人力資源與可持續(xù)發(fā)展關(guān)系范文

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摘要：自1983年“可持續(xù)發(fā)展”這一概念提出以來，許多學(xué)者和領(lǐng)導(dǎo)人試圖從自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技的角度對其進(jìn)行界定，同時(shí)基于自身持續(xù)發(fā)展需要，各國在環(huán)境保護(hù)和資源利用方面都表現(xiàn)出極大的積極性，相關(guān)領(lǐng)域也已取得長足進(jìn)展。然而當(dāng)今世界各國之間的競爭，已不再簡單取決于理論進(jìn)步和科技成果的轉(zhuǎn)換，一切物質(zhì)資料最終還要靠人來具體組織協(xié)調(diào)，所以保持核心競爭力的秘訣，歸根結(jié)底離不開人才的培養(yǎng)與薪火相傳的文化：人力資源是一種最重要的自然資源，是指引組織乃至整個(gè)社會(huì)生生不息、代代相承的橋梁。1981年，注重文化因素與人性化的Z理論的提出，豐富了人力資源可持續(xù)發(fā)展理論的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。人與人之間的信任、密切關(guān)系的微妙性，既構(gòu)成了一種獨(dú)特的Z型管理哲學(xué)，也啟發(fā)了從文化與個(gè)體角度對人力資源可持續(xù)發(fā)展問題的探究思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；宏觀經(jīng)濟(jì)與可持續(xù)發(fā)展；人力資源；Z理論

一、危機(jī)：現(xiàn)實(shí)需要與社會(huì)矛盾的激化

二戰(zhàn)后自1980年代，第三次科技革命的熱潮席卷了整個(gè)西方資本主義世界和一些新興發(fā)展中國家，在滿足發(fā)展需要與維持社會(huì)動(dòng)態(tài)平衡的雙重壓力下，各國力圖尋求一條經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展之道，卻普遍忽略了盲目發(fā)展經(jīng)濟(jì)對環(huán)境和資源的負(fù)面影響。而以凱恩斯理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長模型及其均衡分析方法，如哈羅德———多瑪模型和新古典經(jīng)濟(jì)增長模型面對日益復(fù)雜的社會(huì)事務(wù)和不斷增加的人口壓力已顯得力不從心。于是在內(nèi)驅(qū)力的刺激下，產(chǎn)生了對于保護(hù)環(huán)境和資源與達(dá)到經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的之間平衡的探究。1983年，聯(lián)合國大會(huì)發(fā)表了《我們共同的未來》這一報(bào)告，作為“可持續(xù)發(fā)展”理論的源起，從此，“可持續(xù)發(fā)展”成為人類最高級別的全球共識(shí)，不僅是解決矛盾和實(shí)際問題的真理，更意味著對人類價(jià)值觀念和生產(chǎn)生活方式的一場深刻變革。與此同時(shí)，兩極格局的對峙和美蘇爭霸的白熱化極大的消耗了美國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在越戰(zhàn)時(shí)一度陷入了困境和滯脹狀態(tài)，加之長期對外擴(kuò)張，引發(fā)了國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在企業(yè)管理方面也陷入了低迷、發(fā)展緩慢期，當(dāng)時(shí)的美國企業(yè)普遍經(jīng)濟(jì)不景氣、死氣沉沉而效率低下。而被稱為東亞“經(jīng)濟(jì)奇跡”的日本卻在戰(zhàn)后迅速崛起，一躍成為亞洲第一個(gè)發(fā)達(dá)國家，后來更躋身于西方七雄之一、成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，直到2010年被中國趕超。1981年，威廉大內(nèi)對這一問題做出了詳細(xì)闡述，分析了日本企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，率先提出了區(qū)別于主流X理論、Y理論的、強(qiáng)調(diào)文化因素在企業(yè)發(fā)展中作用的Z理論。該理論指出，將日本企業(yè)特有的、注重協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神J型企業(yè)中的人性化措施，融入強(qiáng)調(diào)理性和完成特定任務(wù)的A型企業(yè)的本土文化中，才能取得了顯著效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其實(shí)也是將企業(yè)的成員視為一種珍貴資源的體現(xiàn)。只有重視人才的價(jià)值、發(fā)現(xiàn)人才的獨(dú)特作用，并把激勵(lì)、培養(yǎng)人才當(dāng)做組織的哲學(xué)觀，當(dāng)做實(shí)現(xiàn)組織乃至整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，一個(gè)企業(yè)，乃至國家、民族才能在變化發(fā)展的動(dòng)態(tài)環(huán)境中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

