戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文

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第1篇

與常規(guī)采購重視單一最低采購價(jià)格不同，戰(zhàn)略采購更注重最低總成本的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法，這一思想最早是在20世紀(jì)80年代，由著名咨詢企業(yè)科爾尼提出，其理論符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，要求企業(yè)充分了解市場狀況和購買需求，認(rèn)識企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展機(jī)遇，總而降低總成本，提高企業(yè)競爭力，這一思想在今天依然發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略采購要求石油企業(yè)在采購、市場、生產(chǎn)等部門之間的無縫隙銜接，保證目前石油市場情況以及企業(yè)內(nèi)部信息及時(shí)便捷傳遞，提高了企業(yè)內(nèi)部的工作效率。除此之外，石油企業(yè)通過與供應(yīng)商建立多層次合作關(guān)系，有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，實(shí)現(xiàn)信息溝通。由于戰(zhàn)略采購貫穿于石油采購全過程，能夠更好的發(fā)現(xiàn)可以優(yōu)化降低成本的環(huán)節(jié)，并能夠從整體上分析設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)最合理地合作方式，從而實(shí)現(xiàn)總成本的降低。石油企業(yè)在充分分析當(dāng)前石油市場發(fā)展?fàn)顩r的同時(shí)，能夠制定更切實(shí)可行的采購方案，發(fā)揮戰(zhàn)略采購的重要意義。

二、石油行業(yè)戰(zhàn)略采購的實(shí)施原則

1.保證總采購成本最低原則

總采購成本并不是傳統(tǒng)意義上的石油采購價(jià)格，還包括石油行業(yè)在采購石油以及服務(wù)過程中所支付的總成本，許多石油企業(yè)存在將最低石油價(jià)格等同于最低總成本，往往忽視了在采購過程中產(chǎn)生的使用成本、管理成本等費(fèi)用。因此，在采購之初，石油企業(yè)就必須以總采購成本最低為原則，充分考慮整個(gè)采購過程中可能造成的成本費(fèi)用，從而進(jìn)行采購方案設(shè)計(jì)、實(shí)施。

2.形成互利共贏合作局面

石油企業(yè)與石油供應(yīng)商之間的合作關(guān)系必須保證互利共贏才能夠穩(wěn)定雙方長期發(fā)展關(guān)系。戰(zhàn)略采購并不是為了最低采購價(jià)格過分壓榨供應(yīng)商，這對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的，只有制定雙方互利的采購戰(zhàn)略，才能保證石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，也才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤。

3.石油企業(yè)和供應(yīng)商保持制衡局面

石油企業(yè)的采購過程主要是和供應(yīng)商打交道，雙方都有選擇最優(yōu)合作伙伴的權(quán)力，石油企業(yè)要想獲得最優(yōu)總成本，不斷提升自身競爭力，必須充分了解當(dāng)前企業(yè)主要供應(yīng)商的現(xiàn)狀、優(yōu)勢及其發(fā)展戰(zhàn)略，做到知己知彼，利用企業(yè)內(nèi)部自身?xiàng)l件與需求，在合作中需求一種制衡關(guān)系。

4.形成全方位采購技能

石油企業(yè)的采購能力很大程度上影響了總成本優(yōu)化程度，但這一能力并不是單純的在采購時(shí)施展的技能，而是涉及整個(gè)采購全過程的綜合組織能力，只有具備全方位的采購技能，才能更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢意義。

三、我國石油行業(yè)戰(zhàn)略采購的實(shí)施手段

1.集中采購

石油企業(yè)實(shí)施集中采購能夠有效控制采購成本，有效減少浪費(fèi)、腐敗等問題的出現(xiàn)。集中采購?fù)ㄟ^采購量的提升，極大程度上提高了企業(yè)的議價(jià)優(yōu)勢，有利于降低總成本，同時(shí)，在運(yùn)輸和存儲管理等方面也能夠有效地降低人力物力資源。集中采購減少了不必要環(huán)節(jié)。部門對采購過程的影響，很好的限制了浪費(fèi)、腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2.擴(kuò)大供應(yīng)商范圍

