戰略的科技發展論文范文

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1何謂戰略

正如文能安邦、武能定國的蓋世奇才孫武所言，欲取得戰爭的勝利，必須對“政治、天時、地利、將領和法度”5個要素運籌帷幄，通盤考慮。兵書上講：兵者，詭道也。所謂“詭道”，就是謀略、策略、計策、智慧。“戰略”絕不是小竅門，而是大智慧。被稱為我國古代兵法策略奇書寶典的《三十六計》，就是根據敵我雙方的實力和態勢設計的6套36種戰法—謀略，包括：勝戰計、敵戰計、攻戰計、混戰計、并戰計和敗戰計等。敵弱我強可以有勝戰記，比如“圍魏救趙”、“聲東擊西”、“以逸待勞”等；敵強我弱也有6套辦法，比如“瞞天過海”、“美人計”、“苦肉計”、“空城計”，以至于最后弱不抗敵時的“走為上計”（保持實力，適時再戰）。根據敵我雙方條件的不同，都有制勝的方法。美國著名經濟學家波特（Portor）在《競爭優勢》一書中提出企業要有自己的“圖景”或“愿景”，即對未來境況的一種框架式設想和設計。這也就是我們所說的“戰略規劃”。波特的這種景觀設計在20世紀80年代曾經幫助殼牌公司在政治、經濟形勢急轉直下的情況下頂住了危機，渡過了難關。石油行業一些企業家把戰略的具體內涵應用于企業發展之中取得了矚目的成就。埃克森美孚公司的發展戰略是“技術自主研發”，花大功夫開發形成獨有技術，一旦獲得成功便實行壟斷，以獲得巨大經濟利益。這家公司強調“源頭創新”、“挑戰極限”、“技術創造卓越”，并聲稱要“在所有業務領域內都有一系列行業領先的技術，從而保障其業務領先地位”，“無論是過去、現在，還是將來都要保持獨特的競爭優勢”。現在“人們只知道埃克森美孚是一個成功的公司，但不知緣何成功，重要答案就是有一個正確的發展戰略”。殼牌公司的發展戰略是“有選擇地在能夠給公司帶來效益的某些技術領域成為領先者”，“在技術開發生命周期的各個階段通過高效管理，最大限度地實現技術的價值”，“成為業界在勘探開發領域最快、最具創新的應用者”。BP公司的發展思路與其他公司不同，它“著眼于技術的應用，而不是發明權和擁有權”，“公司會從任何地方尋找最佳實踐，并將其快速轉化為自己的業務，新的技術開發領域僅限于那些能夠增強公司核心競爭力的技術”。威德福公司創建時間雖短，但它依靠優厚的資金投入，實行“并購擴張戰略”，迅速崛起成為擁有技術實力的大牌公司。這些公司的發展戰略和技術謀略不盡相同，但都獲得了成功。這說明，戰略選擇是取勝的法寶，采取什么戰略、策略是由各種因素決定的，但選擇的正確與否，結果會大不一樣。我國也有成功經驗，例如大慶油田，就是技術制勝的典范。多年來一直堅持強勢科技，聚集隊伍、超前儲備、適時開發、形成產業、十年一代，確保產量長盛不衰，始終保持大型砂巖油田開發的世界領先地位。百年老礦延長油田，不為人先、不恥最后，也找準了發展謀略，利用靈活的資金政策，采用“并購”和“應用”的拿來主義，6年時間把年產量提升到1200萬噸，噸油成本全國最低，并實施了“一業主導、多元支撐，油氣并重、油化并舉，油氣煤鹽綜合發展”和“穩油、增氣、擴化”的戰略，重組整合，強強聯合，不僅走出了邊區，而且已經成功走向世界舞臺，在20個國家56個油氣區進行了勘探開發活動，使百年老礦煥發青春，再鑄輝煌。