二、轉(zhuǎn)折：人力資源在長期發(fā)展中的價(jià)值

團(tuán)隊(duì)意識(shí)幾乎是每個(gè)組織始終強(qiáng)調(diào)的，但結(jié)合Z理論可以看出其真正缺乏的是對自主意識(shí)和耐性的培養(yǎng)。結(jié)合美國和日本的企業(yè)文化來看，二者之間最大的區(qū)別在于，J型企業(yè)從員工和企業(yè)共同成長的角度出發(fā)，以家長制、終身制的方式雇傭員工，在人力資源的規(guī)劃、開發(fā)過程中注重培養(yǎng)責(zé)任意識(shí)、可持續(xù)發(fā)展意識(shí)，為20世紀(jì)80~90年代的企業(yè)管理領(lǐng)域注入了新的活力。而A型企業(yè)也意識(shí)到了強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的文化的局限性，后期迅速吸收日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，九十年代之后，美國企業(yè)的股票總市值再一次超過了日本，也再一次印證了人在組織發(fā)展中的核心地位和作用。在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著種種壁壘的打破，具備強(qiáng)大實(shí)力的跨國公司利用環(huán)境、資源等優(yōu)勢，已經(jīng)在某些領(lǐng)域?qū)θ肆Y源進(jìn)行了壟斷式的培養(yǎng)與管理，導(dǎo)致競爭日益激烈。如何利用有限的物力、財(cái)力資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)、任務(wù)及可持續(xù)發(fā)展在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下是一個(gè)不斷變化的問題，但總是繞不開人才的問題。不僅要在人才的培養(yǎng)、待遇方面發(fā)揮人文精神，注重滿足員工的物質(zhì)需要，更要讓這種關(guān)懷成為常態(tài)，貫穿于企業(yè)人事發(fā)展計(jì)劃的全過程中，最終走向制度化之路。激勵(lì)理論中，員工的低層次需要得到滿足后，才可能考慮自己的發(fā)展前景和企業(yè)總體目標(biāo)的問題，而二者的結(jié)合需要以全體員工共同認(rèn)同的企業(yè)文化和價(jià)值觀為基礎(chǔ)，指引員工接受企業(yè)的理念和行動(dòng)準(zhǔn)則，自覺的遵守、維護(hù)秩序，達(dá)到比剛性的規(guī)章制度更強(qiáng)的約束力。企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，而文化則是企業(yè)的靈魂，往往太過側(cè)重于對現(xiàn)時(shí)效果的反饋，缺乏對可持續(xù)理念和創(chuàng)新精神的思考，且難以與企業(yè)的長期目標(biāo)巧妙的協(xié)調(diào)。大部分指標(biāo)的設(shè)定也是為了達(dá)到年度考核目標(biāo)和績效，不是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，無法形成一個(gè)完整銜接、各部分協(xié)調(diào)發(fā)展的體系，甚至在面臨文化層面的理念與經(jīng)營利益之間的抉擇時(shí)，一些企業(yè)會(huì)放棄部分原則來保證經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)，這種行為及其背后的觀念必然對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和可持續(xù)發(fā)展造成負(fù)面影響。