石油企業(yè)通過擴(kuò)大合作供應(yīng)商的范圍，有效地形成了競爭環(huán)境，這使得企業(yè)在與供應(yīng)商合作時(shí)有更多的選擇機(jī)會，從而牟取最大程度上的低價(jià)。同時(shí)，在目前供應(yīng)商無法滿足企業(yè)需求或供應(yīng)商存在問題時(shí)，企業(yè)能夠通過備選供應(yīng)商及時(shí)解決當(dāng)前出現(xiàn)的問題，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

3.充分利用電子商務(wù)采購

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步，最新科學(xué)技術(shù)也被運(yùn)用到了企業(yè)采購環(huán)節(jié)中，通過電子商務(wù)采購，能夠有效改善傳統(tǒng)采購方式的弊端，提高采購效率，降低交易成本，并能有效縮減采購周期。此外，網(wǎng)絡(luò)信息獲取更加便利，通過電子商務(wù)采購能夠更加便捷有效地獲取最新信息，有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略采購方案。

4.保證產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)一

石油企業(yè)在采購時(shí)，既要保證原料價(jià)格的低廉，同時(shí)還應(yīng)考慮到采購?fù)瓿珊蟮倪\(yùn)輸、儲藏、維護(hù)等環(huán)節(jié)造成的成本費(fèi)用，保證產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量和價(jià)格兩方面都是最優(yōu)選擇，降低產(chǎn)品和服務(wù)不統(tǒng)一所帶來的不必要成本，不斷優(yōu)化采購過程，降低總成本，提升企業(yè)綜合競爭力。

四、結(jié)語

第2篇

關(guān)鍵詞:零星物資;戰(zhàn)略采購;采購管理

中圖分類號:F253.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

一、引言

對待不同的物資,要制定不同的管理方式,采取不同的采購方式。這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力、物力,合理配置企業(yè)的采購資源。石油石化企業(yè)生產(chǎn)過程中涉及的物資種類繁多,從大類看,可以分為設(shè)備、金屬材料(石油專用管材、普鋼)及非金屬材料、電器儀表、閥門及備品備件等,這些物資在保障油田或煉化企業(yè)日常生產(chǎn)活動中起著至關(guān)重要的作用,每年的采購規(guī)模都很大,采購的廠家也比較固定,非常適宜集中采購。從中石油、中石化各地分公司物資采購部門了解到,由于石油石化企業(yè)的大批量物資采購均由集團(tuán)總公司負(fù)責(zé),因此各地分公司基本上只負(fù)責(zé)零星、小批量物資采購。

二、戰(zhàn)略采購的主要模式

國內(nèi)外很多企業(yè)已充分認(rèn)識到戰(zhàn)略采購的重要性,并實(shí)施戰(zhàn)略采購,主要方式有:

1、集中采購。現(xiàn)代企業(yè)均可以通過采購量的集中來提高議價(jià)能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部,對集團(tuán)的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購規(guī)劃和管理,一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,減少了后期管理的工作量。

2、擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ),優(yōu)選關(guān)鍵合作伙伴。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個(gè)例證。但對于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料/產(chǎn)品企業(yè)來說,往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系,在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時(shí),也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和改良。

3、優(yōu)化采購流程和方式。在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后,進(jìn)一步降低成本空間轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化方面。例如:通過招投標(biāo)方式引入競爭,充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制,科學(xué)公正地選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商;通過電子化采購方式降低采購處理費(fèi)用;通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量,降低采購費(fèi)用和倉儲直接和間接成本等。

4、原料/產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)代企業(yè)在工程項(xiàng)目立項(xiàng)階段或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就充分考慮未來采購、制造、儲運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本,提高原料、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)。但需要生產(chǎn)和技術(shù)部門的充分配合。

三、石油企業(yè)零星物資概述

按物資的分類,對戰(zhàn)略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品采取不同管理策略。其中戰(zhàn)略物品采購策略是采購管理的重點(diǎn)。石油物資從大類看,可以分為設(shè)備、金屬材料(石油專用管材、普鋼)及非金屬材料、電器儀表、閥門及備品備件等,其中6大類非常適宜集中采購:

