企業(yè)人力資源管理變革分析范文
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［摘要］在做好公路企業(yè)改革發(fā)展規(guī)劃、提升創(chuàng)新能力和降低成本的基礎上，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理是保證企業(yè)改革順利發(fā)展的重要手段。收費公路改革倡導建設和完善高速公路收費體系、加快電子不停車收費系統(tǒng)的推廣應用等措施，給企業(yè)人力資源管理工作帶來新的挑戰(zhàn)。文章對目前公路企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀進行分析，討論收費公路改革背景下人力資源的問題，針對問題提出優(yōu)化策略，以期對人力資源管理工作有所指導。
［關鍵詞］收費公路改革;人力資源管理;優(yōu)化策略
高速公路收取通行費用，目的是為高速公路的日常運行和管理工作提供資金保障。通過對來往車輛收取標準費用，可以從長遠角度對高速公路的發(fā)展提供系統(tǒng)規(guī)劃和管理。我國推行收費公路改革之后，尤其是推進電子不停車收費系統(tǒng)的應用，可實現(xiàn)車輛通過收費站實現(xiàn)不停車自動繳費。現(xiàn)代施工技術的發(fā)展對施工人員的綜合能力要求更高，公路ETC的廣泛使用使收費員崗位驟減，由此給公路企業(yè)帶來人力資源管理的新課題。
1收費公路改革背景下企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀概述
我國公路企業(yè)目前從業(yè)人員數(shù)量龐大，人力資源的管理存在很多不合理現(xiàn)象，比較混亂。其中最嚴重的一點是人員的結構問題，工作人員的年齡、學歷、專業(yè)等相差懸殊，學歷從中學生到研究生都有，年齡從剛畢業(yè)的年輕人到即將退休的老人都有，專門從職業(yè)類學校畢業(yè)和高校對口專業(yè)畢業(yè)的技術人員數(shù)量較少，人員的魚龍混雜導致人力資源管理職能的嚴重失調。由于公路企業(yè)歷來是比較熱門的就業(yè)企業(yè)，長期以來的招聘高門檻限制人員的進入，靈活性較低的人力資源管理機制是造成人才配置不合理的主要原因。公路企業(yè)目前復雜的崗位設置和崗位職責的不明確導致員工入職之后無法快速高效開展工作，不僅浪費人力資源，還使企業(yè)的工作嚴重滯后。長期穩(wěn)定的工作環(huán)境和收入，使員工在工作過程中逐漸喪失熱情和活力，部分員工出現(xiàn)工作效率低下、責任感缺失的情況。
2收費公路改革背景下企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題
2.1人力資源管理守舊，缺乏創(chuàng)新意識和創(chuàng)新措施
公路企業(yè)的管理人員基本出自本行業(yè)，對企業(yè)長期以來施行的人力資源管理模式適應性強，部分管理人員比起新興的理論知識更偏向于經(jīng)驗，對現(xiàn)代人力資源管理模式和制度的重要性認識不足。日常基礎性工作依舊采用傳統(tǒng)人事模式，管理手段比較單一。在交通企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源管理理念和機制始終沒有得到重視。在我國大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的背景之下，公路企業(yè)的人力資源發(fā)展缺乏理念和機制的規(guī)范，使企業(yè)發(fā)展具有盲目性，人力資源管理落后。目前公路企業(yè)人力資源的管理工作重點在考勤、薪資等基礎性工作上，對人才的發(fā)展規(guī)劃、培訓培養(yǎng)、績效激勵等方面比較欠缺。人才的選拔和招聘多采用內部競聘的方式，忽略外部人才引進的重要作用。基礎性工作的開展使得傳統(tǒng)人事管理工作持續(xù)進行，沒有任何新的創(chuàng)新突破。
2.2人才更為“體面”工作而來，缺乏企業(yè)所需的綜合能力