三、探索：新時(shí)代下企業(yè)管理的可持續(xù)模式

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展帶來的不僅是現(xiàn)有知識(shí)、技能的更新，更是在價(jià)值觀、發(fā)展理念方面的創(chuàng)新，構(gòu)建以整體為基礎(chǔ)，以先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為依托的、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、保護(hù)有限資源的可持續(xù)發(fā)展體系。隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和簡政放權(quán)的推進(jìn)，傳統(tǒng)的行政機(jī)關(guān)角色逐漸由管理者變成服務(wù)提供者，越來越多的經(jīng)濟(jì)職能和社會(huì)職能被下放到社會(huì)層面，企業(yè)是多種所有制經(jīng)濟(jì)的載體，在人力資源的培訓(xùn)和價(jià)值觀形成方面，除了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)之外，更應(yīng)該注重社會(huì)責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)精神的培養(yǎng)，要想讓責(zé)任意識(shí)發(fā)揮更大的激勵(lì)作用，企業(yè)需要著重從以下三個(gè)方面激發(fā)員工的工作熱情和潛能。推進(jìn)科學(xué)精神與人文精神之間的互動(dòng)。在追求生產(chǎn)效率、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范性與上下級、職能部門中的溝通、理解、關(guān)懷之間尋找一種平衡，強(qiáng)化員工行為規(guī)范的同時(shí)又通過各種人事培訓(xùn)和講座促進(jìn)其對公司政策的理解和對上下級的包容，在公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間建立聯(lián)系，并及時(shí)監(jiān)測環(huán)境和市場的動(dòng)態(tài)變化，據(jù)此調(diào)整戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。在獎(jiǎng)懲和晉升方面，力求做到賞罰分明，讓員工明白組織所做的每一個(gè)選擇都是公正、不偏不倚的。對于為組織做出卓越貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該基于精神和物質(zhì)激勵(lì)，既體現(xiàn)了組織公平公開的獎(jiǎng)懲原則，又促使其他員工更加努力工作，為組織和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，承擔(dān)無形的社會(huì)責(zé)任。而對于在追求個(gè)人與組織目標(biāo)統(tǒng)一時(shí)犯了錯(cuò)誤的員工，也盡量不要懲罰過重，根據(jù)實(shí)際情況采取教育與懲戒相結(jié)合的措施，重教輕罰，教育的目的是為了感化員工，潛移默化地將負(fù)責(zé)意識(shí)滲透到企業(yè)文化和價(jià)值觀的土壤中。既強(qiáng)調(diào)求真務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，又在求善求美中，仰望星空。將實(shí)用的理想主義與管理思維相融合。企業(yè)存在的意義在于為社會(huì)提供產(chǎn)品、創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)對各種資源，特別是人力資源的開發(fā)利用，在推動(dòng)對整個(gè)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中起重要作用。在政府職能轉(zhuǎn)變和公民參與社會(huì)化的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)不僅要積極關(guān)注解決社會(huì)問題，塑造一個(gè)負(fù)責(zé)任的形象。又要從人力資源發(fā)展的可持續(xù)性出發(fā)，根據(jù)企業(yè)管理隊(duì)伍的特點(diǎn)，運(yùn)動(dòng)定性和定量方法，預(yù)測未來人力資本的變動(dòng)、需求與供給情況，向社會(huì)做出及時(shí)的反饋。同時(shí)通過環(huán)境、職業(yè)生涯發(fā)展、待遇、感情方面吸引、留住優(yōu)秀人才，在人事培訓(xùn)中增加對未來行業(yè)趨勢預(yù)測的評估、學(xué)習(xí)能力、居安思危意識(shí)以及反思探索意識(shí)的刺激。