戰(zhàn)略與管理論文范文

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第1篇

（一）戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理的發(fā)展

人們對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理也開始從對創(chuàng)業(yè)類型與創(chuàng)業(yè)范式的研究轉(zhuǎn)向了對創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)范式的研究。換句話說，也就是人們越來越認同將創(chuàng)業(yè)看作是信息社會中不均衡分布的結(jié)果。因此，組織和學者也逐漸將對企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的焦點轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)業(yè)活動、企業(yè)的組織績效與企業(yè)的第三方變量這一范式中去。隨著科學技術(shù)與社會經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟已經(jīng)成為了二十一世紀發(fā)展的重要特征，企業(yè)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不再僅僅局限在之前對理論進行研究的范圍內(nèi)，而擁有了更為廣闊的發(fā)展與研究空間。經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的重點現(xiàn)如今主要集中在對企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的思考上，具有雄厚發(fā)展實力的大公司要想獲得進一步的發(fā)展，就需要不斷的對企業(yè)的高靈活性、高適應性的創(chuàng)業(yè)精神進行培養(yǎng)。

（二）戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩者的比較

創(chuàng)業(yè)管理的理論基礎(chǔ)在很大程度上為我們傳達了這樣的信息：創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域在一定程度上已經(jīng)認同并接受了企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論觀點。而這一現(xiàn)象之所以存在最為合理的解釋就是由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理理論本身就存在著理論上的漏洞，而這正好為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)ζ浜侠硇浴⒖山邮苄耘c貢獻提供了把柄。而戰(zhàn)略管理理論的許多相關(guān)研究也在隱秘的向人們傳達著企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個分支這樣的思想，并且企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理發(fā)展歷史也似乎從另一個側(cè)面印證了這種說法。因此，許多學者已經(jīng)開始逐漸認同了創(chuàng)業(yè)管理是戰(zhàn)略管理的一個分支這樣的說法。例如美國的管理學會就認為：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)分支實質(zhì)上就是經(jīng)營政策和戰(zhàn)略分支的一個副產(chǎn)品。從研究的對象上看，兩個領(lǐng)域的主要研究對象都是既有組織；從研究方法上看，兩個領(lǐng)域內(nèi)的研究者都將公司績效作為主要的因變量。表1戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩者的比較企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理研究對象從大型企業(yè)擴展到中小企業(yè)從中小企業(yè)擴展到大型企業(yè)研究方法定性與定量結(jié)合定性與定量結(jié)合，案例研究少主要內(nèi)容內(nèi)外環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定與選擇內(nèi)為環(huán)境因素如何激發(fā)和保持創(chuàng)業(yè)激情核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)新成長目標進行合理的決策，選擇合適的行動，獲得競爭優(yōu)勢尋找和利用機會，創(chuàng)新創(chuàng)造維度外部環(huán)境，內(nèi)部過程創(chuàng)新冒險先動性

二、創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)性研究

（一）在資源上的關(guān)聯(lián)性

作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理這兩種理論的共同理論基礎(chǔ)，資源學派對雖然對企業(yè)的資源組成、資源獲取與建立等問題都進行了闡釋，但是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理卻對這幾個問題進行了不同的闡述，并最終給出了不同的結(jié)論。企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論認為，企業(yè)中被客戶肯定的并且獨一無二的資源是企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢所在，利用杠桿作用對企業(yè)的這些優(yōu)勢資源進行整合，使其發(fā)揮出巨大的核心效能是企業(yè)進行有效擴展并獲得最終發(fā)展的有效方式。其中，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中企業(yè)將培育、構(gòu)建核心能力及其相應的配套資產(chǎn)以建立和維持企業(yè)的持續(xù)競爭力看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題。然而對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理機制而言，企業(yè)的中人力、物力、財力與技術(shù)等并不是企業(yè)資源的核心內(nèi)容，更不足以決定企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)的信息，社會資本、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與創(chuàng)業(yè)能力等資源才是企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理中應該關(guān)注的重點內(nèi)容。并且，企業(yè)為了保障企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理能夠在短期內(nèi)保證企業(yè)財務的穩(wěn)定與對機會的長期把握，那么企業(yè)就必須建立起結(jié)構(gòu)化的資源基礎(chǔ)。在這種情況下，對企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理所建立的結(jié)構(gòu)化資源基礎(chǔ)不同模式的研究就成為了創(chuàng)業(yè)管理課題中最為關(guān)鍵性的問題。

