戰略采購優勢范文

前言：我們精心挑選了數篇優質戰略采購優勢文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

與常規采購重視單一最低采購價格不同，戰略采購更注重最低總成本的實現，戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法，這一思想最早是在20世紀80年代，由著名咨詢企業科爾尼提出，其理論符合企業發展實際，要求企業充分了解市場狀況和購買需求，認識企業內外部發展機遇，總而降低總成本，提高企業競爭力，這一思想在今天依然發揮著重要作用。戰略采購要求石油企業在采購、市場、生產等部門之間的無縫隙銜接，保證目前石油市場情況以及企業內部信息及時便捷傳遞，提高了企業內部的工作效率。除此之外，石油企業通過與供應商建立多層次合作關系，有利于提高整個供應鏈的競爭力，實現信息溝通。由于戰略采購貫穿于石油采購全過程，能夠更好的發現可以優化降低成本的環節，并能夠從整體上分析設計各環節最合理地合作方式，從而實現總成本的降低。石油企業在充分分析當前石油市場發展狀況的同時，能夠制定更切實可行的采購方案，發揮戰略采購的重要意義。

二、石油行業戰略采購的實施原則

1.保證總采購成本最低原則

總采購成本并不是傳統意義上的石油采購價格，還包括石油行業在采購石油以及服務過程中所支付的總成本，許多石油企業存在將最低石油價格等同于最低總成本，往往忽視了在采購過程中產生的使用成本、管理成本等費用。因此，在采購之初，石油企業就必須以總采購成本最低為原則，充分考慮整個采購過程中可能造成的成本費用，從而進行采購方案設計、實施。

2.形成互利共贏合作局面

石油企業與石油供應商之間的合作關系必須保證互利共贏才能夠穩定雙方長期發展關系。戰略采購并不是為了最低采購價格過分壓榨供應商，這對企業的長期發展是不利的，只有制定雙方互利的采購戰略，才能保證石油企業的穩定發展，也才能進一步實現企業利潤。

3.石油企業和供應商保持制衡局面

石油企業的采購過程主要是和供應商打交道，雙方都有選擇最優合作伙伴的權力，石油企業要想獲得最優總成本，不斷提升自身競爭力，必須充分了解當前企業主要供應商的現狀、優勢及其發展戰略，做到知己知彼，利用企業內部自身條件與需求，在合作中需求一種制衡關系。

4.形成全方位采購技能

石油企業的采購能力很大程度上影響了總成本優化程度，但這一能力并不是單純的在采購時施展的技能，而是涉及整個采購全過程的綜合組織能力，只有具備全方位的采購技能，才能更好的實現戰略采購的優勢意義。

三、我國石油行業戰略采購的實施手段

1.集中采購

石油企業實施集中采購能夠有效控制采購成本，有效減少浪費、腐敗等問題的出現。集中采購通過采購量的提升，極大程度上提高了企業的議價優勢，有利于降低總成本，同時，在運輸和存儲管理等方面也能夠有效地降低人力物力資源。集中采購減少了不必要環節。部門對采購過程的影響，很好的限制了浪費、腐敗現象的出現。

2.擴大供應商范圍

石油企業通過擴大合作供應商的范圍，有效地形成了競爭環境，這使得企業在與供應商合作時有更多的選擇機會，從而牟取最大程度上的低價。同時，在目前供應商無法滿足企業需求或供應商存在問題時，企業能夠通過備選供應商及時解決當前出現的問題，保證企業的長期穩定發展。

3.充分利用電子商務采購

隨著經濟發展、科技進步，最新科學技術也被運用到了企業采購環節中，通過電子商務采購，能夠有效改善傳統采購方式的弊端，提高采購效率，降低交易成本，并能有效縮減采購周期。此外，網絡信息獲取更加便利，通過電子商務采購能夠更加便捷有效地獲取最新信息，有利于企業及時調整戰略采購方案。

4.保證產品和服務統一

石油企業在采購時，既要保證原料價格的低廉，同時還應考慮到采購完成后的運輸、儲藏、維護等環節造成的成本費用，保證產品和服務在質量和價格兩方面都是最優選擇，降低產品和服務不統一所帶來的不必要成本，不斷優化采購過程，降低總成本，提升企業綜合競爭力。