爭取讓每個(gè)員工參與到部門決策中，了解員工的訴求，傾聽他們工作中的問題和不足，從制度上保障員工的創(chuàng)新積極性和獎(jiǎng)勵(lì)晉升機(jī)制。尊重差異，包容個(gè)性，理解個(gè)體之間的差異性，針對不同性格、愛好、優(yōu)缺點(diǎn)的員工采用本質(zhì)特征一致、表現(xiàn)形式不同的管理方法。將企業(yè)的盈利目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任定位相連接。樹立品牌意識(shí)，既重視數(shù)量又保證產(chǎn)品的性能、質(zhì)量。在產(chǎn)品研發(fā)階段勇于打破常規(guī)、突破同質(zhì)化產(chǎn)品的束縛，講求獨(dú)創(chuàng)性，開拓行業(yè)領(lǐng)先的精神，“創(chuàng)新”不但是創(chuàng)意、靈感的迸發(fā)，更意味著創(chuàng)造新的營業(yè)增長點(diǎn)和盈利模式。利用社會(huì)提供的資源生產(chǎn)其所需的產(chǎn)品，盈利的同時(shí)增加社會(huì)的就業(yè)、滿足企業(yè)自身人事發(fā)展需要，與先進(jìn)科技成果相互轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造出與時(shí)代要求相適應(yīng)的、可持續(xù)的發(fā)展模式。一方面可以通過增強(qiáng)員工對未來組織發(fā)展的信心、看到晉升的可能性，從一定程度上維護(hù)成員對組織的忠誠度。另一方面加大宣傳力度，通過“品牌效應(yīng)”和恰當(dāng)?shù)男麄鞔碳ゎ櫩偷馁徺I欲望，通過多元化經(jīng)營來分散惡性競爭的風(fēng)險(xiǎn)，通過時(shí)間、空間、內(nèi)容上的思維創(chuàng)新，在員工、企業(yè)、社會(huì)之間建立關(guān)聯(lián)，促進(jìn)三方的利益趨同和對于彼此的認(rèn)同感，三者之間并不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，企業(yè)的盈利目標(biāo)與維護(hù)顧客和社會(huì)的利益并不矛盾。社會(huì)責(zé)任不僅是物質(zhì)利益層面的，更應(yīng)該包括環(huán)保于可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任。企業(yè)消耗的自然資源和能源不能僅以其所交的稅費(fèi)來衡量，同樣的，過于依賴自然資源的企業(yè)也無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)以及形成規(guī)模，要想克服傳統(tǒng)發(fā)展模式的弊端，必須加快轉(zhuǎn)型升級之路，以企業(yè)和顧客的雙重需求倒逼發(fā)展理念的創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)與生態(tài)的雙重責(zé)任，使生產(chǎn)和消費(fèi)朝著合理的方向轉(zhuǎn)變，與此相適應(yīng)的，只有責(zé)任到位，結(jié)果才不會(huì)錯(cuò)位。可持續(xù)發(fā)展的基本要求是各種自然資源數(shù)量和質(zhì)量在總量上保持不變，如果某種單因子下降了，則要求替代資源的完全補(bǔ)償。世界銀行于1995年9月，了《監(jiān)督環(huán)境進(jìn)展———關(guān)于工作進(jìn)展的報(bào)告》，其中提出了一套新的計(jì)算國民財(cái)富的指標(biāo)體系。該體系強(qiáng)調(diào)，一國的總財(cái)富主要由三部分組成：創(chuàng)造的財(cái)富、人力資源和自然資源。由于可持續(xù)發(fā)展要求各種資源的總體穩(wěn)定，所以增加國民總財(cái)富的途徑有三條：一是提高自然資源的使用效率，二是提高人力資源的使用效率，三是增加對人力資源的投入和利用。如今，隨著科技的進(jìn)步，資源配置的優(yōu)化、管理機(jī)制的完善和責(zé)任監(jiān)督措施的落實(shí)，人力資源愈發(fā)成為決定可持續(xù)發(fā)展效率的重要因素，以人力資源替代自然資源，推動(dòng)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)與環(huán)境、生態(tài)的責(zé)任，終將成為未來的發(fā)展趨勢，助力構(gòu)建宏觀經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展體系。

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作者:程婉祺 單位:哈爾濱商業(yè)大學(xué)