2戰略的基本內涵

2.1戰略的長遠性俗話說“人無遠慮必有近憂”，“戰略”正是“遠慮”的體現，從長遠來謀劃國家或企業的生存、發展之大計。縱觀國內外近、現代科技進步的歷程，既有機械化—自動化—信息化50年一遇技術換代的長周期，又有石油行業10年一遇的專業技術換代周期。大慶油田也正是依靠5代技術的迭代升級才確保了50年的持續高產穩產（圖1）。超前做好技術儲備，是技術發展戰略的重要內涵。通常，從國家、企業到科技部門要按規范制定1～5年發展計劃，重要的部門或領域則要適時開展或由主要負責人親自掛帥研究制定5年以上的發展戰略，以科學判定未來發展方向，指導中、短期計劃規劃的定位和運作。遠期預測難度大，一旦預測準確，則可以“事半功倍”，作用十分重大。

2.2戰略的全局性、整體性戰略必須以全局發展為對象，圍繞整體發展目標而制定，國家層面如此，企業層面也如此。全局性、整體性體現在4個方面。一是戰略行動的全局性、整體性。戰略計劃、分計劃及實施步驟、時間節點要相互銜接，行動上形成一個整體。二是內部功能的全局性、整體性。作為企業，要根據企業業務戰略目標確定技術創新戰略目標；根據技術創新戰略目標確定科技資源配置和體制架構；根據體制架構的需要制定關鍵流程；根據關鍵流程確定績效考核和激勵指標。通過績效考核和激勵指標的落實保證關鍵流程運行，通過關鍵流程運行保證體制架構運行，通過體制架構運行保證創新技術的實現，通過創新技術的實現保證技術創新戰略目標的實現，通過技術創新戰略目標實現保障企業業務戰略目標的實現（圖2）。三是創新過程的全局性、整體性。技術創新過程分為4個階段，即技術原理—技術原型—工業性試驗—產業化（圖3）。國際上把技術創新過程稱為技術成熟度，分為9個級別，技術原理探索階段為1、2、3級，技術原型研發階段為4、5、6級，7級為中試，8級為工業性試驗（初步形成產業標準），9級為產業化。大慶油田聚合物驅油技術是超前15年儲備、整體謀劃、實現工業化接替的典型成功案例。四是方向、目標的全局性、整體性。各個戰略要素都要圍繞一個統一的戰略方向、戰略目標整體部署。如我國在20世紀60年代提出的國民經濟按“農、輕、重”的比例安排；70年代提出的“煤、電、油”能源戰略；這些整體性的戰略方向對國家和行業技術發展都起到了極為重要的引導作用。國家戰略是這樣，企業戰略也概莫能外。中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）確立的四大戰略就是相輔相成、互為一體的，科技創新和持續重組的管理創新是推動公司主營業務發展的根本動力（圖4）。

2.3戰略的系統性戰略是一個系統。縱向上有國家—行業（地方）—企業戰略，下級的戰略意圖服從上級的戰略要求，如20世紀80年代提出的“國民經濟產值翻兩番”、“分兩步走”。中國石油是下屬的一個戰略單元，及時跟進，提出了“穩定東部，發展西部”及“油氣并舉”的發展戰略，與國家戰略相呼應；在橫向上，各戰略按系統滲透、相融，這一條也十分重要。對于企業，有三個必不可少的相關性戰略，即業務（生產）發展戰略、營銷戰略和科技發展戰略，業務發展是根本，營銷是策略，科技是保障。企業業務發展戰略是決定企業生存發展的根本。近年來企業科技發展戰略一般都遵從世界著名理特管理顧問公司推出的“第三代研發”理念，即企業科技的總體目標來自于業務發展的總體戰略需求，科技的發展，以此定位。據理特公司表述，第三代研發理念使得“技術問題納入了企業最高領導者的日程”，“獲得業務生產部門強力拉動和支撐”，“使技術轉移不再成為問題”。據統計，以此理論指導制定的科技發展戰略和重大研究項目，周期縮短了30%~50%,研發效率提高了20%~50%。中國石油“八五”業務發展規劃提出“穩定東部、發展西部、油氣并舉”的戰略指導思想，30多年來，科技戰略和科技工作以此部署，出了一大批重大科技成果，在保障東部穩定、西部發展方面特別是天然氣的勘探開發生產取得了極大成功。價值鏈是系統性的一個重要體現，也是制定企業科技發展戰略應該堅持的又一個重要原則，對于中國石油這樣上中下游一體化的企業集團，更要從價值鏈上來權衡局部和整體的關系。比如作為以資源采掘為長效獲利的企業，是否可以提出“重視資源獲取、保障全局發展”，“重視工程裝備、形成產業優勢”等通過從“價值鏈”上找重點和突破點的方法，形成一些重大的戰略指導思想。