網(wǎng)絡作為企業(yè)發(fā)展過程中的一項重要資源，對企業(yè)的發(fā)展起著十分重要的作用與影響。在企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角度上來看待這一資源，人們往往將網(wǎng)絡這一資源看作是幫助企業(yè)實現(xiàn)相對于競爭對手的成功的一個有力工具。而在企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理者的眼里，網(wǎng)絡是幫助企業(yè)獲得更為豐富生產(chǎn)要素資源、為企業(yè)的生產(chǎn)提供和拓展銷售渠道與為企業(yè)培養(yǎng)聲譽、提高企業(yè)社會形象、構(gòu)建企業(yè)社會資本的重要手段。并且企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理人員認為，企業(yè)對網(wǎng)絡這一資源的有效運用與及時維系，能夠在一定程度上為企業(yè)創(chuàng)業(yè)組織的生存與成長創(chuàng)造更好的環(huán)境條件。而無論是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理部門還是企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，在對企業(yè)的網(wǎng)絡資源進行維護這一問題上，它們都存在著一定的技能缺陷。在這一問題上企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)是，處于起步階段企業(yè)中的企業(yè)家要想建立起完善的個人社會網(wǎng)絡，就需要其要具備良好的社交技能、準確的感知能力、快速的適應能力等，而一個人身上同時擁有這些能力是十分不易的。而且處于起步階段的企業(yè)由于在實力上還有所欠缺，因此在與實力雄厚的大公司共同分享財富創(chuàng)造成果時往往會吃虧。因此，許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理人員也正在積極努力地為提高網(wǎng)絡共享時財富分配的公平性而進行不懈的研究。

（二）在成長上的關(guān)聯(lián)性

創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理兩者都需要面臨的一個問題就是成長，然而企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理對于成長這一問題研究內(nèi)容的側(cè)重點確是有所差異的。而造成側(cè)重點差異的原因主要有兩點：首先，創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理的成長模式不一，第二，企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理兩種模式在提煉通用上的成長難度是存在顯著差異的。而實力雄厚的大型企業(yè)往往會將收購與兼并作為企業(yè)進一步成長的首要戰(zhàn)略選擇。隨著世界性收購與兼并浪潮的掀起，對兼并收購對象的評價選擇、兼并收購過程的管理、兩個企業(yè)之間的文化融合以及企業(yè)之間的組織融合都成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重點問題。而對于創(chuàng)業(yè)管理來說，企業(yè)進一步成長的機會主要是來自于下面兩大方面：首先是社會經(jīng)濟、政治與技術(shù)的發(fā)展與變革，其次是現(xiàn)行市場中存在的技術(shù)壁壘與信息不對稱等無效率現(xiàn)狀。而要想更好的抓住這一企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成長機會，就需要企業(yè)努力尋求新產(chǎn)品的研發(fā)、介紹、生產(chǎn)與組織和市場。從很大程度上來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理的形成過程往往是一個有意識的、深思熟慮的思維過程的前提條件。而企業(yè)戰(zhàn)略管理最主要的研究目標就是為企業(yè)未來的發(fā)展指明道路，并幫助和推動企業(yè)的快速發(fā)展。例如著名的學習曲線、波士頓矩陣以及Porter的行業(yè)競爭力量模型等也都是圍繞這一個目標理念的提出而并廣泛實踐和應用的。而Chandler成長道路模型的提出以及Porter通用戰(zhàn)略模型的提出在很大程度上都為這一目標的進一步實現(xiàn)而做出了重要的貢獻。

（三）在國際化上的關(guān)聯(lián)

為了有效的發(fā)揮自身的作用、體現(xiàn)自身的價值，企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理都會將國際化作為其發(fā)展的一項重要途徑。而由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理在特性上存在著明顯差異，因此，它們在對待國際化這一問題時也是有所不同的。戰(zhàn)略管理研究對國際化的研究重點主要放在對宏觀戰(zhàn)略與微觀效應的研究上。從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度來看，國際化的進出口、跨國經(jīng)營與兼并、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟等模式都能夠在不同程度上提高企業(yè)的組織學習能力與創(chuàng)新能力，而這些能力的進一步提高，對于企業(yè)經(jīng)濟效益的顯著提升與財富創(chuàng)造能力的顯著增強等都具有重要的作用和意義。而所謂的國際性創(chuàng)業(yè)主要指的是那些利用跨國組織方式來對價值創(chuàng)造與創(chuàng)新性活動進行追求的做法。國際性創(chuàng)業(yè)管理的主要內(nèi)容有：第一，能夠被國際性創(chuàng)業(yè)所采用的發(fā)展模式。第二，對于一個創(chuàng)新性捕捉市場機會的組織而言,戰(zhàn)略經(jīng)營能力往往超過管理控制能力。如何駕馭分散的市場/組織實體是企業(yè)的現(xiàn)實問題,也是研究的重點之一。第三,實施國際化創(chuàng)業(yè)的企業(yè)需要具備在復雜、跨國組織內(nèi)部傳播、擴散知識的能力以及快速應對由復雜多變的全球經(jīng)濟帶來的競爭壓力的能力。

