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公司采購成本的控制分析范文

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公司采購成本的控制分析

《商場現(xiàn)代化雜志》2015年第四期

一、T公司現(xiàn)狀分析

1.公司簡介T公司是一家專業(yè)從事汽車零配件、五金、機械設備、汽車保修設備、電動工具等產(chǎn)品的進出口貿(mào)易公司,在美國、歐洲、亞洲和澳大利亞均設有子公司。公司大約65%的銷售額來自汽車零件,但該公司也制造冷藏設備和切割機,以及床、縫紉機等消費產(chǎn)品。T公司是專門生產(chǎn)自動變速箱的企業(yè),成立于1945年。由T公司和博格華納合資建立,是T公司精機株式會社的子公司。豐田公司擁有T公司精機19.7%的股份,因此T公司實際屬于豐田之下。T公司的自動變速器產(chǎn)品序列十分豐富,包括4擋、5擋、6擋、8擋均有涵蓋。因為豐田參股T公司公司,所以豐田旗下車型幾乎也都是采用T公司的自動變速器。

2.T公司采購管理現(xiàn)狀T公司作為一家傳統(tǒng)的汽車零部件制造企業(yè),每年用于采購零部件的成本占據(jù)了整個銷售額的50%以上,采購管理在企業(yè)中的地位變得舉足輕重。T公司同時也是一個集成化的公司,各地的子公司在采購管理方面都與母公司密切相關,這就充分保證了客戶資源,避免了供貨緊張的局面,同時也為企業(yè)最大化地降低了采購成本。T公司擁有很多客戶,為了最大化借助集團的優(yōu)勢,T公司成立了中央采購部門,對供應商和其提供的原材料進行分類,由集團總公司對原料進行統(tǒng)一采購,這樣便可以獲得更為優(yōu)惠的價格和質量的保證。然而,T公司事業(yè)處的經(jīng)營方式卻是自負盈虧的,采購的款項由中央采購部門統(tǒng)一支付,如果事業(yè)處在三年內從接到一個新客戶開始,一直處于虧損的狀態(tài),它將被關閉,無形中給T公司帶來了壓力與挑戰(zhàn),也迫使其加大采購效率。

3.T公司采購成本控制現(xiàn)狀隨著市場競爭日益激烈,T公司對采購業(yè)務也越來越重視。采購成本中,原料和零部件的比例占據(jù)了大部,還包含一些制造成本、人工成本,如機器、生產(chǎn)線的費用,倉儲管理費用等。公司會選擇至少三家以上的供應商,進行選擇和比較,并提出報價,當供應商報價與目標價格相差在5%以內時,將呈報到上級部門進行決策。上級部門由采購總監(jiān)、項目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)和市場銷售經(jīng)理共同組成,從供應商自身條件及合作伙伴關系、供貨質量、供貨周期、供貨價格和售后等方面進行考核,并作出決定。若不能得到及時批復,則表示需重新議價或尋找新的更合理的供應商。待做出決策,則與供應商簽訂合同,并將信息進行反饋和分析

二、動態(tài)環(huán)T公司采購成本控制存在的問題及成因分析

1.T公司采購管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的缺失(1)沒有清晰的采購和戰(zhàn)略目標T公司早期進入中國市場,面對的是相對寬松的市場環(huán)境,只需保證客戶的訂貨供給和當下流水線的產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的局面一直延續(xù)到現(xiàn)在,公司僅限于完成單筆的產(chǎn)品交易而并沒有與集團的整體戰(zhàn)略接軌,直接導致的是公司競爭力的下降和品牌的丟失。在面對許多客戶的時候,出現(xiàn)了議價被動的局面。即使在采購汽車照明設備等一些核心部件時,面對的是有著長久合作伙伴關系的供應商,卻仍舊沒有議價的立場。其他的供應商即使有優(yōu)質的核心產(chǎn)品原材料,維持的卻是短期的合作伙伴關系,更不用談討價還價能力了。(2)采購隊伍水平不夠出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因三點。第一,公司在歷史的發(fā)展中一味追求采購成本的最小化,并沒有重視采購人員的培養(yǎng),把更多的心思花在了供應商的選擇上,直接導致了采購人員的流失。第二,公司并沒有把采購這一流程擺在戰(zhàn)略地位的高度,也沒有建立專業(yè)的采購人才體系,包括采購人員的晉升制度、績效獎勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。第三,缺乏專業(yè)的技術培訓,作為采購人員除了要熟知公司內部產(chǎn)品的特性、優(yōu)劣勢外,還應知道市場的產(chǎn)品的供銷情況,加之流失了不少的采購人才,這一局面變得愈加不可收拾。