2.4智慧和對陣戰略必須有“對陣”的部署和“智慧”的體現，要有對立雙方、爭斗的“形式”和制勝的法寶。對于石油技術戰略來說，“敵人”或“對立面”就是國內、國外的“同行”，制勝的法寶就是擁有并利用最先進的技術，力爭“優先摘取掛得最低的蘋果”，保障企業獲得最大的利益。技術競爭、爭斗的形式，理想境界當然是全方位的“擁有”、“壟斷”和“控制”，但在信息化、全球化的今天，石油這種不可再生資源的日趨減少和技術需求難度的不斷加大，永遠的壟斷、全面的控制和擁有已不現實。除了有條件局部擁有和“壟斷”之外，“合作代替對抗”、“共享代替競爭”、“雙贏代替獨享”這種戰略聯盟，已逐漸成為企業保持長效利益的最佳選擇。理特公司提供的資料表明：從20世紀80年代到21世紀初的20年，國際上5個大的油公司和技術服務公司研發費用已由80%自主研發變為80%合作研發，這個趨勢還在延續。我們也看到，建立戰略聯盟已成為我國近期外交戰略的重中之重。技術發展的“智慧”和“謀略”就是在準確科學地評估未來15年國際、國內油氣及相關能源發展的大趨勢、可能實現的技術進步以及這些技術分別對油氣及相關能源發展的貢獻的前提下針對性地提出技術制勝的方案與對策。為此，必須要深入研究三方面的內容：一是國內、國外同行業的競爭環境，包括國家層面宏觀環境、石油石化行業環境、本公司環境，并對競爭者有量化表達的優劣勢分析。從宏觀的視野、不同層面的優勢格局和戰略前景，初步選取對2030年公司發展具有重大影響的戰略性技術。戰略性技術是指具有全新的理念和技術含量，技術成熟度高，可與相關技術形成配套，對油氣行業產生重大效益的技術。歷史經驗告訴我們，凡是一個新的發展機遇和生產需求的到來，作為創新驅動的原動力，就會迅速推動出現一批新技術，正如恩格斯所說：“一旦社會上發生了需要，就比十所大學更把科學推向前進”。一批新技術中必然會出現“戰略性技術”，石油行業公認的20世紀后50年影響石油工業上游發展的三代“戰略性”技術是“數字測井”、“二維、三維地震”和“信息×集成的I2油藏表征”。1995年美國國家石油委員會（NPC）組織89家公司從11個領域250項技術中預測了21世紀初影響石油工業發展的35項戰略技術，經證實已基本實現。這些技術數量很少，但占有新增長生產力的很大比例。以我們自身的需求為主，對這些技術的準確預測十分重要。二是對初選的戰略性技術進行技術獲取的可行性評估，包括技術的價值風險、市場風險、成本風險和時間風險，優選出可行的戰略性技術。三是明確戰略性技術獲得的方式。凡風險小、可有效獲取、他人難模仿、可獲知識產權有效保護、可為公司獲得重大生產成效的領先技術，實行自主研發；研發條件差、快速追趕周期短、成本風險大，或其他產業已建立領先地位和知識產權的技術，可以采用合作研究或并購等形式。這里要特別提醒在戰略制定時，不要輕易把“競爭對手”或“領先技術”估計得太低，也不要把“關鍵技術”和自己的目標定得太高；理特公司的研究報告提示，一項戰略性技術從“一般”到“領先”所需的投入比從“零”到“一般”要多5倍。必須在分析戰略性技術時通過多因素綜合評估，認真區別每項技術是不是企業競爭優勢的主源流，擁有這些技術能使競爭對手受到什么損害？如丟失多少市場，增加多少投資；如何保持優勢？該報告提示，“一個強大的公司總是知道誰是領先者”，“真正的領先者總是知道誰是第二，誰是第三”（我們經常在表達自己是“領先”或“領跑”時并不清楚第二、第三是誰），“試圖取得領先地位不僅風險很大，而且成本高昂”。1995—2003年，殼牌公司平均年投資達7.5億美元，試圖全面領先，結果僅在20%關鍵領域達到了目的。歷史的經驗告訴我們，任何一個強大的公司都不是全部“壟斷”和“擁有”，而是采用多種形式獲取最優技術資源。要在戰略成效最大化的前提下，在引領、追隨、低成本跟蹤和并購之間找準平衡點和切入點，這才是謀略的重中之重。