公路企業(yè)是很多人眼中的“鐵飯碗”，能夠進入公路企業(yè)工作是一件很有“面子”的事情。所以大學畢業(yè)生應聘進入公路企業(yè)的目的是尋求一份穩(wěn)定的工作，在親朋好友面前提起工作單位時比較體面，而不是真正將交通事業(yè)作為值得一生奮斗的行業(yè)。這種情況下，進入公路企業(yè)的意圖已經(jīng)缺少了職業(yè)責任感。目前部分公路企業(yè)從業(yè)人員缺少適應企業(yè)發(fā)展的綜合能力。第一，部分工作人員素質有待提升。公路行業(yè)發(fā)展比較閉塞，就施工人員來說，專業(yè)素質比較低，專業(yè)水平很難達到現(xiàn)代行業(yè)發(fā)展要求。公路行業(yè)從業(yè)人員工作經(jīng)驗很重要，但是隨著現(xiàn)代施工技術和要求的不斷提升，公路建設的難度也不斷增加，如果技術水平不高或者施工設施使用不當，很難按期限和要求完工。即使員工可以正確使用設備，但由于熟練程度不夠導致工作效率低下，人工成本增加。第二，人才任用制度不合理。就收費站收費人員來說，在崗人員的綜合素質參差不齊，主要是由于長期招聘制度的不合理造成。前期行業(yè)內部人員親屬優(yōu)先進入企業(yè)的現(xiàn)象存在，后期招聘時沒有專業(yè)的限制，造成人崗不匹配的現(xiàn)象發(fā)生。在內部競聘的過程中，也存在論資排輩的現(xiàn)象，而不是靠能力進行聘任。如今的人力資源管理要求技術與專業(yè)相匹配，人才、能力與崗位相匹配，企業(yè)若想獲得長久發(fā)展，人才的任用非常重要。人崗匹配是確保單位企業(yè)運行效率的重要條件，想要實現(xiàn)人才任用的科學化，必須要建立健全的人才任用制度，只有將人才遴選做到真正的公開和透明，才能保證人才任用制度的科學性。第三，職工晉升通道狹窄。公路企業(yè)中不管是施工人員還是收費人員，缺少職業(yè)晉升通道是影響工作積極性和敬業(yè)精神的重要因素。人員的合理晉升是員工激勵的重要手段。我國公路行業(yè)目前人才資源管理機制不完善，很多經(jīng)驗豐富、愛崗敬業(yè)的施工人員、收費人員長期得不到晉升機會，極大削弱了員工的工作熱情和積極性。公路隊伍的不斷壯大使從業(yè)人員不斷增多，單一枯燥的工作內容和晉升渠道的狹窄使得人員流失嚴重，尤其是高素質人員留不住。
2.3企業(yè)文化虛弱，只為工作而工作
企業(yè)文化是企業(yè)在生產經(jīng)營過程中，隨著時間的推移和社會的進步逐漸形成，被企業(yè)內部員工共同認可的具有企業(yè)特點的社會使命、美好愿景和企業(yè)價值觀等，良好企業(yè)文化的建設是提升核心競爭力的基礎和前提，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力。企業(yè)文化是提升競爭力的關鍵，是進行管理的重要手段，是拓展聲譽的主要力量。目前我國公路企業(yè)中，不管是施工還是收費工作，都是企業(yè)開展的為人民服務的基礎性工作，更多是機械性地開展工作。公路企業(yè)通過規(guī)范操作流程，嚴格管理制度規(guī)范員工行為，缺少企業(yè)文化增強員工凝聚力和感召力。
3收費公路改革背景下企業(yè)人力資源管理策略分析
3.1轉變人事管理傳統(tǒng)模式，盡快建立管理新模式
第一，管理人員及時更新人力資源管理理念。公路行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀要求管理者打破體制約束，與市場機制充分結合，制訂詳細的員工激勵計劃，提升員工工作積極性。有針對性地培養(yǎng)專業(yè)技術人員，給予員工更多展示平臺。人力資源管理的更新要與管理者和員工契合，注重綜合素質的提升，將理論應用到實際，發(fā)揮創(chuàng)新精神。第二，激活用人機制，實施動態(tài)管理。傳統(tǒng)的用人機制存在論資排輩、任人唯親等不合理的情況，因此要建立公開公正公平的科學用人機制和競爭機制，大膽的選擇一些責任能力兼?zhèn)涞哪贻p人到?jīng)Q策層、管理層中，使各類人才都能夠發(fā)揮他們的才能，最大程度上激發(fā)員工的能力和工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。第三，建立健全考核評價機制。首先，依據(jù)人力資源管理目標和職位序列的要求對員工進行分類、分級管理;其次，明確相應崗位的主要業(yè)績指標，工作職責與權利義務，建立員工工作目標體系;最后，在明確工作目標責任與崗位關鍵業(yè)績指標的基礎上，對每位員工進行公正客觀的業(yè)績評價與績效考核。
3.2優(yōu)化人才配比結構，更好地適應改革背景下的市場需求
第一，加強人才培訓與隊伍建設。企業(yè)要注重人員隊伍建設，所有崗位的人員都要進行全面系統(tǒng)的培訓，提高員工的責任意識、規(guī)則意識，借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術等加強人才培訓的全面性和系統(tǒng)性，更好地為對象服務。加強對于人才的職業(yè)培訓，可以幫助企業(yè)有效改善人才不強的問題，形成以培訓教育為紐帶的終身學習體系，開展多形式多渠道多層次的教育和培訓。此外，還要加強收費人員服務素養(yǎng)等方面的培訓，提高他們的服務效能。收費公路的改革帶來收費崗位的減少，通過培訓企業(yè)可以引導職工認識這是時代的進步，要迎合發(fā)展積極學習，提高自身素質，努力轉崗。第二，更新人員招聘和內部聘任制度。人員的招聘應貼合市場的發(fā)展和企業(yè)的實際需求，改變原有的招聘制度，制訂合理的人才招聘計劃。在每次開展招聘之前，制訂詳細的招聘計劃和崗位說明書，做好招聘的準備工作。內部崗位的聘任可向社會開放，除聘任企業(yè)內部符合崗位需求的人員之外，可引入外部競聘，從企業(yè)乃至行業(yè)之外選聘合適的人員，為企業(yè)帶來先進的思想，激發(fā)企業(yè)活力。