四、結語

第2篇

關鍵詞:零星物資;戰略采購;采購管理

中圖分類號:F253.4文獻標識碼:A

一、引言

對待不同的物資,要制定不同的管理方式,采取不同的采購方式。這樣可以節省企業的人力、物力,合理配置企業的采購資源。石油石化企業生產過程中涉及的物資種類繁多,從大類看,可以分為設備、金屬材料(石油專用管材、普鋼)及非金屬材料、電器儀表、閥門及備品備件等,這些物資在保障油田或煉化企業日常生產活動中起著至關重要的作用,每年的采購規模都很大,采購的廠家也比較固定,非常適宜集中采購。從中石油、中石化各地分公司物資采購部門了解到,由于石油石化企業的大批量物資采購均由集團總公司負責,因此各地分公司基本上只負責零星、小批量物資采購。

二、戰略采購的主要模式

國內外很多企業已充分認識到戰略采購的重要性,并實施戰略采購,主要方式有:

1、集中采購。現代企業均可以通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對集團的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。

2、擴大供應商基礎,優選關鍵合作伙伴。通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心生產和服務機構的原料/產品企業來說,往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品的開發和改良。

3、優化采購流程和方式。在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步降低成本空間轉向管理優化方面。例如:通過招投標方式引入競爭,充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制,科學公正地選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過電子化采購方式降低采購處理費用;通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量,降低采購費用和倉儲直接和間接成本等。

4、原料/產品的標準化。現代企業在工程項目立項階段或在產品設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現。但需要生產和技術部門的充分配合。

三、石油企業零星物資概述

按物資的分類,對戰略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品采取不同管理策略。其中戰略物品采購策略是采購管理的重點。石油物資從大類看,可以分為設備、金屬材料(石油專用管材、普鋼)及非金屬材料、電器儀表、閥門及備品備件等,其中6大類非常適宜集中采購:

1、石油專用管材。石油專用管材是油田勘探開發所需最重要的戰略物資,包括套管、油管、鉆桿、鉆鋌、方鉆桿等五大類。

2、普通鋼材。普通鋼材在油田和煉化企業的需求量巨大,以管線鋼、容器板、普板、無縫鋼為主。

3、通用設備(各種車輛)。通用設備主要指為保障油田、煉化企業生產服務的各種輔助車輛,主要擔負油田、煉廠生產重要物資的運輸、生產指揮、工程施工等任務,包括載重汽車、乘用車、消防車以及施工機械等。

4、煉化設備。煉化設備中適宜集中采購的品種應是技術較成熟、需求量大、已定型化的物資,如壓縮機、電動機、變壓器等。

5、勘探開發設備。油田企業對勘探開發設備的需求量相對穩定,生產廠家也相對集中,適于集中采購。

6、配件。按石油物資分類管理的原則,對生產安全起關鍵作用的物資都在配件管理的范疇之內,如鉆頭、井口工具、井下工具、高壓才氣井口等。

石油物資60大類中除了這6大類之外基本上都可歸入零星物資的范疇。零星物資又可分為一般零星物資和瓶頸零星物資。一般零星物資的特點是采購品種繁多,但占用資金比重小,市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯,因此對于這類資源比較豐富的物資,利用買方市場的優勢,采取以降低管理和物流復雜性為目標的管理成本最小策略;瓶頸零星物資的特點是專用性強、價格低、用量小,但供應市場風險大,對油田生產構成了威脅,其采購策略應該集中于保障供應的連續性。

四、零星物資采購中遇到的常見問題

1、最小訂貨量問題。無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本,這一數量通常被稱為平衡點產量。比如,某種印刷電路板,生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等費用,供貨商為承擔這些費用,往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量,生產廠家將會出現虧損而不愿接單。

2、最小包裝問題。這類問題常見于標準元器件。由于標準元器件的生產大多數自動化程度較高,包裝工序也采用全自動或半自動的設備完成,產能很大。供貨商為滿足自動化設備的生產效率及節約包裝材料和運輸成本,往往在一個包裝中納入上千甚至上萬個元器件。對于需求量相對較小的采購廠家,比如計劃需求為幾千個成品的企業,采購一盤10K的元器件意味著要產生大量的庫存積壓甚至浪費。