3如何科學制定戰略目標

技術發展戰略必須有戰略目標、實施方案和實施步驟。戰略目標是戰略的靈魂，是實現長期競爭優勢最大化的綜合體現，也是實施戰略的一切手段、措施的最終歸宿。戰略目標既要宏觀、簡約，又要明確、清晰。在制定科技發展戰略時必須充分考慮：一是未來的方向性。方向性是戰略目標制定的首要。當前，隨著美國頁巖氣革命的興起和煤制氣等新技術的迅速發展，油氣勘探開發具有常規與非常規并舉，向深層、深海傾斜，向煤化工轉型等發展趨勢，特別是今年11月主席代表我國提出了2020—2030年CO2減排和發展新能源的承諾。未來10～20年如何瞄準和調整業務戰略方向凸顯重要和緊迫。方向性失誤是最大的失誤，必須認真把握。20世紀70年代的“川氣出川”重大工程國務院作為國家戰略啟動了9省13市同時動工，結果因“資源”的技術評估失誤，“源頭”出了問題，造成了重大損失，這些教訓必須吸取。二是目標的預見性。現在我們考慮的“十三五”的戰略目標定在2030年，既不能是2020年，也不是2040年，要根據歷史、現狀和未來形勢的準確分析，實現科學預見。科學是探索未知的事業，有很大的不確定性。國家重大科技專項組織了大規模高層次科學家認真研究設計了3年，2008年正式立項，目標是2020年。2014年中國工程院組織的科技重大專項中期評估，設定的目標大都偏離實際，有的定“低”了，有的定“高”了，說明預見性是必須深入研究的一個難題。三是可行性。規劃的核心技術能否實現，用何種方式可以實現，必須要對15年以后的研究環境、市場前景做出相應的論證，使其切實可行。四是可考核性。戰略目標要用數據說話，要有量化指標，包括能夠體現主營業務領域中主體技術的技術水平、產業化水平、科技競爭力等重要的量化指標。2014年筆者參加了由中國工程院組織的國家科技重大專項中期評估，就是緊緊抓住專項目標中的量化指標。這些指標體現了目標的內涵。是否把戰略的實質和內涵高度濃縮到目標的“方向性”、“預見性”、“可行性”和“可考核性”，是衡量科技戰略質量、水平的重要標志。

4公司戰略的框架結構

公司戰略框架結構分為9個部分，分別是：（1）國民經濟發展趨勢對能源和油氣的需求；（2）世界油氣工業發展趨勢及各主體專業（行業）技術發展現狀與趨勢；（3）世界2030年擬實現的戰略性技術與預期成效；（4）公司業務發展方向及2030年業務發展目標；（5）實現公司戰略目標的生產需求和技術需求；（6）技術發展戰略目標；（7）競爭對手分析；（8）2030年公司優先發展的戰略性技術與預期成效；（9）“十三五”擬實現的戰略性技術及預期成效。可以看出，戰略的制定是一個經過精心計算和分析的理化過程。9個部分存在嚴密的層次結構和邏輯關系，構成一個“全局”和“整體”。戰略規劃是企業頂層設計的產物，也是企業家智慧和能力的體現。當前國家和企業層面都在著力制定科技發展戰略，我們相信只要緊密把握好戰略的定義和基本內涵，科學地確定戰略目標，定會有力地推動戰略規劃的編制和企業長遠發展。

作者：傅誠德牛立全劉嘉單位：中國石油天然氣集團公司科技評估中心