3.3構建完善收費公路企業(yè)文化，帶動企業(yè)文化發(fā)展
企業(yè)文化作為企業(yè)建設的重要組成部分，有利于展示企業(yè)精神面貌。尤其是收費公路企業(yè)是向外界展示物質文明和精神文明的媒介，更應重視企業(yè)文化的建設，增強企業(yè)活力和動力。第一，構建企業(yè)物質文化基礎。社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展推動了收費公路企業(yè)的產生，所以人們對高速公路收費站的基礎建筑設施、站容站貌建設等硬件設施和服務等方面要求較高。收費公路企業(yè)的收費站作為企業(yè)與外界溝通的渠道，理應堅持高標準、高要求，努力創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。結合人力資源管理的背景，收費公路企業(yè)首先應為職工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提升員工的工作積極性和工作熱情;其次利用收費站內的物資構建文化園地，豐富員工的思想文化活動，提升團隊凝聚力;最后在收費站內建設生活園地，增強員工的企業(yè)歸屬感。第二，構建企業(yè)完善制度體系。收費公路企業(yè)文化的建設應以企業(yè)完善的制度體系為基礎。企業(yè)的制度體系是對員工工作和行為進行規(guī)范化約束，對員工的言行具有強制性。根據(jù)高速公路收費站工作迅速性和工作環(huán)境封閉性的特點，通過制度約束形成的規(guī)范化管理模式，對公路收費企業(yè)文化的建設具有至關重要的作用。第三，提升員工精神文化水平。愛國、敬業(yè)、誠信、友善是社會主義核心價值觀在個人層面對社會大眾的要求。基于收費站工作的特點，對員工精神文化的建設主要從職業(yè)道德、價值觀念和工作態(tài)度方面進行。收費公路企業(yè)應從管理干部開始，以社會主義核心價值觀為指導，建立完善從干部到普通職工的精神文明建設，構建一個團結友愛、積極向上的工作團隊。收費公路企業(yè)員工是為人民群眾服務，要樹立講政治、顧大局的思想觀念，遇事以大局為重，為經(jīng)濟和交通事業(yè)的發(fā)展貢獻力量。
4總結
收費公路改革給公路企業(yè)帶來新的發(fā)展變化，人力資源管理也應進行相應的優(yōu)化升級，才可保證公路企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)領導者做出改變和創(chuàng)新，企業(yè)員工不斷提升綜合能力和素質，以適應改革的需求，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。
參考文獻:
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［3］雷少棟.收費公路改革背景下企業(yè)人力資源管理優(yōu)化策略［J］．新絲路，2020(4):176－177.
作者:于成婕 單位:鄂爾多斯市路橋通行費征收管理處
第二篇:大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源管理思考
【摘要】在大數(shù)據(jù)迅速發(fā)展的形勢下，企業(yè)對員工的要求越來越高，無論是在職業(yè)素養(yǎng)方面，還是在專業(yè)知識掌握程度方面，企業(yè)都要求員工能夠達到要求。人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)高素質員工、提升核心競爭力的一種重要手段。論文以大數(shù)據(jù)為背景，對企業(yè)人力資源管理進行討論和分析，運用文獻分析法和實地調查法，找出企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題，進而找到相應的對策進行改善，促進人力資源管理機制的完善，提高人力資源管理的質量，助推企業(yè)的發(fā)展。
【關鍵詞】人力資源；大數(shù)據(jù)；現(xiàn)狀；薪酬
1引言
隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，企業(yè)對員工的要求也越來越高，無論是在職業(yè)素養(yǎng)方面，還是在專業(yè)知識掌握程度方面，企業(yè)都要求員工能夠達到要求。但是企業(yè)在對員工進行培訓時，出現(xiàn)了一系列的問題。本文主要是以企業(yè)為例進行討論和分析，找出企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題，進而找到相應的對策進行改善，促進人力資源管理機制的完善，提高人力資源管理的質量，以促進企業(yè)自身的發(fā)展。
2企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
2.1人力資源管理觀念落后
從企業(yè)角度來看，某些管理者對培訓工作不重視的原因是因為他們沒有把人力資源管理和企業(yè)的長遠利益聯(lián)系在一起，只知道眼前的利益。只有出現(xiàn)了問題之后，才將員工聚集起來進行緊急性的培訓，但是這種培訓沒有辦法很好的解決實實在在的問題。企業(yè)的管理者只希望員工在進入公司之后，就可以迅速投入到工作當中，沒有認識到“人才是資源”的問題，所以不愿意去花費大量的金錢和時間進行員工培訓。這種情況下，人力資源管理就受到了阻礙。從員工的角度來看，員工對培訓的重視程度也不高，大部分的員工只是重視自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，考慮自身的職業(yè)道路發(fā)展。但是部分員工沒有真正認識到只有做好自己的本職工作，掌握好專業(yè)的知識，擁有良好的職業(yè)素養(yǎng)之后，才能有更好的職業(yè)規(guī)劃，才能有更大的上升空間。
2.2項目時間管理不到位
企業(yè)的任何一個工作項目都制定有相應的預計完成時間，根據(jù)這一項目的工作難易程度以及工作的重要性進行項目時間的管理。而現(xiàn)今，在企業(yè)內部，促進項目時間管理不到位的問題，導致很多項目延時完成，造成企業(yè)很多損失。項目時間管理不到位的原因有很多，第一個原因就是管理者對于該項目的認識不深刻，沒有將工作內容貫徹落實到每一個環(huán)節(jié)，分配到每一位員工身上，同時管理者和手下員工的溝通不到位，沒有將工作任務分配正確的傳達給員工。企業(yè)工作中，很多任務是通過企業(yè)管理者進行分派的，雙方之間的溝通不到位也會導致項目的延時完成。對于項目時間的管理很重要，要對整體工作項目有嚴格的把控，同時也應該持續(xù)跟蹤項目的進展，及時對出現(xiàn)的問題作出相應的調整。
2.3缺乏員工需求分析
在培訓之前，企業(yè)沒有做好培訓需求的分析，企業(yè)將員工培訓當成了一種應急的模式，只有遇到問題時，才會進行相應的培訓，沒有做好培訓前的規(guī)劃，這樣就不能夠“對癥下藥”，做到真正的解決問題。在培訓中，企業(yè)也沒有做好相應的分工，只是一味地對基層員工進行培訓，卻忘記了對管理人員的培訓。我們在進行培訓計劃的制定時，就需要把整體員工都放在計劃內，根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展和目標，因人、因事、因地制宜，以使企業(yè)培訓真正存在意義。企業(yè)認為，基層工作人員的自身素質、知識技能相對于管理人員來說顯得很薄弱，所以企業(yè)的重中之重是加強基層員工的培訓，忽略了管理人員的學習，導致培訓對象不科學，不全面，培訓效果難以滿足需求。
2.4績效考核成績不理想
現(xiàn)今，企業(yè)員工的績效考核成績并不理想，主要是和員工福利和員工激勵這一方面存在著很大的關系。首先，對于一些員工來說，公司的福利待遇沒有滿足他們的最初期望，導致部分員工在工作過程中出現(xiàn)懶散的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象很容易影響整體企業(yè)的項目進展和公司的進一步發(fā)展。同時績效考核和薪酬管理之間存在著很大的關系，薪酬管理設計不合理，績效考核的效率將會大打折扣，根據(jù)現(xiàn)今薪酬管理設計的方案和員工的意見進行整理分析，進一步的促進其完善，同時也可以讓員工參與薪酬管理設計，加大管理透明度，增強員工對企業(yè)的信任度。然后，了解每一個階段績效考核管理的情況，根據(jù)每一階段出現(xiàn)的問題進行及時的匯總。管理者不僅要使員工明確績效考核的目標及其衡量指標，而且需要設立合理的績效監(jiān)控點和績效信息收集、反饋渠道，對照考核目標與工作結果找出差距，確立員工的下一個階段績效目標和改進目標。現(xiàn)今在企業(yè)人力資源管理中心，存在績效考核制度不完善的現(xiàn)狀，績效考核和薪酬管理之間的聯(lián)系十分密切，需要對薪酬制度也進行相關的完善。
3大數(shù)據(jù)下企業(yè)人力資源變革策略
3.1結合大數(shù)據(jù)特征，更新人力資源管理觀念
