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摘要：人力資本作為一種“活”的資本形式，與物質資本有著許多質的差異，其運營也必然有所不同。理論和實踐已經證明，人力資本是經濟發展的根本源泉，人力資本的有效運營是推動企業快速發展的重要手段。企業要追求最高的投資績效，必須將人力資本運營放在企業管理的核心位置。
關鍵詞：人力資本運營；企業績效；人力資本
一、企業人力資本運營的內涵
人力資本理論自20世紀中葉創立，經過半個多世紀的發展演變和傳播，現在已成為“經濟學中經驗應用最多的理論之一”，被推廣應用于各個應用學科和研究領域?，F代企業的契約理論證明，企業實質上是一種由人力資本與非人力資本組成的“不完全和約”，人力資本產權在企業所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現(周其仁，1996)。所謂“人力資本運營”，就是指的這樣一種企業經營管理活動，即首先通過戰略性投資形成特定技術結構和人力資本存量，進而對這些不同形態和專業化功能的人力資本按照組織目標及要求加以激勵使用、整合配置和協調控制，從而達到人力資本保值增殖的、實現團隊產出和組織收益最大化的目的。
一般認為企業人力資本的運營需要經過四個階段。第一個階段是將社會性資源轉變為企業性資源的階段。人力資源在未進入企業之前屬于一種社會性資源，企業作為用人單位，只有通過選拔、聘用等程序與人力資源主體簽訂勞動合同之后，才能在一定時段內擁有對人力資源的勞動使用權，社會性資源才能轉變為企業性資源。第二個階段是將企業性資源轉變為企業性資本的階段。盡管我們不否認在進入企業之前，人力資源自身已經擁有了或多或少的人力資本存量，但是這種資本能夠在多大程度上符合企業的需要還是一個未知數。而且在知識與技術日新月異的現代社會，人力資本的貶值與折舊也在加速，因此有必要通過對人力資源的不斷開發使其成為符合企業需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉變為高增值性的人力資本。第三個階段是將企業的人力資本存量變現為現實生產力的階段。人力資本與物質資本的本質性差別在于它具有能動性，其效能的發揮不僅取決于外部的環境條件，更取決于人力資本載體本身——人對于外部環境條件的反應。人力資本存量高的人不一定是勞動生產率高的人，許多企業中存在的“出工不出力”的低效率勞動現象已經充分證明了這一點。通過合理的配置，激勵機制的設計，使企業人力資本充分發揮效能，是人力資本運營的關鍵。第四個階段是人力資本的維護與擴張階段。由于年齡、生理、心理等自身因素和退休制度、離職現象的客觀存在，人力資本也存在著損耗。恢復和補充的問題，企業只有不斷地對人力資本進行維護和擴張，才有可能始終保持人力資本優勢。
二、企業人力資本運營的管理環節
企業＝非人力資本＋人力資本（周其仁1996）。企業人力資本增值在企業內部體現為企業創新能力增強，在企業外部體現為公眾（或投資商）對企業的未來認同感增強。人力資本的所有者是企業員工。企業通過人力資本運營，可以有效增強對技術的開發、創新能力，提高管理和生產經營能力，以搶占市場競爭的制高點。如果企業內部缺乏一系列互補的技能和知識的結合，則在為顧客提供價值過程中，喪失長期領先于其他競爭對手的能力，即核心競爭力，企業將不可持續發展。
1．人力資本投資。人力資本投資是一個多維度、多層面的整體系統，投資主體（政府、企業和個人）通過正規教育、在職培訓、醫療保障、職業流動與“干中學”等途徑使先天的勞動力轉為人力資本的過程就是人力資本投資。貝克爾也認為，人力資本對人力的投資是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、勞動力流動的支出或用于移民入境的支出等。人力資本和非人力資本的區別主要在于：（1）人力資本具有強烈的流動性，而非人力資本流動性較差；（2）人力資本具有與其載體的不可分離性，而非人力資本是可分離的；（3）人力資本是一種人性化資本，其價值波動較大，而非人力資本是一種物化資本，其價值比較客觀。因此，企業人力資本運用能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業生產經營績效優劣的關鍵因素和企業人力資本運營管理成功與否的核心問題。
2．人力資本管理。人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規劃、人力資源的招聘、培訓、職業計劃、績效考評、薪酬管理、激勵、發展及創造良好的企業文化等。人力資本管理是人力資本的再生產過程，其目的在于實現人力資本的價值增值，使企業擁有能長期保持高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工。在企業人力資本運營的戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵必須統一納入人力資本激勵使用這個本體系統，有機結合起來，并整合為完整的企業人力資本激勵體系和運作機制。管理激勵措施和實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、組織保障和人文環境。
