企業(yè)并購人力資源整合范文
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企業(yè)成功的并購，將從很大程度上能夠幫助企業(yè)獲得豐厚的成果。而其中，人力資源的整合將起著至關(guān)重要的作用。1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的“榮事達”與“三峽”品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。而1987年臺灣宏基公司收購美國康點公司后，發(fā)生了嚴重的人才斷層危機，管理人員和研究人員流失嚴重而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才。此后3年發(fā)生嚴重虧損，到1989年只好以撤資告終，究其失敗的真正原因就是人力資源整合策略錯誤。
人力資源是指能夠為社會或組織創(chuàng)造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，穩(wěn)定的人力資源將給并購后的企業(yè)帶來極大的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)并購過程中，必須充分認識人力資源整合的重要作用。
二、人力資源整合存在的主要問題
1、未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮
在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了物質(zhì)資源和財務(wù)資源的整合上，而對人力資源整合工作不甚重視，更不要說在戰(zhàn)略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報告指出：在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。
2、人力資源整合缺乏有效的溝通
在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，在并購中如果沒有有效的溝通，就會使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮的心里，員工對薪水、福利、勞資關(guān)系、勞動退休金等與自己切身利益相關(guān)的問題如何變化都沒有足夠的了解，最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對并購不完全接受，或失去對管理層的信賴，不利于員工今后的管理。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。
3、人力資源整合缺乏周密的計劃
首先并購時并購方只注重目標企業(yè)的尋找，注重收購價格的談判上，而沒有充分重視并購中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。由于缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴重。其次缺乏整合經(jīng)理對整個整合工作負責(zé)。并購開始整合工作可能是由并購方人員，并購后整合工作實際上常常由新任經(jīng)理組織開展。這樣容易造成整合工作脫鉤。
4、人力資源整合缺乏有效的激勵機制
企業(yè)在并購中激勵是非常重要的，其不僅能很好地維持保證員工的工作表現(xiàn)，還是企業(yè)留住核心員工的重要方式。但這種憑借物質(zhì)激勵的方式所起的作用往往很短暫。物質(zhì)激勵固然重要，但是企業(yè)更應(yīng)該注重利用非物質(zhì)性激勵來有效激勵員工。核心員工往往有高層次的需求，有較強的價值優(yōu)越感和較高的心理期望，企業(yè)人力資源部門如果忽視精神激勵與情感激勵結(jié)合，會給員工帶來失落感，從而很難真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，會阻礙企業(yè)真正目標的實現(xiàn)。
5、忽視對文化的整合
企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。每個企業(yè)都有不同的經(jīng)營理念和獨特的企業(yè)文化。兩個企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。有研究認為，并購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。可見，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實就包含在人力資源整合的過程之中。但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用。德國的戴姆勒汽車公司和美國的克萊斯勒公司在1998你合并之初都未曾料到，雙方的文化差異居然是如此之重，以至于影響到新公司重大政策取向的選擇。此外，企業(yè)文化的個性也確有差異。
三、人力資源整合的對策分析
1、將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮
首先要以全新的思維構(gòu)建人才戰(zhàn)略，堅持“以人為本、開發(fā)能力、提升績效”的人力資源整合的總體思路，著眼于國際國內(nèi)競爭的總體需要，堅持以人才資源能力建設(shè)為主題，以調(diào)整優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng)選拔行業(yè)急需適用人才為重點，以改革創(chuàng)新勞動人事制度和人才管理體制為動力，以為企業(yè)提供人才支持為根本出發(fā)點，充分利用好國際國內(nèi)兩個人才市場，以只爭朝夕的精神，抓緊培養(yǎng)人才、吸引人才和用好人才。其次，要建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制。我國加入世貿(mào)組織對于用人機制提出了嚴峻挑戰(zhàn)。再次要為人才創(chuàng)造拴心留人的良好環(huán)境。
2、制定周密的人力資源整合計劃
交易完成后即進入了整合階段，在這個階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意。如果這個問題的處理過于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒ǎ厝粫斐刹块T之間矛盾重重，整合陷入困境，并購的價值降低，甚至失敗。所以在企業(yè)并購的過程中，首先需要一個總攬全局，帶指導(dǎo)性的計劃，使實施過程目標明確、協(xié)調(diào)一致。
同時需要確定整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由收購方選派的主持工作的管理人員、部分被并購企業(yè)員工以及從社會上聘請的人力資源管理方面的專家組成。該整合領(lǐng)導(dǎo)小組直接向并購方的最高管理層負責(zé)，負責(zé)人力資源整合管理的全部運作過程。
2、增強員工的培訓(xùn)工作
并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個方面：第一，思想培訓(xùn)。第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。第三，崗位技能培訓(xùn)。
3、提出明確的激勵措施
為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施來挽留、激勵員工，而金錢物質(zhì)上的激勵是不可少的，如實行員工持股計劃即股權(quán)激勵、留職津貼等，將職工的報酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤等。在整合過程中，還應(yīng)該通過對目標企業(yè)員工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的業(yè)績標準來激勵員工是行之有效的。并購促使人們重新評價已有的價值觀念和工作方式，精明的管理者會抓住這一機會，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。
4、加強溝通、培養(yǎng)職工認同感
培養(yǎng)對新公司的認同感、歸屬感，首先不能短時間內(nèi)對被并購公司的高層管理人員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證內(nèi)部溝通關(guān)系順暢；其次，需要在員工自愿基礎(chǔ)上，對各業(yè)務(wù)部門進行文化整合。管理層也應(yīng)該加強溝通，多了解員工的心態(tài)，有效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。管理層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革的阻力，促進并購整合工作的順利進行。
5、注重文化整合
企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。所以主要從以下幾個方面著手：
第
一、從物質(zhì)文化方面對企業(yè)進行整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。
第
二、從制度文化方面對企業(yè)進行整合。制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。
第
三、從價值觀方面對企業(yè)進行整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標準等問題的不同看法。企業(yè)的價值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整使之整合，必然給并購后的企業(yè)帶來負面影響。企業(yè)并購重組后，應(yīng)規(guī)范一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。