大數(shù)據(jù)的發(fā)展也推動了傳統(tǒng)人力資源管理的變革。在此背景下，企業(yè)管理者要能夠充分結合大數(shù)據(jù)的特征，對人力資源管理的觀念進行更新與調整。本研究認為，企業(yè)要能夠從人力資源的招聘與開發(fā)兩個環(huán)節(jié)出發(fā)，做好對有關人力資源觀念的變動。首先，從人力資源招聘角度而言，企業(yè)要能夠借助大數(shù)據(jù)技術，搭建“大數(shù)據(jù)+人力資源招聘”的體系。一方面，企業(yè)要拓寬人才引進渠道，通過各種人才招聘會、網(wǎng)絡、中介機構等形式，向社會公開招募企業(yè)所需的人才，對于一些重要崗位和特殊的專業(yè)技術人才，更要通過調整人才待遇、提升自身雇主品牌形象等方式，吸引更多優(yōu)秀的人才加盟。另一方面，要能夠借助大數(shù)據(jù)技術，搭建“人才數(shù)據(jù)檢索資源庫”，從網(wǎng)絡招聘渠道中，對優(yōu)秀應聘人員進行檢索，并根據(jù)人員簡歷，對其與崗位工作的適應性進行數(shù)據(jù)預測與分析，對于數(shù)據(jù)分析比對度較高的人員，進行著力的開發(fā)，并納入到企業(yè)的人力資源開發(fā)數(shù)據(jù)庫中，以此充實企業(yè)人才隊伍，用人之長，避人之短，最大限度地發(fā)揮員工的潛能。其次，企業(yè)應該從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識培訓，探索“大數(shù)據(jù)+內部人員培訓”路徑，提高培訓的投資，盡快建立專門培訓平臺與體系，對員工進行系統(tǒng)的培訓，如通過大數(shù)據(jù)檢索相應的課程內容，引導員工在課程平臺上進行自主學習。企業(yè)管理者必須認識到人力資源管理不僅僅是一項成本，也是一項可以為公司帶來長期穩(wěn)定收益的投資，同時，員工應該認識到培訓對于他們的重要性，積極地投身到培訓中去，在培訓之后進行自我反省和總結，利用公司所提供的培訓機會提高自身的知識技能水平。企業(yè)可以采取一些相應的激勵措施，比如績效考核獎勵和年終獎。用這些獎勵來激勵企業(yè)員工更好的完成培訓工作，以提高自身的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識水平。企業(yè)要在工作和學習中樹立起終生學習的觀念，使員工可以不斷地提高和進步，以適應不斷變化的社會需求。
3.2結合大數(shù)據(jù)分析，優(yōu)化項目時間管理
企業(yè)的發(fā)展和員工的優(yōu)秀程度密不可分，另外也和工作項目的完成有著不可分割的聯(lián)系。一個項目的完成不僅僅是要依靠人力，還需要對項目進行合理的時間化分。對此，各個企業(yè)要能夠在項目時間管理上充分發(fā)揮出大數(shù)據(jù)技術的作用，結合原有時間中的項目分配情況，通過大數(shù)據(jù)進行項目時間的精準預測與分析，并對分析的結果進行系統(tǒng)的論證，最終確定項目時間的管理與分配。這樣不僅能夠將制度精細化，同時也能夠促進制度的可實施性。此外，相對于項目時間管理的實施而言，制度體系的建立還相對比較容易，因此，企業(yè)管理者要能夠結合大數(shù)據(jù)平臺和相關技術，優(yōu)化項目的具體實施，如，通過對項目實施進程數(shù)據(jù)、員工工作數(shù)據(jù)進行整理和分析，為項目管理者和企業(yè)負責人對項目的了解提供精準有效的內容支持，并依據(jù)該內容，對項目實施的時間進度、人員配置進行調整。
3.3加強對員工需求的數(shù)據(jù)分析
為了不斷改善企業(yè)的經(jīng)營管理，強化企業(yè)的競爭力。管理者必須要深入基層員工之中，加大與員工的交流強度，實現(xiàn)企業(yè)管理的下情上達。企業(yè)的管理者要在與員工的溝通中，不斷改進自己的管理方式，強化管理制度，在管理中更要充分重視以人為本，以員工為本的基本原則。在制定制度之前要加大員工的參與度，聆聽員工的意見，使制度的制定有著廣泛的群眾基礎，激發(fā)員工的工作積極性。因此，企業(yè)要能夠定期在內部開展員工需求調查，如實時問卷調查等方式，設置員工需求的相關問題，通過大數(shù)據(jù)技術對員工需求信息進行分析與整理，為企業(yè)員工需求的決策制定提供相應的精準的支持與參考。同時，企業(yè)要了解員工的想法和現(xiàn)實需求，分析出員工的主導需求，并對員工的需求進行合理的引導，進一步提升員工的獲得感與滿足感。
3.4探索“大數(shù)據(jù)+績效”路徑