3．人力資本整合。所謂“整合”（integration），是指基于放大組織的整體大于部分之和的結構功能及效應，而對組織內部各種因素和力量進行重組、調整及磨合的戰略管理過程。企業人力資本整合，就是通過協同調控組織成員的目標動機和行為傾向，使他們自覺地把自己的人力資本潛能調動起來，并最大限度地凝聚和轉化為企業的整體競爭優勢，實現人力資本系統1＋1＞2的整體功能的過程。由于人力資本是依附于組織成員的個人行為而發揮作用的，組織成員的個人行為傾向性對其人力資本效用的發揮具有決定性影響，所以企業人力資本的整合在很大程度上是組織行為的整合，是組織成員在互動中調試自己行為以適應組織目標的過程。人力資本整合實質上是為了提高人力資本存量的利用效率，使人力資本存量最大化地轉化成人力資本價值，以取得人力資本的協同效應。在企業重組和整合過程中，面臨著兩種不同的技術傳統、管理傳統、文化傳統的沖突，從而面臨著技術整合、管理整合與文化整合的任務。一般認為，企業重組和整合將產生兩個方面的規模效益：一是人力資本整合后物質資源集約化運營的優勢；二是人力資本整合后人員集約使用的優勢。因此，企業重組和整合既是物力資本重組更是人力資本整合，既是物力資本整合更是人力資本的整合。經過整合的人力資本激勵體系和運作機制，基本框架和內容包括以上人力資本管理的兩個方面：一是企業薪酬制度體系的設置運作；二是績效考核評估制度體系的設計操作。4．人力資本擴張。人力資本擴張是通過人力資本運作，實現人力資本的內涵和處延的擴大，在使企業得到更好發展的同時，促使人力資本的增值，實現人力資本投資者收益最大化的目的。人力資本擴張是人力資本張力的外在表現。人力資本張力即資本自我增值、自我擴張的能力，它體現了人力資本存量轉化為人力資本價值的能量，反映了資本要求不斷增值的本質屬性。人力資本存量與人力資本價值是兩個不等的量，人力資本存量是凝聚在人身上的人力資本的結晶，它可以用積累人力資本過程中所花費的直接成本和機會成本之和來表示；人力資本價值是人力資本存量在最理想運營情況下所能產生的最大收益的現值。人力資本價值和人力資本存量的差值愈大，人力資本擴張的潛力愈大。因此，靜態地看，人力資本擴張是在指人力資本存量一定的情況下，最大化人力資本價值；動態地看，人力資本擴張過程是指不斷放松約束條件即人力資本存量不斷增大的情況下，人力資本價值最大化的過程。我國企業人力資本存量雖然具有一定的優勢，但因人力資本貶值和人才創新能力不足，人力資本價值沒有得到充分實現。
三、企業人力資本的運營策略
全球經濟一體化和企業并購浪潮風起云涌，其結果使具有不同意識形態、民族文化背景和價值觀走到一起，并成為同一個社會經濟組織的成員，同一家公司的員工，因此，公司人力資本人文性質的多元化、多樣化將是大勢所趨。我國加入WTO后，外國跨國公司大量涌入國內市場，在開放統一的市場環境中各類企業員工來源和構成將不可避免地走向多樣化和多元化，如何將這些具有不同人文性質的人力資本有機整合起來，對于企業組織運作和總體績效具有直接影響。在這樣的社會和市場環境中，企業人力資本競爭將日趨激烈，企業如果沒有有效地凝聚人心，保持和整合人力資本的政策策略和技術措施，就很有可能陷于被動挨打的局面和四面楚歌的境地。因此，搞好企業的人力資本運營，應從以下幾個方面著手。
1．人力資本的選拔。選拔的核心是使被選拔人員能真實地顯露自己的個性、素質、潛能和工作能力，使企業能較為全面地了解被選拔人員的水平和比較準確地預測在未來的表現。由于選拔屬于事前評估和選擇，因此，需要建立科學的選拔機制。
2．人力資本的開發。企業人力資本開發的內容主要應包括企業文化教育、潛能開發、職業培訓等方面。對于基礎性的潛能開發，企業應持積極鼓勵的態度，可提供部分資助并在時間安排上予以照顧，但員工個人應對其負主要責任，承擔全部或絕大部分開發成本；對于企業文化教育和職業培訓，由于開發的目的是形成為企業所用的專用性人力資本，企業應負主要責任，在內容、時間、資金、師資和廠所等方面應統籌規劃，合理安排。
3．人力資本的合理配置。合理配置的基本標準是量才為用。比較而言，人與人的優化組合較為困難，不僅應考慮工作結構和權責關系，還應該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨合。應當指出的是，合理配置過程應當是在廣泛征求和充分考慮員工個人意見的基礎上來完成的，因為只有經過個人參與的決定，執行起來才更為順利。
4．人力資本的適度激勵。激勵的要旨在于引導員工拿出自己的全部力量為實現組織目標而努力?？梢酝ㄟ^薪酬、福利、工作條件等激勵手段來激勵員工。過度激勵會助長員工的自滿情緒，削弱其工作積極性，而且會加大企業的工資成本；激勵不足則會降低員工的工作滿意度，提高員工的流失率，不利于企業吸引和留住人才。只有適度激勵才能達到激勵創造供給的真正目的。