1、石油專用管材。石油專用管材是油田勘探開發(fā)所需最重要的戰(zhàn)略物資,包括套管、油管、鉆桿、鉆鋌、方鉆桿等五大類。

2、普通鋼材。普通鋼材在油田和煉化企業(yè)的需求量巨大,以管線鋼、容器板、普板、無縫鋼為主。

3、通用設(shè)備(各種車輛)。通用設(shè)備主要指為保障油田、煉化企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的各種輔助車輛,主要擔(dān)負(fù)油田、煉廠生產(chǎn)重要物資的運(yùn)輸、生產(chǎn)指揮、工程施工等任務(wù),包括載重汽車、乘用車、消防車以及施工機(jī)械等。

4、煉化設(shè)備。煉化設(shè)備中適宜集中采購的品種應(yīng)是技術(shù)較成熟、需求量大、已定型化的物資,如壓縮機(jī)、電動機(jī)、變壓器等。

5、勘探開發(fā)設(shè)備。油田企業(yè)對勘探開發(fā)設(shè)備的需求量相對穩(wěn)定,生產(chǎn)廠家也相對集中,適于集中采購。

6、配件。按石油物資分類管理的原則,對生產(chǎn)安全起關(guān)鍵作用的物資都在配件管理的范疇之內(nèi),如鉆頭、井口工具、井下工具、高壓才氣井口等。

石油物資60大類中除了這6大類之外基本上都可歸入零星物資的范疇。零星物資又可分為一般零星物資和瓶頸零星物資。一般零星物資的特點(diǎn)是采購品種繁多,但占用資金比重小,市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯,因此對于這類資源比較豐富的物資,利用買方市場的優(yōu)勢,采取以降低管理和物流復(fù)雜性為目標(biāo)的管理成本最小策略;瓶頸零星物資的特點(diǎn)是專用性強(qiáng)、價(jià)格低、用量小,但供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)大,對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅,其采購策略應(yīng)該集中于保障供應(yīng)的連續(xù)性。

四、零星物資采購中遇到的常見問題

1、最小訂貨量問題。無論是標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因?yàn)楣┴浬桃a(chǎn)夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產(chǎn)出這一原材料所投入的成本,這一數(shù)量通常被稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量。比如,某種印刷電路板,生產(chǎn)過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等費(fèi)用,供貨商為承擔(dān)這些費(fèi)用,往往要求采購方購買一個(gè)最小批量。如果達(dá)不到這一批量,生產(chǎn)廠家將會出現(xiàn)虧損而不愿接單。

2、最小包裝問題。這類問題常見于標(biāo)準(zhǔn)元器件。由于標(biāo)準(zhǔn)元器件的生產(chǎn)大多數(shù)自動化程度較高,包裝工序也采用全自動或半自動的設(shè)備完成,產(chǎn)能很大。供貨商為滿足自動化設(shè)備的生產(chǎn)效率及節(jié)約包裝材料和運(yùn)輸成本,往往在一個(gè)包裝中納入上千甚至上萬個(gè)元器件。對于需求量相對較小的采購廠家,比如計(jì)劃需求為幾千個(gè)成品的企業(yè),采購一盤10K的元器件意味著要產(chǎn)生大量的庫存積壓甚至浪費(fèi)。

3、價(jià)格問題。由于采購批量較小,采購方往往要付出比通常高很多的價(jià)格購買所需的產(chǎn)品,從而在競爭中處于不利地位。

采購零部件時(shí),最值得注意的是零部件的質(zhì)量問題,因?yàn)樯a(chǎn)線上的任何缺陷都會導(dǎo)致生產(chǎn)延誤和生產(chǎn)損失。零部件是用來組成最終產(chǎn)品的部件,它們可以是標(biāo)準(zhǔn)的,也可以是非標(biāo)準(zhǔn)的。零部件通常是為連續(xù)生產(chǎn)采購的,其質(zhì)量決定著成品的質(zhì)量。因此,需要對零部件采購的質(zhì)量問題給予特別的重視。