3、價格問題。由于采購批量較小,采購方往往要付出比通常高很多的價格購買所需的產品,從而在競爭中處于不利地位。

采購零部件時,最值得注意的是零部件的質量問題,因為生產線上的任何缺陷都會導致生產延誤和生產損失。零部件是用來組成最終產品的部件,它們可以是標準的,也可以是非標準的。零部件通常是為連續生產采購的,其質量決定著成品的質量。因此,需要對零部件采購的質量問題給予特別的重視。

在不斷改善零部件采購質量的過程中,可以采取這樣的預防措施:首先對其現有的質量體系和生產流程進行檢查。當認為供應商能夠按照要求的質量提品之后,再將其列在“許可的供應商”名單上。而那些經常不能夠滿足質量標準的供應商將被淘汰。在評估之后,雙方將共同達成質量協議,確定質量改善的目標。如果滿足了這些目標,來料檢查和交貨時的質量檢查就可以取消了,或者檢查的頻率將明顯下降。

五、零星物資采購的戰略采購方式

1、一般零星物資的戰略采購方式。對于一般零星物資,成本和風險都比較低,成本的控制更應側重在交易成本的節約,盡量簡化其采購流程,側重采購系統成本的下降,節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。另外,還可以與供應商進行多種方式的合作,如物品品種的標準化、電子數據交換、供應商條形碼、電子存款轉賬等,可以采取供應商管理庫存(VMI)、經濟批量(EOQ)。具體有:

(1)尋找零散的多余庫存。從商或生產廠家手上尋找一些零散的多余庫存也是一種可行的好辦法,而且往往能以較低的價格獲得需要的原材料。但其缺點是無法保證供貨的穩定性和花費時間會較長。

(2)成套采購。現在有很多企業采取成套采購的方式來盡可能減少不必要的庫存,這種方法在小批量采購的情況下也非常適用。成套采購是指將原材料按最終產品項目分類,由采購方指定某一供貨商根據某最終產品原料清單指明的原材料,按用量一一配齊并送至采購方。這種方法也就是大家目前提到較多的第三方物流服務的一種,其特點是最大限度地減少了庫存并轉嫁了采購成本與采購風險。但需注意的是,企業應計算這種服務的成本并確定哪種情況下采用才更合適。

2、瓶頸零星物資的戰略采購方式。對瓶頸零星物資的管理思路是:一是降低其供應風險程度,對獨家產品,應積極地尋找替代供應商,使其向一般物品轉換;二是在不能降低供應風險的情況下,對常用物資,采取戰略物品的采購策略,與供應商建立合作伙伴關系,以達到保障供應的目的;對不常用的物資,增加額外的費用,建立保險儲備。具體有:

(1)尋找固定供貨商。盡可能尋找固定的合作伙伴,選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家,而不要一味地求大、求全。一旦找到合適的廠商,盡可能與之結成合作伙伴,簽訂長期的供貨協議,以取得對方的信任與支持。這種方式比較適用于那些涉及產品核心技術或成本所占比重較大的關鍵原材料的采購。其風險在于對該類供貨商的依賴程度較大,同時好的合作伙伴不容易找到。

(2)集中采購。在某些情況下,采購方可以把零散的需求集中起來統一進行采購。采購人員可將原材料清單進行整合,按照共享件與獨用件分類,在需求可以預見的情況下,進行集中采購。這里有兩層含義:一是集中需求量:將不同產品共享原材料在一定時間內的需求量進行整合,力求達到供貨商的最小批量要求;或將較小批量整合成較大批量,以求爭取到更優惠的價格。這種方法的缺點是可能會在一定時間內增大庫存量;二是集中向某個供貨商采購:這種方案更適用于標準品的采購或面向產品較齊全的分銷商采購。由于分銷商的經營模式較生產廠家更為靈活,他們往往較多的產品線,而其要求的最小訂貨量也較生產廠家更低,因此在很多時候向1～2家產品線較全的商集中采購是小批量采購的一種上佳選擇。當然,商或經銷商通常會在原廠報價的基礎上收取一定比例的費用。

六、結論

隨著經濟的全球化發展,公司的核心競爭力始終是成敗的關鍵。很多企業的最高管理部門已經認識到把長遠采購工作納入到公司整體長遠戰略計劃規律中去的必要性;越來越多的公司以戰略高度來考慮采購和供應職能,以戰略管理思維取代傳統的買賣交易行為。戰略采購的應用必將提高企業的核心競爭力,推進企業的發展。

(作者單位:長江大學管理學院;指導老師唐立新)

主要參考文獻:

[1]零星物資巧采購.石油石化物資采購,2008.12.