績效管理是調動人力資源工作積極性的關鍵因素之一，同時也能夠促進員工工作能力和生產能力的提升。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)要能夠結合大數(shù)據(jù)的相關技術，對員工績效管理實施進行系統(tǒng)的分析，推測績效激勵作用的最大化值域，并對績效的相關內容進行調整。同時，企業(yè)也要能夠在績效管理實施的過程中，依托大數(shù)據(jù)進行常態(tài)化績效監(jiān)督體系的搭建，將企業(yè)人力資源反饋平臺納入到大數(shù)據(jù)體系中，對員工有關績效管理反饋的情況進行有效的分析，并結合分析結果，進行績效管理的調整，形成具有彈性和靈活性地績效管理模式。此外，對于績效管理而言，公平性與持續(xù)性是關鍵點，假如績效管理出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，那么激勵就會出現(xiàn)反作用，員工出現(xiàn)不滿情緒，導致人心渙散。因此，在績效管理開展的過程中，企業(yè)也要能夠借助大數(shù)據(jù)技術，增加企業(yè)的薪酬制度公開透明度，企業(yè)可以讓員工參與薪酬制度的制定與薪酬制度管理，同時也能夠增加員工對企業(yè)的信任度，形成員工與企業(yè)管理之間的互動效應。
4結論
企業(yè)人力資源管理的狀況直接影響到企業(yè)的競爭與發(fā)展能力，就現(xiàn)在而言，多數(shù)企業(yè)還處于人力資源管理的初級探索階段，影響到人力資源效果最大化的發(fā)揮。同時，人力資源的管理也具有時代性的特征，不僅體現(xiàn)在管理對象思維、價值認識等變動上，同時也體現(xiàn)在人力資源管理的方式方法上，只有結合時代特征與技術，對人力資源進行不斷的調整，企業(yè)人力資源管理的效用才能夠得到最大化的發(fā)揮。大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)人力資源管理開展的過程中，要能夠結合自身存在的相關問題，探索“大數(shù)據(jù)+”的人力資源管理變革路徑，借助大數(shù)據(jù)技術提升人力資源管理的效率與質量。這就需要企業(yè)管理者樹立正確的人力資源管理理念，要針對企業(yè)員工實際情況，結合企業(yè)自身特點，實事求是、循序漸進、持之以恒地進行有效的管理，進而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度，采取適合企業(yè)特點的人力資源管理策略，只有這樣才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展。
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作者:張歆 單位:許昌學院
第三篇:國有企業(yè)改革中人力資源管理的變革
［摘要］隨著我國市場競爭越來越激烈，國有企業(yè)作為我國的支柱產業(yè)，具有促進社會經(jīng)濟發(fā)展的作用，因此其內部的人力資源管理變革也很重要。國有企業(yè)改革過程中人力資源管理的變革可以促進社會經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，提高我國的經(jīng)濟水平，但仍存在一些問題，因此，文章針對國有企業(yè)改革中人力資源存在的問題提出了相應的措施，從而促進國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。
［關鍵詞］國有企業(yè)改革;人力資源管理;激勵機制
人力資源是指一個國家或者地區(qū)處于勞動年齡，沒有到勞動年齡超過勞動年齡，但是具備勞動能力的人口總和。在以前的國有企業(yè)人力資源管理中，人力資源管理將人當作被控制的對象。而當代的人力資源管理把人當作推動國有企業(yè)發(fā)展的資源，提高國有企業(yè)的工作效率，增強核心競爭力。企業(yè)如果想獲得持續(xù)發(fā)展，就需要在市場中占據(jù)一定的地位。而人力資源的分配可以減少對資源的浪費，充分發(fā)揮資源最大化。因此，在發(fā)揮作用最大化的過程中，要加強對人力資源的管理，為國有企業(yè)的員工提供發(fā)展的平臺。
1國有企業(yè)改革過程中人力資源管理現(xiàn)狀
1.1人力資源管理觀念相對落后
在國有企業(yè)改革過程中，人力資源的管理觀念比較落后，有一部分企業(yè)缺少發(fā)展觀。第一，通過日常可以發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)經(jīng)常面臨短期招人，或者緊急招人的問題。由此可知，在目前的企業(yè)中存在企業(yè)組織變化太快的現(xiàn)象，并且職業(yè)的穩(wěn)定性也比較低。對于企業(yè)人力資源部來說，企業(yè)員工是否在企業(yè)當中具有歸屬感，是否想在企業(yè)中長期發(fā)展已經(jīng)成為需要解決的問題。第二，企業(yè)在相關人才獲取的方面缺少發(fā)展觀，有的企業(yè)對技術人員等在人事政策上未給予傾斜，無法保留優(yōu)秀的人才。第三，企業(yè)在進行人力資源管理時，沒有根據(jù)外部環(huán)境及市場需求來預測，從而導致企業(yè)出現(xiàn)一系列問題。