在不斷改善零部件采購質(zhì)量的過程中,可以采取這樣的預(yù)防措施:首先對其現(xiàn)有的質(zhì)量體系和生產(chǎn)流程進(jìn)行檢查。當(dāng)認(rèn)為供應(yīng)商能夠按照要求的質(zhì)量提品之后,再將其列在“許可的供應(yīng)商”名單上。而那些經(jīng)常不能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商將被淘汰。在評估之后,雙方將共同達(dá)成質(zhì)量協(xié)議,確定質(zhì)量改善的目標(biāo)。如果滿足了這些目標(biāo),來料檢查和交貨時(shí)的質(zhì)量檢查就可以取消了,或者檢查的頻率將明顯下降。

五、零星物資采購的戰(zhàn)略采購方式

1、一般零星物資的戰(zhàn)略采購方式。對于一般零星物資,成本和風(fēng)險(xiǎn)都比較低,成本的控制更應(yīng)側(cè)重在交易成本的節(jié)約,盡量簡化其采購流程,側(cè)重采購系統(tǒng)成本的下降,節(jié)省對這些項(xiàng)目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費(fèi)的時(shí)間。另外,還可以與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,如物品品種的標(biāo)準(zhǔn)化、電子數(shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子存款轉(zhuǎn)賬等,可以采取供應(yīng)商管理庫存(VMI)、經(jīng)濟(jì)批量(EOQ)。具體有:

(1)尋找零散的多余庫存。從商或生產(chǎn)廠家手上尋找一些零散的多余庫存也是一種可行的好辦法,而且往往能以較低的價(jià)格獲得需要的原材料。但其缺點(diǎn)是無法保證供貨的穩(wěn)定性和花費(fèi)時(shí)間會較長。

(2)成套采購。現(xiàn)在有很多企業(yè)采取成套采購的方式來盡可能減少不必要的庫存,這種方法在小批量采購的情況下也非常適用。成套采購是指將原材料按最終產(chǎn)品項(xiàng)目分類,由采購方指定某一供貨商根據(jù)某最終產(chǎn)品原料清單指明的原材料,按用量一一配齊并送至采購方。這種方法也就是大家目前提到較多的第三方物流服務(wù)的一種,其特點(diǎn)是最大限度地減少了庫存并轉(zhuǎn)嫁了采購成本與采購風(fēng)險(xiǎn)。但需注意的是,企業(yè)應(yīng)計(jì)算這種服務(wù)的成本并確定哪種情況下采用才更合適。

2、瓶頸零星物資的戰(zhàn)略采購方式。對瓶頸零星物資的管理思路是:一是降低其供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度,對獨(dú)家產(chǎn)品,應(yīng)積極地尋找替代供應(yīng)商,使其向一般物品轉(zhuǎn)換;二是在不能降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下,對常用物資,采取戰(zhàn)略物品的采購策略,與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系,以達(dá)到保障供應(yīng)的目的;對不常用的物資,增加額外的費(fèi)用,建立保險(xiǎn)儲備。具體有:

(1)尋找固定供貨商。盡可能尋找固定的合作伙伴,選擇供貨商時(shí)應(yīng)盡量挑選那些規(guī)模及經(jīng)營方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家,而不要一味地求大、求全。一旦找到合適的廠商,盡可能與之結(jié)成合作伙伴,簽訂長期的供貨協(xié)議,以取得對方的信任與支持。這種方式比較適用于那些涉及產(chǎn)品核心技術(shù)或成本所占比重較大的關(guān)鍵原材料的采購。其風(fēng)險(xiǎn)在于對該類供貨商的依賴程度較大,同時(shí)好的合作伙伴不容易找到。