[2]劉雙占,戰略采購之“方法論”.石油石化物資采購,2008.5.

[3]設備采購-“大盤”在手,高枕無憂.石油石化物資采購,2008.4.

第3篇

關鍵詞：醫院 人才結構優化 策略

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）10-232-02

一、醫院實施人才結構優化模式之背景

長期以來，醫院舊的人事管理制度造就了“養懶漢”的環境和“吃大鍋飯”的現象，同時抑制了人才的流動，存在著人才結構不合理、能力結構層面出現空檔、個性結構層面匹配性差的問題，出現了一種“缺才不缺人”的現象。在這種制度下，優秀人才留不住，進不來；閑人、庸人出不去，嚴重阻礙了醫院人力資源的有效配置，影響了醫院的核心競爭力。因此，做為醫院人力資源管理者應將主要精力放在人才結構優化這個關鍵核心問題上來，以戰略眼光克服困難，建設、利用好人力資本，采用不同的策略和措施去吸引、使用、培養、留住人才。

二、醫院人才結構優化管理模式策略

1.加強領導與管理。在人才結構優化管理工作中，決策者的正確領導和大力支持是成功的強有力保證。作為醫院的黨政領導，應站在講政治、講團結、講大局的高度，果斷決策、精心組織，制定出合理的改革方案；面對復雜多變的情況時，管理人員只能通過經驗進行判斷、分析，按其獨有的思維方式進行工作的同時注重做好落聘人員、轉崗分流人員的思想工作，確保此項工作的順利實施。

2.細致摸底，統一思想。在實施人才優化工作之前，應堅持公開、公平、公正“三公”原則，細致摸底，積極發動群眾， 組織召開各個層次會議，廣泛聽取群眾意見，在全院上下形成良好的輿論氛圍情況下進行。最后， 應把思想政治工作貫穿于整個人才結構優化工作之中，這樣才能最大限度地減少矛盾，保證此項工作順利進行。

3.遵循合理的優化原則。優化人才結構應堅持“三個結合”的原則。一是整體性與獨立性相結合。應根據本院發展戰略和業務需求，建立統籌配置與調控、激勵與保障相結合的人力資源管理機制，這樣能夠充分發揮群體內各因素的作用，充分調動組織內各類人才的積極性，實現人力資源整體配置與單位可持續發展相適應。二是經濟性與合規性相結合。要堅持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機構、部門和崗位。三是先進性與現實性相結合。要以現代人力資源管理理論為依據，著眼未來的發展，符合單位經營管理的需要，具有先進性和前瞻性。“三個結合”原則對群體要素和系統的組織配合方式的不合理性與失調的地方進行調整，以提高群體的整體功能。對組成人才群體結構的子結構進行綜合思考，形成一個多維的最佳組合，能夠發揮整體效能，使人才群體共同發展。

4.創造有利于人才結構優化的環境。通過分析醫院人力資源的外部機遇與挑戰以及內部優勢和劣勢，要創造良好的人才結構優化環境，主要有以下幾方面的措施：

（1）為員工進行職業生涯規劃設計，促進員工自身不斷發展。針對環境、觀念和需要的改變，醫院要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業發展目標，并給員工提供在工作中提高職業熟知的機會，使員工的發展與他所從事的行業的發展息息相關，共進退。

（2）建立多樣化的激勵機制，完善激勵機制市場的競爭要求為穩定醫院的核心員工，防止人才流失，充分發揮員工的積極性，在人力資源激勵上，應采取多樣化，不再是單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念；應該保持物質保障和精神刺激相結合方式，如全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，使員工和醫院真正形成命運共同體。

（3）加強醫院文化建設，提供良好的就業環境。為提升醫院管理水平和員工隊伍素質，完成醫院戰略發展規劃所設計的目標要求，必須探索出一條符合本院實際的文化建設之路，這對醫院經營業績的促進作用是非常重要的，也是獲得競爭優勢的基礎。新世紀的管理是“以人為本”的管理，只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同本院的企業文化，并將自己的理想與醫院發展壯大的目標融合在一起。

5.建立工作程序，實現人才結構的優化。建立科學而規范的人才管理工作程序，轉換機制，合理設崗， 調整結構，引進競爭機制，逐步解決醫院工作分工不明、人浮于事、效率不高等問題，在重視和用好現有人才的基礎上，打破常規，有目的、有計劃、有步驟地引進適合醫院發展的緊缺人才， 改善醫院人才斷層狀況，實現人才結構的優化，為醫院的發展提供強有力的人才支持。

