成過程中的任何一種要素，核心資產(chǎn)的所有者以及其他利益相關(guān)者按照他們的談判能力共同影響企業(yè)價值，因而都有評價企業(yè)績效的要求。按照這種邏輯構(gòu)建的績效評價體系，評價主體應(yīng)擴(kuò)展到包括股東、債權(quán)人、經(jīng)營者員工、供應(yīng)商、消費者、政府在內(nèi)的眾多利益相關(guān)者。由于各評價主體處于企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，對企業(yè)管理績效的評價必須分層展開，外部利益相關(guān)者對績效的評價處在第一層次，經(jīng)營者對績效的自評處在第二層次，員工出于自身利益的考慮也要評價企業(yè)，屬于第三層次。為保證評價結(jié)果的客觀公正，評價主體可借助社會專門機(jī)構(gòu)或中介機(jī)構(gòu)對企業(yè)管理績效進(jìn)行評價。
(三)評價方法
側(cè)重于平衡記分卡的視角多元評價主體的績效評價方法應(yīng)是一個系統(tǒng)的概念，包括適于多元評價主體使用的企業(yè)績效評價平臺體系和適合不同評價主體的專門體系。因為在多元評價主體時期，各評價主體在提高企業(yè)價值這一點上有共同需要，但由于不同的評價主體在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)形式不同，要建立能滿足全部績效評價目的的方法不大可能，必然采用不同的評價方法。比如卡普蘭教授等創(chuàng)立的平衡計分卡法(aSC，Bal2anced—ScoredCard)是將投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)結(jié)合起來，通過業(yè)績評價和引導(dǎo)來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施及業(yè)績的增長，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，比較適合經(jīng)理人員進(jìn)行內(nèi)部管理。平衡計分卡其業(yè)績衡量指標(biāo)體系包括學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶、財務(wù)四個維度，其中學(xué)習(xí)與成長是核心，內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ)，客戶是關(guān)鍵因素，財務(wù)是最終目標(biāo)。
平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，統(tǒng)一了股東和管理層的目標(biāo)，有助于加強(qiáng)公司的管理機(jī)制，層層傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略思想，通過引導(dǎo)企業(yè)投資于客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等方面來創(chuàng)造未來的價值。
(四評價指標(biāo)
以利益相關(guān)者價值最大化為導(dǎo)向的業(yè)績評價指標(biāo)要求從更廣泛的角度進(jìn)行業(yè)績評價，指標(biāo)體系中既要包括針對股東的財務(wù)業(yè)績等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，又要包括針對其他利益相關(guān)者的社會責(zé)任指標(biāo)。評價指標(biāo)的設(shè)計是建立內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)的關(guān)鍵與核心環(huán)節(jié)，評價指標(biāo)設(shè)計的過程實際上就是一種選擇的過程，就是如何在眾多的評價指標(biāo)中選擇出能夠反映評價目標(biāo)實現(xiàn)程度的業(yè)績“指示器”。實踐證明，建立適合我國企業(yè)的內(nèi)部管理業(yè)績評價指標(biāo)體系的基本思路應(yīng)該是：以平衡記分卡業(yè)績評價系統(tǒng)作為指導(dǎo)性框架，參考國有資本金效績評價指標(biāo)體系，充分吸收現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新型業(yè)績評價系統(tǒng)的合理成分，將各種指標(biāo)體系相互結(jié)合和相互補(bǔ)充，并充分考慮我國企業(yè)的實際情況，建立企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價指標(biāo)體系。
三、企業(yè)內(nèi)部管理績效評價的發(fā)展趨勢
(一)知識資本所有者將成為最重要的評價主體
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)，知識資本融入了企業(yè)價值及增值的創(chuàng)造過程，并且是企業(yè)最具競爭力的核心資產(chǎn)。知識資本包括人力資本、知識產(chǎn)權(quán)資本等，由于這些資本專用性較強(qiáng)，其所有者會比其他財務(wù)資本所有者更關(guān)心其投入企業(yè)資本的安全性。因此，知識資本所有者將成為眾多主體中最重要的評價主體。
(二)評價指標(biāo)的選擇將更具綜合性
要全面、準(zhǔn)確地評價企業(yè)績效不僅要考慮物質(zhì)層面，也要考慮精神層面；不僅要考慮定量的財務(wù)指標(biāo)，而且要考慮定性的非財務(wù)指標(biāo)。應(yīng)增加非財務(wù)指標(biāo)的分量，如就業(yè)、環(huán)保、安全生產(chǎn)等層面的考核，促使企業(yè)全面、綜合、協(xié)調(diào)地發(fā)展，并在謀求自身發(fā)展的同時，擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會責(zé)任。
(三)，績效評價方法將更趨科學(xué)性和人性化
隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日新月異，如果用固定的分?jǐn)?shù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效，很難說明89分的良好級就一定比90分的優(yōu)秀級差一個檔次，并且，將性質(zhì)不同的指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均必然使結(jié)果缺乏科學(xué)性。同時，人類對客觀世界的認(rèn)識從來就是主觀和客觀并行的，不能忽視人類認(rèn)識客觀世界的主觀性。像績效評價這類活動，必然要受評價主體性格、偏好、價值觀察、經(jīng)濟(jì)知識和技術(shù)水平等因素的影響，因此，在分析方法的選用上，更具科學(xué)性、人性化的方法將得到更廣泛的運用。