(2)集中采購。在某些情況下,采購方可以把零散的需求集中起來統(tǒng)一進(jìn)行采購。采購人員可將原材料清單進(jìn)行整合,按照共享件與獨(dú)用件分類,在需求可以預(yù)見的情況下,進(jìn)行集中采購。這里有兩層含義:一是集中需求量:將不同產(chǎn)品共享原材料在一定時(shí)間內(nèi)的需求量進(jìn)行整合,力求達(dá)到供貨商的最小批量要求;或?qū)⑤^小批量整合成較大批量,以求爭取到更優(yōu)惠的價(jià)格。這種方法的缺點(diǎn)是可能會在一定時(shí)間內(nèi)增大庫存量;二是集中向某個(gè)供貨商采購:這種方案更適用于標(biāo)準(zhǔn)品的采購或面向產(chǎn)品較齊全的分銷商采購。由于分銷商的經(jīng)營模式較生產(chǎn)廠家更為靈活,他們往往較多的產(chǎn)品線,而其要求的最小訂貨量也較生產(chǎn)廠家更低,因此在很多時(shí)候向1～2家產(chǎn)品線較全的商集中采購是小批量采購的一種上佳選擇。當(dāng)然,商或經(jīng)銷商通常會在原廠報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上收取一定比例的費(fèi)用。

六、結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展,公司的核心競爭力始終是成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)的最高管理部門已經(jīng)認(rèn)識到把長遠(yuǎn)采購工作納入到公司整體長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃規(guī)律中去的必要性;越來越多的公司以戰(zhàn)略高度來考慮采購和供應(yīng)職能,以戰(zhàn)略管理思維取代傳統(tǒng)的買賣交易行為。戰(zhàn)略采購的應(yīng)用必將提高企業(yè)的核心競爭力,推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(作者單位:長江大學(xué)管理學(xué)院;指導(dǎo)老師唐立新)

主要參考文獻(xiàn):

[1]零星物資巧采購.石油石化物資采購,2008.12.

[2]劉雙占,戰(zhàn)略采購之“方法論”.石油石化物資采購,2008.5.

[3]設(shè)備采購-“大盤”在手,高枕無憂.石油石化物資采購,2008.4.

第3篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化 策略

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）10-232-02

一、醫(yī)院實(shí)施人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式之背景

長期以來，醫(yī)院舊的人事管理制度造就了“養(yǎng)懶漢”的環(huán)境和“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，同時(shí)抑制了人才的流動，存在著人才結(jié)構(gòu)不合理、能力結(jié)構(gòu)層面出現(xiàn)空檔、個(gè)性結(jié)構(gòu)層面匹配性差的問題，出現(xiàn)了一種“缺才不缺人”的現(xiàn)象。在這種制度下，優(yōu)秀人才留不住，進(jìn)不來；閑人、庸人出不去，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院人力資源的有效配置，影響了醫(yī)院的核心競爭力。因此，做為醫(yī)院人力資源管理者應(yīng)將主要精力放在人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化這個(gè)關(guān)鍵核心問題上來，以戰(zhàn)略眼光克服困難，建設(shè)、利用好人力資本，采用不同的策略和措施去吸引、使用、培養(yǎng)、留住人才。

二、醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式策略

1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與管理。在人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理工作中，決策者的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持是成功的強(qiáng)有力保證。作為醫(yī)院的黨政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)站在講政治、講團(tuán)結(jié)、講大局的高度，果斷決策、精心組織，制定出合理的改革方案；面對復(fù)雜多變的情況時(shí)，管理人員只能通過經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷、分析，按其獨(dú)有的思維方式進(jìn)行工作的同時(shí)注重做好落聘人員、轉(zhuǎn)崗分流人員的思想工作，確保此項(xiàng)工作的順利實(shí)施。

2.細(xì)致摸底，統(tǒng)一思想。在實(shí)施人才優(yōu)化工作之前，應(yīng)堅(jiān)持公開、公平、公正“三公”原則，細(xì)致摸底，積極發(fā)動群眾， 組織召開各個(gè)層次會議，廣泛聽取群眾意見，在全院上下形成良好的輿論氛圍情況下進(jìn)行。最后， 應(yīng)把思想政治工作貫穿于整個(gè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作之中，這樣才能最大限度地減少矛盾，保證此項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