（四）在高層管理團隊與治理上的關(guān)聯(lián)性

“高層管理團隊”這一角色在創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域擔負著與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域不完全相同的責任。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，人們往往將企業(yè)的高層管理團隊看作是配置企業(yè)非常規(guī)能源資源與能力、利用多種手段來降低外部環(huán)境對企業(yè)威脅的主體，高層管理團隊肩負著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施以及競爭優(yōu)勢的最終建立的責任。高層管理團隊作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理中對網(wǎng)絡進行維系的關(guān)鍵性人物，其對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)以及企業(yè)發(fā)展的成敗具有著決定性的影響。而企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理在高層管理團隊這一命題上研究側(cè)重點的不同主要是由于企業(yè)的治理問題不同造成的。對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系來說，治理是關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展方向能否滿足相關(guān)利益群體期望的問題；而對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理而言，治理的最大問題卻是在企業(yè)原有利益相關(guān)者與新的利益相關(guān)者之間的矛盾與沖突上。例如，創(chuàng)業(yè)投資和其他投資者會更多傾向于與高層管理團隊保持距離的獨立的董事會，而那些已經(jīng)獲得成功的創(chuàng)建者和企業(yè)家卻偏好弱化的董事會。

三、結(jié)束語

第2篇

1.1戰(zhàn)略管理意識缺乏

中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識缺乏主要表現(xiàn)為：①缺乏創(chuàng)新意識。創(chuàng)新應該包括企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標等。由于部分企業(yè)對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業(yè)自身發(fā)展的創(chuàng)新意識。②風險意識淡薄。企業(yè)的投、融資渠道及回報率等各種資產(chǎn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中都存在著不同程度的風險。企業(yè)卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現(xiàn)虧損國家也會給予補助等。

1.2財務管理模式傳統(tǒng)

中小企業(yè)的財務管理模式傳統(tǒng)表現(xiàn)為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)共同組成的過程。但是部分企業(yè)的財務部門只是把成本管理歸結(jié)為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結(jié)果作為唯一標準的現(xiàn)象也很普遍。

1.3實施戰(zhàn)略管理規(guī)劃的難度大

我國中小企業(yè)的產(chǎn)生正是集中在我國市場經(jīng)濟體制改革時期，很多中小企業(yè)由于成立時間短缺乏戰(zhàn)略管理規(guī)劃的經(jīng)驗。因此，對于很多中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理屬于新鮮事物，導致企業(yè)難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰(zhàn)略管理策略并不能解決實際問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的應對策略

2.1提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理能力

由于我國的大部分中小企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗不足，在短時間內(nèi)完成科學合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，對中小企業(yè)的管理者而言是極大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業(yè)管理者作出的戰(zhàn)略規(guī)劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展目標考慮，企業(yè)管理者應注重補充戰(zhàn)略管理的理論知識，鍛煉戰(zhàn)略分析和判斷能力，為做出科學的戰(zhàn)略管理規(guī)劃奠定理論基礎(chǔ)。②同時企業(yè)的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權(quán)交由企業(yè)的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的研究和制定。

2.2加強企業(yè)的財務管理工作

在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業(yè)造成經(jīng)濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創(chuàng)收時機等現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，加強企業(yè)的財務管理十分必要。一方面企業(yè)應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業(yè)務水平。同時，針對企業(yè)發(fā)展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調(diào)查、訪問等學習活動，通過汲取同行業(yè)的經(jīng)驗不斷提高企業(yè)財務部門的財務管理水平，最終促使企業(yè)科學穩(wěn)定地發(fā)展。另一方面，財務部門應努力實現(xiàn)企業(yè)資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業(yè)的閑置資金進行投資為企業(yè)創(chuàng)收等。同時，降低企業(yè)的運營成本，以最低的成本創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟利益，真正意義上使投入的預算經(jīng)費得到充分合理的利用，進而增加企業(yè)收益。