6.建立起人力資源動態管理機制。動態管理機制是人力資源優化的又一關鍵環節，通過完善的動態管理，建立起人力資源管理的快速反應機制。在注重實效的前提下，及時修正和調整人才引進策略、薪酬制度、績效考核辦法，強調競爭意識和危機意識，逐步形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低，有利于優秀人才脫穎而出，激活員工的積極性和創造性，創造出適合優秀員工生存與發展的職業生態環境，不斷提高醫院的綜合實力和競爭能力。這需要做好兩個方面的內容，一方面，在注重個性品質和工作技能的前提下，根據單位工作實際及時做出調整，滿足各部門用人需求，合理配置人力資源，使其達到最佳組合狀態。另一方面，建立公平合理、標準規范的績效評估機制，實現薪酬動態化浮動，使優秀人才得到獎勵，而不能勝任的人員得到懲罰。通過以上措施，使醫院在現有人力資源結構的基礎上，最大化地得到優化，工作效率實現最大化。

7.加強人才交流和人力資源培訓。當前，社會分工越來越細，專業也越來越細化，加強醫院人才交流、對人力資源進行及時的培訓是人力資源結構優化的必要措施之一。對醫院人力資源的培訓與開發應注意三個方面的內容：一是培訓需求分析，即培訓內容的確定以及培訓方法的選擇都應以培訓需求作為依據，通過對人力資源結構能力以及個性等方面的不足進行有針對性的培訓；二是培訓評估反饋的及時，通過評估反饋來發現培訓中存在的問題，并在下一次的培訓活動中加以改進，這有利于培訓對員工能力以及個性等方面的改變；三是建立多層次的專業人才培養體系。要從單位和人才的長遠發展建立起不同層次的專業人才培養體系，不能急功近利，要具有前瞻性。

8.建立起人才生態鏈，為人才結構優化升級提供一個新思路。在人才管理實踐中，人們早已意識到人才生態鏈的客觀存在，并逐漸領悟到構建、延伸和優化人才生態鏈能有效促進新觀念、新技術、新知識相互擴散，促進人才結構的優化升級。建立人才生態鏈對人才結構優化的作用主要體現以下三點：

（1）醫院在開辟一項新業務、創新一種新機制時，要引進和選拔那些高層次和拔尖人才，并以此為旗幟，建立強有力的人才種群凝聚核，以迅速吸引大批同類人才，從而有效改善現有人才結構，提高人才群體產出效能。有利于建立合理的人才梯隊，優化人才的層次結構。

（2）有利于建立合理的人才梯隊，優化人才的層次結構。人才生態鏈呈金字塔形狀，越是處于基礎地位的種群，數量相應龐大，處于高端的則是少數。這種生態結構必須時時保持動態平衡，任何一個節點的弱化或缺失，都可能導致整個人才生態系統的崩潰。因此，醫院在引進高級人才的同時，還必須確保有相當數量的中初級人才與他們匹配，以發揮整體優勢效應，在激烈的競爭中促使一流人才和優秀團隊浮出水面。

（3）有利于實現人才再生產、知識再生產，改善人才的素質結構，促使它們積極開展協調合作，從而優化和提升人才素質結構。因此，醫院必須保證人才生態系統內在功能有效化，以改善現有人才的素質結構。

綜上所述，隨著經濟全球化的迅速推進，醫院以及任何經濟實體之間的人力資本對經濟增長的作用逐步明朗化，并顯示出激烈的競爭態勢。如果僅注意“硬件”上的準備，可以肯定的說，準備趕不上變化，而在“人力資源”上做準備，效果會更好，因為世界上最具有應變能力的是人。因此，我們建設、利用好人力資本這一醫院生存發展的首要資源有著尤為重要的意義。

參考文獻：

[1] 邢淑萍.事業單位人力資源結構優化路徑探討.財經界（學術版），2012（06）

[2] 黃梅，吳國蔚.人才生態鏈的形成機理及對人才結構優化的作用研究.科技管理研究，2008（11）

[3] 王磊，周鑫，劉昌嶺.現代醫院人事管理制度的思考和創新.華北煤炭醫學院學報，2009（03）