3.遵循合理的優(yōu)化原則。優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”的原則。一是整體性與獨(dú)立性相結(jié)合。應(yīng)根據(jù)本院發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，建立統(tǒng)籌配置與調(diào)控、激勵與保障相結(jié)合的人力資源管理機(jī)制，這樣能夠充分發(fā)揮群體內(nèi)各因素的作用，充分調(diào)動組織內(nèi)各類人才的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源整體配置與單位可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)。二是經(jīng)濟(jì)性與合規(guī)性相結(jié)合。要堅(jiān)持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機(jī)構(gòu)、部門和崗位。三是先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合。要以現(xiàn)代人力資源管理理論為依據(jù)，著眼未來的發(fā)展，符合單位經(jīng)營管理的需要，具有先進(jìn)性和前瞻性。“三個(gè)結(jié)合”原則對群體要素和系統(tǒng)的組織配合方式的不合理性與失調(diào)的地方進(jìn)行調(diào)整，以提高群體的整體功能。對組成人才群體結(jié)構(gòu)的子結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合思考，形成一個(gè)多維的最佳組合，能夠發(fā)揮整體效能，使人才群體共同發(fā)展。

4.創(chuàng)造有利于人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的環(huán)境。通過分析醫(yī)院人力資源的外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，要創(chuàng)造良好的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化環(huán)境，主要有以下幾方面的措施：

（1）為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工自身不斷發(fā)展。針對環(huán)境、觀念和需要的改變，醫(yī)院要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并給員工提供在工作中提高職業(yè)熟知的機(jī)會，使員工的發(fā)展與他所從事的行業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，共進(jìn)退。

（2）建立多樣化的激勵機(jī)制，完善激勵機(jī)制市場的競爭要求為穩(wěn)定醫(yī)院的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性，在人力資源激勵上，應(yīng)采取多樣化，不再是單純以物質(zhì)刺激為主，過于強(qiáng)調(diào)員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬這一實(shí)用主義觀念；應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合方式，如全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，使員工和醫(yī)院真正形成命運(yùn)共同體。

（3）加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，提供良好的就業(yè)環(huán)境。為提升醫(yī)院管理水平和員工隊(duì)伍素質(zhì)，完成醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃所設(shè)計(jì)的目標(biāo)要求，必須探索出一條符合本院實(shí)際的文化建設(shè)之路，這對醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績的促進(jìn)作用是非常重要的，也是獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。新世紀(jì)的管理是“以人為本”的管理，只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同本院的企業(yè)文化，并將自己的理想與醫(yī)院發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

5.建立工作程序，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。建立科學(xué)而規(guī)范的人才管理工作程序，轉(zhuǎn)換機(jī)制，合理設(shè)崗， 調(diào)整結(jié)構(gòu)，引進(jìn)競爭機(jī)制，逐步解決醫(yī)院工作分工不明、人浮于事、效率不高等問題，在重視和用好現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，打破常規(guī)，有目的、有計(jì)劃、有步驟地引進(jìn)適合醫(yī)院發(fā)展的緊缺人才， 改善醫(yī)院人才斷層狀況，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為醫(yī)院的發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支持。

6.建立起人力資源動態(tài)管理機(jī)制。動態(tài)管理機(jī)制是人力資源優(yōu)化的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過完善的動態(tài)管理，建立起人力資源管理的快速反應(yīng)機(jī)制。在注重實(shí)效的前提下，及時(shí)修正和調(diào)整人才引進(jìn)策略、薪酬制度、績效考核辦法，強(qiáng)調(diào)競爭意識和危機(jī)意識，逐步形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，激活員工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出適合優(yōu)秀員工生存與發(fā)展的職業(yè)生態(tài)環(huán)境，不斷提高醫(yī)院的綜合實(shí)力和競爭能力。這需要做好兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面，在注重個(gè)性品質(zhì)和工作技能的前提下，根據(jù)單位工作實(shí)際及時(shí)做出調(diào)整，滿足各部門用人需求，合理配置人力資源，使其達(dá)到最佳組合狀態(tài)。另一方面，建立公平合理、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的績效評估機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬動態(tài)化浮動，使優(yōu)秀人才得到獎勵，而不能勝任的人員得到懲罰。通過以上措施，使醫(yī)院在現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，最大化地得到優(yōu)化，工作效率實(shí)現(xiàn)最大化。