1.2激勵機制和考核機制有待健全
雖然在當今社會有一部分企業(yè)隨著社會制度的變化，對其管理制度也進行了調整，但是大多數(shù)企業(yè)還存在運用傳統(tǒng)的制度來進行管理。目前國有企業(yè)的激勵機制仍沿用薪酬激勵機制，重視物質獎勵、缺乏精神獎勵，這就會出現(xiàn)激勵方式單一、效果不明顯的問題。而且有很多的國有企業(yè)在選擇激勵方式時，只重視短期的激勵，這就會降低企業(yè)員工的工作積極性。企業(yè)在制定人力資源管理體制時，應講求企業(yè)需求與員工需求之間的平衡;應對人力資源的管理進行深化，發(fā)掘企業(yè)人才;應遵循系統(tǒng)性原則、長期性原則和動態(tài)原則，系統(tǒng)性原則是指根據(jù)不同類型的員工設計不同的發(fā)展通道，長期性原則是指該體制應貫穿員工職業(yè)生涯的始終，動態(tài)原則是指要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及組織結構變化而不斷調整。但從目前來看，大多企業(yè)的人力資源管理體制都未根據(jù)這三個要點來制定。
1.3企業(yè)文化建設存在缺失
在當今時代，我國有一部分國有企業(yè)在文化建設方面還有所缺失。企業(yè)的文化建設和人力資源的關系比較密切，文化建設會對員工的意識和思維產生一定的影響。但是目前我國的國有企業(yè)在文化建設方面存在問題，比如缺少先進的技術，也沒有合理的人才提拔理念。對于當今的國有企業(yè)來說，人才提拔主要論資排輩。這就會使得很多年輕員工沒有信心，發(fā)展空間受到限制，從而影響了國有企業(yè)員工的工作積極性，造成人才的流失。而且在國有企業(yè)當中存在一種不求有功但求無過的思想，沒有上進心，員工們缺乏創(chuàng)新意識。國有企業(yè)的領導也沒有重視對人力資源的投資，忽略了對員工的長期規(guī)劃，從而使國有企業(yè)的技術遇到瓶頸。
1.4國有企業(yè)人才流失嚴重
在國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展中，有一個重要的問題是人員流動率比較大，流失嚴重。這與當代“90后”員工的價值觀有著密切的聯(lián)系。根據(jù)領英的《第一份工作趨勢洞察》的報告可以看出，“70后”的第一份工作平均在四年以上，“80后”是在3.5年，而“90后”是在1.5年。由此可以發(fā)現(xiàn)，“90后”的員工離職率比較高。而國有企業(yè)人才流失嚴重除了受到“90后”員工價值觀特點的影響以外，還有一部分原因是工作的滿意度比較低。對于“90后”來說，獲得工作認同感的方法是金錢和自由，但是很多國有企業(yè)會通過各種沒有實踐的藍圖來誘惑員工加班，但是員工付出的勞動和所獲得的報酬并不對應，會引發(fā)員工們的不滿。當代的年輕員工們不喜歡受到約束，也會反映出國有企業(yè)的凝聚力不足。再加上國有企業(yè)的管理制度不合理，國家的相關法律制度對企業(yè)員工的收入做出了具體的規(guī)定，收入的差距缺乏一定的彈性。這就會導致在國際中有能力的人沒有得到高工資，而什么都不干的人卻因為工作得到了高收入，這種不合理的工資分配是企業(yè)人力流動性強的原因。
2國有企業(yè)改革過程中人力資源管理優(yōu)化策略
2.1樹立科學合理的人力資源發(fā)展觀
企業(yè)如果想實現(xiàn)長期的發(fā)展，就必須重視人才的培養(yǎng)，認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，樹立科學合理的人力資源發(fā)展觀。要做到以人為本，給企業(yè)員工們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，而且要樹立公平公正的管理原則，建立科學的發(fā)展機制，尊重員工，保障員工的利益。對于企業(yè)而言，在發(fā)展的過程中，不僅要推進員工附屬工作的完成度，而且要重視對企業(yè)員工的個人訴求。例如，有的員工重視自身能力提高。這時，企業(yè)就應該致力于員工的持續(xù)學習，不斷給員工提供平臺。不論員工個人訴求怎樣多元化，發(fā)展仍是終極訴求。而內部競崗是大多企業(yè)提供支持的機制之一。有的員工重視工作能給自己帶來的快樂程度，這就需要企業(yè)不斷改革考核標準。比如，阿里巴巴的特色管理。阿里巴巴非常重視員工的個人訴求，在快樂工作和績效考核方面保持平衡，重視員工的工作積極性。阿里巴巴的考核標準就包括開放與創(chuàng)新，使得員工們在工作過程中不斷改善工作方式，樂于接受變化，以積極的態(tài)度參與其中。阿里巴巴的HR有50%的時間都在同員工訪談，了解員工動態(tài)，比如家庭動態(tài)，孩子是不是該上學、需不需要幫助等，必要時HR會給出解決方案并提供幫助。