2.3優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃機構(gòu)，由專業(yè)人員負責分析并制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理規(guī)劃方案，改變企業(yè)臨時拼湊組合戰(zhàn)略管理機構(gòu)彌補戰(zhàn)略缺陷的現(xiàn)狀。②保證戰(zhàn)略管理的有效實施。戰(zhàn)略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環(huán)節(jié)的管控工作。企業(yè)制定出的戰(zhàn)略如果不能有效投入使用，即是企業(yè)資源的浪費。③加強戰(zhàn)略管理的控制。企業(yè)應該注重戰(zhàn)略管理的反饋和評估，建立符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略控制體系，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的預定目標。

3結(jié)束語

第3篇

一方面，隨著全球化進程的不斷推進、信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)間的同質(zhì)化程度越來越高，競爭變得日益激烈，一個企業(yè)想要保持住目前尚好的經(jīng)營狀況，或者想再往上躥一躥，力爭排到行業(yè)的上游位置都要比以前困難許多。在這樣的大環(huán)境之下，企業(yè)必須重新審視自己，弄清楚“自己目前什么狀況”、“自己將來想要怎樣”、“如何達成目標”這三個問題。另一方面，現(xiàn)如今早已經(jīng)過了基于每年收益好壞判定企業(yè)優(yōu)良的時代，一個企業(yè)想要長遠發(fā)展就不能“就收益而論收益”，需要看到只有收益性、成長性、風險性三者很好地平衡才能創(chuàng)造出企業(yè)的最大價值，不能只追求短、頻、快，不考慮企業(yè)今后的成長，不能急功近利，忽略風險。戰(zhàn)略管理可以幫助企業(yè)在經(jīng)營的過程中揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運作來提升企業(yè)的核心競爭力。

二、戰(zhàn)略管理的工具

（一）基于戰(zhàn)略的績效評價體系

企業(yè)的績效評價體系指的是一種周期性檢查、評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是各部門主管人員或企業(yè)的其他相關(guān)人員，通過一系列關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況的考評，對員工某一階段的工作做出系統(tǒng)的評價。按考評的時間劃分，可以分為：日常考評和定期考評。按考評主體劃分，可以分為：主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式劃分，可以分為：定性考評和定量考評。一方面，有效的績效考評估，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣。另一方面，有效的績效評價體系不僅僅能夠反映出企業(yè)員工的工作狀況，進一步而言，更能反映出企業(yè)的發(fā)展狀況以及目標的達成情況。企業(yè)的管理者應該清楚地認識到，企業(yè)的績效評價體系是企業(yè)達成戰(zhàn)略管理的工具，是服務于戰(zhàn)略管理的需求的。因此，在績效評價關(guān)鍵指標的選擇上，必須體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解的結(jié)果，成為有效地將員工貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的橋梁，也就是說，企業(yè)的績效評價體系是需要根據(jù)企業(yè)不同時期戰(zhàn)略的要求而做出調(diào)整的。這樣一來，員工的表現(xiàn)將與企業(yè)發(fā)展的要求保持高度一致，避免出現(xiàn)員工績效佳而企業(yè)業(yè)績差的窘境。

（二）基于戰(zhàn)略的薪酬激勵體系

一般而言，薪酬包括本薪、獎金、津貼、福利四大部分。薪酬發(fā)放的本質(zhì)在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠得到相應的且令其滿意的報酬時，員工才能有更高的工作積極性，并且更愿意留在現(xiàn)在的企業(yè)中，而不是為了更高的薪酬去另謀高就。因此，企業(yè)可以通過薪酬激勵機制自動地做到“優(yōu)勝劣汰”，為自己選拔所需要的人才。與企業(yè)的績效評價體系一樣，企業(yè)的薪酬激勵體系也需要與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。一個剛剛起步的企業(yè)需要更多的技術(shù)骨干，有效的薪酬激勵為企業(yè)未來的發(fā)展吸引更多的優(yōu)秀人才。一個處于穩(wěn)定期的企業(yè)需要保持目前的發(fā)展勢頭并希望能更進一步，有效的薪酬激勵提升運工的工作積極性，幫助企業(yè)不斷前進、不斷突破。因此，基于戰(zhàn)略的薪酬激勵體系也是隨著企業(yè)每個時期不同的戰(zhàn)略目標而不斷變化、不斷調(diào)整的。

