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論文摘要:所謂戰略營銷就是指營銷策劃人員站在整個企業競爭戰略的高度考慮營銷問題，進行營銷策劃，目的在于通過營銷活動獲取盡可能大的競爭優勢。

在報紙上看到這樣一個營銷案例：

1992年，正當肯德基在中國快速發展的時候，北京肯德基中國公司的一幫年輕人卻毅然辭職，建起了自己的快餐店——小木偶快餐店。為了在短時間內，讓北京的老百姓了解、接受小木偶，他們推出了一個非常大膽的營銷點子：“多少錢？您看著給！”，即在開業的頭兩天，所有到餐廳用餐的人可以根據自己對飯菜的滿意程度自己決定付多少錢。經過一番宣傳之后，小木偶開業了。開業頭兩天，小木偶門庭若市，兩天的營業額達1萬元，雖然比餐廳的指導價低5％，但卻由此引發了一場新聞大討論，各種新聞媒體紛紛報導，參加討論。

小木偶聲名遠播。不過，兩年之后，小木偶還是敗給了實力強大的洋快餐。

此營銷點子，不可謂不好，不可謂不絕，但再好的營銷點子如果沒有企業的整個生產、經營和運作為依托，其營銷效果也只能是暫時的，無法保證企業長期穩定的發展。好的營銷點子尚且如此，不好的營銷點子就不用說了。如杭州等城市近兩年曾經風行一時的廠家和店家“大贈送”，結果大多是“賠了夫人又折兵”，很多許諾企業根本無法兌現。這樣的營銷點子，與其說是幫助企業促銷，不如說是幫助企業“自殺”。

我國的企業要長期穩定的發展，在市場營銷方面，必須完成一個重要的轉變，即由“點子”營銷轉向戰略營銷。所謂“點子”營銷，是指企業在市場營銷方面過分地依賴一些短期見效的營銷點子，頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏長遠規劃，更沒有把企業的營銷戰略融入企業的競爭戰略之中。所謂戰略營銷，則是指將企業的營銷活動融入企業的競爭戰略之中，使企業的營銷活動以獲取競爭優勢為導向，通過獲取競爭優勢保證企業長期穩定的可持續發展。

美國著名的競爭戰略學家波特（porter），把企業的競爭優勢來源于企業為消費者創造價值的活動，描述為一個鏈的形式，并稱之為企業的“價值鏈（valuechain）”。在企業價值鏈中，主要活動和內容包括基礎設施、技術開發、采購、后勤、生產、營銷和服務等。其中的每一項活動或內容都可能為企業帶來一定的競爭優勢。不過，所處行業不同，企業價值鏈中的每一項活動或內容能給企業帶來競爭優勢的能力是不同的。比如，高技術行業中的企業，技術開發活動在獲取競爭優勢中起著最關鍵的作用；IBM、英特爾之所以能夠長盛不衰，主要在于它們所擁有的獨一無二的技術開發能力。再比如，很多日常用品的生產者，其競爭優勢主要來源于高超的營銷藝術和強大的營銷能力；可口可樂、百事可樂、麥當勞、肯德基、寶潔等都是這方面的典范。當然，一個企業最終的競爭優勢，取決于其整個價值鏈的配合狀況，價值鏈中的任何一個薄弱環節都是企業獲取競爭優勢的潛力所在。新晨

由此觀之，所謂戰略營銷就是指營銷策劃人員站在整個企業競爭戰略的高度考慮營銷問題，進行營銷策劃，目的在于通過營銷活動獲取盡可能大的競爭優勢。無疑，這是營銷活動的一種長遠觀點。有了這樣一種觀點或認識，營銷策劃的重點就由“出點子”轉變為考慮如何獲取競爭優勢的整體營銷策劃；企業也會由注重短期效果的“點子”營銷轉變為注重長期效果的戰略營銷。當然，戰略營銷并不完全排斥“點子”營銷。好的營銷戰略必須有好的點子點綴其間。好的點子就像一把把開門的鑰匙，營銷戰略執行過程中的許多門需要好的點子來開啟，但僅此而已。如果營銷策劃人員誤把營銷策劃看成是為企業“出點子”，企業誤把營銷活動看成是點子的實現過程，則是“只見樹木，不見森林”，無異于棄本逐末。這也是我國很多營銷策劃人員和企業陷入的一個營銷誤區。走出此誤區，有賴于我們更全面地認識市場營銷活動，特別是從戰略的角度認識市場營銷活動。

目前，戰略營銷已經在世界范圍內形成一種潮流，它是一種比以消費者為導向的營銷觀念更新、更深刻的觀念。它不同于以消費者為導向的營銷觀念，但又將其包容于自身。以獲取競爭優勢為導向，既要注重競爭者，更要注重消費者，因為企業與競爭者競爭的正是消費者，企業競爭優勢的大小正是由消費者“投票”決定的。目前世界范圍內盛行的綠色營銷、品牌營銷、關系營銷、面向兒童的營銷等等，正是戰略營銷的一些具體的表現形式。在此大背景下，我國的營銷理論界、營銷策劃人員和企業不能再滿足于小打小鬧式的點子營銷了，而要站得更高一些，使市場營銷成為創造企業競爭優勢的一個重要工具。