2.2優(yōu)化國有企業(yè)崗位編制，鼓勵競爭淘汰
國有企業(yè)人力資源管理在不斷的發(fā)展過程中，需要的是優(yōu)化內部崗位的編制，需要建立一套科學的員工退出機制，從而促進企業(yè)內部的發(fā)展，通過鼓勵競爭淘汰來裁減企業(yè)內部冗余的員工。在國有企業(yè)崗位編制的實施過程中，需要合理的設置員工的崗位，做到因事定崗、人崗匹配。國有企業(yè)應該通過定崗定編的方式，來明確內部的職責，加強晉升渠道，從而避免論資排輩的現(xiàn)象發(fā)生。國有企業(yè)通過建立合理的晉升渠道，可以提高國有企業(yè)員工的工作積極性。
2.3完善員工績效考核評價機制
經(jīng)濟全球化會給企業(yè)帶來更多的機遇，所以對于企業(yè)自身而言，人才管理的制度發(fā)揮著非常重要的作用。因此企業(yè)的管理者應該不斷創(chuàng)新，并完善符合企業(yè)自身發(fā)展情況的人才管理體制和績效考核評價機制。比如阿里巴巴的成功，除了商業(yè)模式變現(xiàn)的原因，還有人才管理機制和員工績效考核評價機制的原因。在阿里巴巴的人才管理機制，主要是晉升、加薪與榮譽，好的人才管理機制可以讓原本1分的人，變成1.2分，阿里巴巴的人才發(fā)展體系一般是專家路線，簡稱P序列，主要是通過專業(yè)的貢獻給企業(yè)帶來的價值。P的晉升主要是看成長能力，阿里巴巴也極其重視價值觀的考核，在業(yè)績與價值觀考核方面的比重是相同的。完善員工績效考核評價機制，不僅要保障指標的明確性，而且要利用標準的考核方式結合國有企業(yè)發(fā)展的實際來確定內容，也要重視績效考核評價后的面談工作，幫助員工們不斷進步，提高員工認同感。企業(yè)可以組織考試，把每項優(yōu)秀的人才選拔出來，讓優(yōu)秀的人才起到領頭的作用。比如銷售部比較重視業(yè)績，雖然業(yè)績對于銷售來說是一個硬性指標，但優(yōu)秀員工的選拔需要更多的維度來支撐，因此可以采用投票的方式，在業(yè)績突出并具有良好人際關系的員工中選拔出優(yōu)秀員工。企業(yè)也應該對已經(jīng)創(chuàng)新的制度進行實踐，不斷完善其不足，從而促進企業(yè)在現(xiàn)代社會經(jīng)濟形勢下不斷發(fā)展。
2.4建立健全國有企業(yè)員工激勵機制
良好的企業(yè)人力資源激勵機制可以發(fā)揮管理優(yōu)勢，增強員工的工作動力，因此，國有企業(yè)不僅要完善員工績效考核評價機制，而且要建立健全的激勵機制。國有企業(yè)建立健全的激勵機制包括以下四點，第一，要根據(jù)國有企業(yè)崗位的工作量、工作強度、難度，設立合理的薪酬，讓員工產生競爭意識，這樣可以提高員工的積極性，從而留住人才。第二，國有企業(yè)可以設置利潤分紅。利潤分紅這一措施可以增加員工的工作收入，從而發(fā)揮自身的熱情，積極投入到工作中。第三，完善員工的持股制。員工持股可以激發(fā)主人翁意識。員工們自身的約束力，激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮激勵的作用。第四，在一定程度上適當增加員工們的福利。除了要有基本的五險一金外，還可以設置生日禮物、節(jié)日禮物、交通補貼等，從而留住人才。
2.5建設積極向上的企業(yè)文化
企業(yè)在發(fā)展過程中，要重視企業(yè)的團隊建設，以資源吸引人、以情感凝聚人、以機制激勵人、以愿景引導人。中國人自古以來就強調“人和”，因此和諧的團隊氛圍有利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)領導者不僅要重視員工的身心健康，更要關注員工的思想，增加員工對公司的信任感和歸屬感，比如企業(yè)可以定期組織“60秒不NG”的團建活動，將參與人員分成四五個小組，在60秒完成若干組動作，或者為每個參與人員分配角色，共同演繹一個小短片，同樣要求在60秒內完成，在最短的時間內完成任務的小組獲勝。企業(yè)也可以組織員工一起爬山、郊游，這樣可以有效增加企業(yè)工作人員的凝聚力，提高企業(yè)的核心競爭力。
3結論
綜上所述，國有企業(yè)的人力資源管理面臨著很多挑戰(zhàn)，不僅管理觀念落后、機制不健全，而且存在文化建設缺失的現(xiàn)象。因此，在目前國有企業(yè)的改革過程中需要樹立科學合理的人力資源發(fā)展觀，優(yōu)化崗位編制，完善績效考核評價機制和激勵機制，建立積極向上的企業(yè)文化。通過多種措施來提高國有企業(yè)人力資源管理的水平，將人力資源的利益發(fā)揮到最大化，提高核心競爭力。
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作者:王佃勇 單位:大同煤礦集團有限責任公司