2.T公司采購成本控制制度和流程問題及成因通過上文我們得知,T公司采用的是中央集權和事業(yè)處分權的采購模式,表面上看,這無疑是一種不錯的搭配,但在深層次還是存在一些問題。中央集權的采購模式存在以下問題:第一,使整個采購過程效率低下。因為中央采購和事業(yè)處之間的信息溝通需要通過多個部門,這在時間上就耽誤了。此外,中央采購一般面對的是大批量的采購,面對市場上變化莫測的需求關系,相對來說是一種不靈活的采購模式。比如,市場上急需一種產(chǎn)品,或生產(chǎn)線上緊缺某一物料,中央采購部門不能及時得到采購信息,處理問題的時間得以延長。在商業(yè)市場上,你輸了時間就相當于失去了機會,失去了利潤。第二,中央采購的方法相對單一,采用大數(shù)量的采購和供應商議價,去降低采購成本。通常情況下,供應商在爭取到訂單后會發(fā)現(xiàn)這其間利潤太少,緊接著會抱著消極的態(tài)度應對供貨,要么延長供貨期,要么拒絕交貨,如此深受更大損失的反而是T公司。而事業(yè)處的采購體系在市場進行應用時,出現(xiàn)了和供應商談判處于劣勢的情況。因為在采購數(shù)量上就不能贏得供應商的興趣,更不用談議價能力了,供應商只會為自己的利潤最大化考慮,根本不可能在議價上退步。

3.T公司采購成本控制方法的問題及后果T公司在采購成本控制方法方面最大的問題便是過于關注采購價格,從T公司的成長史上我們知道,其并沒有制定清晰的采購戰(zhàn)略目標,到后來采購訂單與母公司的合作,都是陷入了一味把采購成本控制在最小化的怪圈,而少于關注物料的質量成本、交貨期等方面。如果這樣的局面不加以控制。首先,我們會在一開始就失去了有實力優(yōu)勢的潛在供應商,不能得到很好的采購訂單。其次,使公司在物料的庫存方面得不到很好的控制。若采購了多余的產(chǎn)品將造成庫存積壓,占用公司的資金流,使公司資金周轉面臨困難。還會占據(jù)倉庫場地,增加多余的倉庫管理費用。若采購了不足的物料產(chǎn)品,將會給生產(chǎn)線的帶來不必要的困難,使生產(chǎn)過程不協(xié)調,操作不當?shù)取,F(xiàn)實中往往會出現(xiàn)這樣的情況,市場上急需一批貨物,而庫存中卻并沒有足夠的原料,使得采購人員不得不著急地去找供應商訂貨,甚至一次次地去催供應商發(fā)貨。在這種情況下,公司在不知不覺中失去了主動局面,此時采購的物料非但沒有折扣,反而會被抬高價格,失去成本優(yōu)勢,無形中增加了采購風險。此外,公司的采購能力將直接影響客戶對我們的滿意度,在日益激烈的市場中,若我們不能及時回應客戶對產(chǎn)品的要求,公司的形象將會大大下降,給公司帶來的無可挽回的損失。

三、T公司改進采購成本控制的對策建議

1.確立采購管理在公司的戰(zhàn)略地位根據(jù)T公司進入中國市場這些年的業(yè)績,我們會發(fā)現(xiàn)以下不足,首先在面對同行業(yè)的激烈競爭中,失去了成本優(yōu)勢或技術差異性。其次在面對供應商的議價能力方面,由于自身的采購管理戰(zhàn)略有局限性和技術實力原因,無發(fā)占據(jù)主動局面。基于以上原因,公司制定了2020年企業(yè)戰(zhàn)略前景,從企業(yè)文化、戰(zhàn)略設計、人才培養(yǎng)和戰(zhàn)略合作四個方面提升公司整體素質,并確立了120億元人民幣的年市場銷售目標。在對待采購人才方面,公司制定了以下對策:(1)從人才市場積極尋覓采購人才。如此一來,不僅可以節(jié)約培養(yǎng)時間,還能帶來新的技術和信息,不同行業(yè)的供應商管理經(jīng)驗,為公司創(chuàng)造財富。(2)從公司內部培養(yǎng)新的采購隊伍。這樣對員工來說也是一種激勵作用,使之熟悉公司的相關采購經(jīng)驗和流程,加大對產(chǎn)品性能、優(yōu)勢、質量和價格等的了解,為壯大采購隊伍自添一份力。(3)對于已經(jīng)尋覓或培養(yǎng)的采購人才建立晉升制度和崗位編制。業(yè)績突出的采購人員將被提高薪水,從而組建更有效率的團隊來為公司服務。為實現(xiàn)2020戰(zhàn)略目標,公司各職能部門都制定了與之相應的策略與對策。在采購業(yè)務上,需結合公司全球化的采購優(yōu)勢,根據(jù)中國國情去摸索采購策略,在專業(yè)采購隊伍的帶領下,通過降低供應成本,保證產(chǎn)品質量,減短產(chǎn)品供貨期和維護好與供應商的良好關系,來提高公司競爭力。