三、戰(zhàn)略管理工具運用的現(xiàn)狀

（一）績效評價體系與戰(zhàn)略的不匹配

企業(yè)的績效評價體系的設(shè)計中，有財務類指標，也有非財務類指標；有定量指標，也有定性指標。就目前的績效評價體現(xiàn)制定現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)不考慮自身的實際情況如何、自己處于怎樣的發(fā)展階段，在關(guān)鍵指標的選擇上大都側(cè)重于財務類指標和定量指標，而輕視非財務類指標和定性指標的作用。僅注重財務類指標和定量指標，會使企業(yè)往往更關(guān)心收益性、忽視風險性，從而無法顧及企業(yè)的成長性。這樣一來，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，企業(yè)變得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略類企業(yè)長遠的戰(zhàn)略計劃。因此，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃建立與之相匹配的績效評價體系是非常重要，也是非常必要的。加入非財務類指標和定性指標，能更客觀地對分解后的企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況進行評價，并且有助于管理層對戰(zhàn)略目標適時地做出修正和調(diào)整。

（二）薪酬激勵體系與戰(zhàn)略的不匹配

企業(yè)的薪酬激勵體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標是相輔相成的。一方面，薪酬激勵體系可以激勵員工做出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為，指引各個不同崗位的員工朝著同一目標努力。另一方面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的薪酬激勵方案可以幫助企業(yè)更好地篩選現(xiàn)階段需要的人才，為企業(yè)的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。但是，就目前大多數(shù)企業(yè)的實際情況來看，其制定的薪酬激勵機制往往與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配，造成員工個人績效評價好，但企業(yè)整體業(yè)績差，無法達成企業(yè)預期戰(zhàn)略目標的情況。這樣一來，企業(yè)即使制定了非常完美的戰(zhàn)略計劃也是毫無意義的。企業(yè)需要合理的薪酬激勵體系來控制員工的行為，從而保證戰(zhàn)略計劃的實施。

（三）績效評價體系與薪酬激勵體系的不匹配

績效是員工對企業(yè)的貢獻，薪酬則是企業(yè)對員工的獎勵?？冃гu價的結(jié)果是薪酬激勵的依據(jù)，而薪酬激勵又是有效績效評價的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在實際運用中，企業(yè)的績效評價體系與薪酬激勵體系往往沒有聯(lián)系，甚至相背離。許多企業(yè)在績效評價體系關(guān)鍵指標的選取上側(cè)重于財務指標，導致銷售類直接創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營利潤部門的員工被評價得更好，而那些非直接創(chuàng)造收益部門員工的工作表現(xiàn)沒有得到充分的體現(xiàn)，最終在薪酬激勵時造成部門間的差距被拉大，不利于整體地、全面地提高所有部門員工的積極性。還有一些企業(yè)的薪酬激勵根本與績效評價無關(guān)，如采用按職位級別同比例、或同數(shù)額普獎的方式等，這樣的獎勵激勵效果非常弱，無法激發(fā)員工間的良性競爭，也無法對企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成起到積極的作用。

四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的改進方法

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標的重新制定

首先，企業(yè)必須正視自己目前的狀況、行業(yè)的狀況、同行業(yè)相類似企業(yè)的狀況，并對未來的市場情況進行預估。接下來，企業(yè)需要明確自己將來的發(fā)展方向，分長期、中期、短期制定戰(zhàn)略計劃，并分解到戰(zhàn)略的各個層次的具體方面。企業(yè)需要看清自己有什么資本、自己缺少什么技能、預計可能遇到的風險。一步一步，達成每個階段的戰(zhàn)略目標。

（二）依據(jù)企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標制定績效評價體系

“短期”可以為一年。每年年末，企業(yè)根據(jù)當年預設(shè)目標的完成情況、下一年的戰(zhàn)略目標以及員工對當年績效評價的反饋情況，重新制定適合于下一年的績效評價指標。每年的績效評價指標是需要重新調(diào)整的，而非一成不變的。這樣就能夠確保企業(yè)績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略的相匹配，保證員工的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，為企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

（三）依據(jù)企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標制定薪酬激勵體系

企業(yè)總是希望自己需要的員工能夠留任到戰(zhàn)略目標順利達成。因此，企業(yè)的薪酬激勵體系應該是能吸引關(guān)鍵人才在中、長期內(nèi)留在該企業(yè)的。在基本的本薪、津貼之外，企業(yè)可以考慮從獎金、福利兩方面入手，加大激勵的力度、拉長激勵在時效。例如，企業(yè)對于服務五年以上員工發(fā)放除公積金、補充公積金以外的一次性住房補助，以及許多上市公司運用的一系列股權(quán)激勵計劃等。

五、總結(jié)