7.加強(qiáng)人才交流和人力資源培訓(xùn)。當(dāng)前，社會分工越來越細(xì)，專業(yè)也越來越細(xì)化，加強(qiáng)醫(yī)院人才交流、對人力資源進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)是人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的必要措施之一。對醫(yī)院人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)注意三個(gè)方面的內(nèi)容：一是培訓(xùn)需求分析，即培訓(xùn)內(nèi)容的確定以及培訓(xùn)方法的選擇都應(yīng)以培訓(xùn)需求作為依據(jù)，通過對人力資源結(jié)構(gòu)能力以及個(gè)性等方面的不足進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)；二是培訓(xùn)評估反饋的及時(shí)，通過評估反饋來發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，并在下一次的培訓(xùn)活動中加以改進(jìn)，這有利于培訓(xùn)對員工能力以及個(gè)性等方面的改變；三是建立多層次的專業(yè)人才培養(yǎng)體系。要從單位和人才的長遠(yuǎn)發(fā)展建立起不同層次的專業(yè)人才培養(yǎng)體系，不能急功近利，要具有前瞻性。

8.建立起人才生態(tài)鏈，為人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級提供一個(gè)新思路。在人才管理實(shí)踐中，人們早已意識到人才生態(tài)鏈的客觀存在，并逐漸領(lǐng)悟到構(gòu)建、延伸和優(yōu)化人才生態(tài)鏈能有效促進(jìn)新觀念、新技術(shù)、新知識相互擴(kuò)散，促進(jìn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。建立人才生態(tài)鏈對人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用主要體現(xiàn)以下三點(diǎn)：

（1）醫(yī)院在開辟一項(xiàng)新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新一種新機(jī)制時(shí)，要引進(jìn)和選拔那些高層次和拔尖人才，并以此為旗幟，建立強(qiáng)有力的人才種群凝聚核，以迅速吸引大批同類人才，從而有效改善現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，提高人才群體產(chǎn)出效能。有利于建立合理的人才梯隊(duì)，優(yōu)化人才的層次結(jié)構(gòu)。

（2）有利于建立合理的人才梯隊(duì)，優(yōu)化人才的層次結(jié)構(gòu)。人才生態(tài)鏈呈金字塔形狀，越是處于基礎(chǔ)地位的種群，數(shù)量相應(yīng)龐大，處于高端的則是少數(shù)。這種生態(tài)結(jié)構(gòu)必須時(shí)時(shí)保持動態(tài)平衡，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的弱化或缺失，都可能導(dǎo)致整個(gè)人才生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。因此，醫(yī)院在引進(jìn)高級人才的同時(shí)，還必須確保有相當(dāng)數(shù)量的中初級人才與他們匹配，以發(fā)揮整體優(yōu)勢效應(yīng)，在激烈的競爭中促使一流人才和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)浮出水面。

（3）有利于實(shí)現(xiàn)人才再生產(chǎn)、知識再生產(chǎn)，改善人才的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，促使它們積極開展協(xié)調(diào)合作，從而優(yōu)化和提升人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)。因此，醫(yī)院必須保證人才生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在功能有效化，以改善現(xiàn)有人才的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速推進(jìn)，醫(yī)院以及任何經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的人力資本對經(jīng)濟(jì)增長的作用逐步明朗化，并顯示出激烈的競爭態(tài)勢。如果僅注意“硬件”上的準(zhǔn)備，可以肯定的說，準(zhǔn)備趕不上變化，而在“人力資源”上做準(zhǔn)備，效果會更好，因?yàn)槭澜缟献罹哂袘?yīng)變能力的是人。因此，我們建設(shè)、利用好人力資本這一醫(yī)院生存發(fā)展的首要資源有著尤為重要的意義。

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