2.完善T公司采購成本控制的制度目前,T公司主要將采購成本控制在采購后期,即發(fā)生在與供應商的議價上面,而實際上我們可以在產(chǎn)品的研發(fā)階段就進行控制。鑒于產(chǎn)品一旦設計完成,其一半以上的成本就已經(jīng)控制,包括原料、工裝、標準件和物流方案,這部分是改變不了的,雖然這期間我們投入了約5%的研發(fā)費用。所以我們需要大量的信息來控制在產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本,包括調查供應市場上產(chǎn)品的潛在需求量和競爭狀態(tài)。這樣公司在采購時才能占據(jù)主動場面,否則當面對少數(shù)壟斷供應市場和客戶對產(chǎn)品的指定要求時,只會加大成本。同時我們也可以實地考察供應商的物料制造現(xiàn)場,提出建議改善生產(chǎn)工藝,尋求互利的成本控制空間,以此來降低公司的生產(chǎn)成本和保證供應商的利潤。另外,公司的設計方案都是保證在預定成本的控制下的,當客戶對已經(jīng)設計完成的產(chǎn)品要求進行更改的時候,我們也應該相應和客戶變更報價。

3.產(chǎn)品各階段采購成本控制方法的選擇T公司在選擇控制采購成本方法的時候,從供應商和項目采購總成本兩方面來進行控制。針對長期合作伙伴關系的供應商,可以從以下途徑來為公司尋求利潤空間。第一,直接透露給供應商欲支付的采購價格,讓供應商制定出相應的供貨方案。第二,在雙方進行合同續(xù)簽時,可以將下次合作的要求提出,例如產(chǎn)品質量的改進、采購價格的降低。第三,針對供應商的供貨方案,公司的采購部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場推銷部門等需要進行分析和評估,再做定奪。第四,甚至可以與供應商一起研究并改進生產(chǎn)線,以尋求雙方共贏的利潤空間。項目采購總成本不僅包含購買成本,還應包含運輸成本、倉儲成本、產(chǎn)品廢棄成本、維護成本和檢驗成本。購買成本可以通過議價進行實現(xiàn),而運輸成本則涉及到特殊產(chǎn)品的性質,如需冷凍運輸,或者是由異地外購,長距離的運輸成本。若恰巧面臨節(jié)假日的話,還會有運輸公司的時間延遲,此時則需要采用空運備用方案。而質量成本,應將供應商貨物的貨品殘次率計算在內。若采購的不是產(chǎn)品而是用于生產(chǎn)線的模具,則需要有一個調試期,也就是試運營,需要大量人力成本進行對機器的調試和優(yōu)化。至于產(chǎn)品維護成本、倉儲成本也是筆不小的開銷,機器的偶然損壞造成的生產(chǎn)線的停產(chǎn),倉庫產(chǎn)品的人工管理等。

四、結語

采購是公司生存運營的一個關鍵環(huán)節(jié),不僅能給公司節(jié)約大量成本,還能進一步提高公司的競爭能力。本文從T公司的采購現(xiàn)狀開始分析,以及公司存在的一些問題,再到分析如何改進這些問題。其次,根據(jù)公司的實際發(fā)展情況制定出合理的采購目標,并要有公司合理的管理制度護駕保航,才能降低公司的采購成本。最后就是公司人員的能力配備,有了這些,我們還要以長遠的目光去看待公司的運營,不能固步自封,及時適時地去改進采購環(huán)節(jié),才能取得更好的佳績。

作者:韓子鵬單位:渤海大學

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