公司采購成本的控制分析范文

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《商場現(xiàn)代化雜志》2015年第四期

一、T公司現(xiàn)狀分析

1.公司簡介T公司是一家專業(yè)從事汽車零配件、五金、機械設備、汽車保修設備、電動工具等產(chǎn)品的進出口貿(mào)易公司，在美國、歐洲、亞洲和澳大利亞均設有子公司。公司大約65%的銷售額來自汽車零件，但該公司也制造冷藏設備和切割機，以及床、縫紉機等消費產(chǎn)品。T公司是專門生產(chǎn)自動變速箱的企業(yè)，成立于1945年。由T公司和博格華納合資建立，是T公司精機株式會社的子公司。豐田公司擁有T公司精機19.7%的股份，因此T公司實際屬于豐田之下。T公司的自動變速器產(chǎn)品序列十分豐富，包括4擋、5擋、6擋、8擋均有涵蓋。因為豐田參股T公司公司，所以豐田旗下車型幾乎也都是采用T公司的自動變速器。

2.T公司采購管理現(xiàn)狀T公司作為一家傳統(tǒng)的汽車零部件制造企業(yè)，每年用于采購零部件的成本占據(jù)了整個銷售額的50%以上，采購管理在企業(yè)中的地位變得舉足輕重。T公司同時也是一個集成化的公司，各地的子公司在采購管理方面都與母公司密切相關，這就充分保證了客戶資源，避免了供貨緊張的局面，同時也為企業(yè)最大化地降低了采購成本。T公司擁有很多客戶，為了最大化借助集團的優(yōu)勢，T公司成立了中央采購部門，對供應商和其提供的原材料進行分類，由集團總公司對原料進行統(tǒng)一采購，這樣便可以獲得更為優(yōu)惠的價格和質量的保證。然而，T公司事業(yè)處的經(jīng)營方式卻是自負盈虧的，采購的款項由中央采購部門統(tǒng)一支付，如果事業(yè)處在三年內從接到一個新客戶開始，一直處于虧損的狀態(tài)，它將被關閉，無形中給T公司帶來了壓力與挑戰(zhàn)，也迫使其加大采購效率。

3.T公司采購成本控制現(xiàn)狀隨著市場競爭日益激烈，T公司對采購業(yè)務也越來越重視。采購成本中，原料和零部件的比例占據(jù)了大部，還包含一些制造成本、人工成本，如機器、生產(chǎn)線的費用，倉儲管理費用等。公司會選擇至少三家以上的供應商，進行選擇和比較，并提出報價，當供應商報價與目標價格相差在5%以內時，將呈報到上級部門進行決策。上級部門由采購總監(jiān)、項目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)和市場銷售經(jīng)理共同組成，從供應商自身條件及合作伙伴關系、供貨質量、供貨周期、供貨價格和售后等方面進行考核，并作出決定。若不能得到及時批復，則表示需重新議價或尋找新的更合理的供應商。待做出決策，則與供應商簽訂合同，并將信息進行反饋和分析。

二、動態(tài)環(huán)T公司采購成本控制存在的問題及成因分析

1.T公司采購管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的缺失（1）沒有清晰的采購和戰(zhàn)略目標T公司早期進入中國市場，面對的是相對寬松的市場環(huán)境，只需保證客戶的訂貨供給和當下流水線的產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的局面一直延續(xù)到現(xiàn)在，公司僅限于完成單筆的產(chǎn)品交易而并沒有與集團的整體戰(zhàn)略接軌，直接導致的是公司競爭力的下降和品牌的丟失。在面對許多客戶的時候，出現(xiàn)了議價被動的局面。即使在采購汽車照明設備等一些核心部件時，面對的是有著長久合作伙伴關系的供應商，卻仍舊沒有議價的立場。其他的供應商即使有優(yōu)質的核心產(chǎn)品原材料，維持的卻是短期的合作伙伴關系，更不用談討價還價能力了。（2）采購隊伍水平不夠出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因三點。第一，公司在歷史的發(fā)展中一味追求采購成本的最小化，并沒有重視采購人員的培養(yǎng)，把更多的心思花在了供應商的選擇上，直接導致了采購人員的流失。第二，公司并沒有把采購這一流程擺在戰(zhàn)略地位的高度，也沒有建立專業(yè)的采購人才體系，包括采購人員的晉升制度、績效獎勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。第三，缺乏專業(yè)的技術培訓，作為采購人員除了要熟知公司內部產(chǎn)品的特性、優(yōu)劣勢外，還應知道市場的產(chǎn)品的供銷情況，加之流失了不少的采購人才，這一局面變得愈加不可收拾。

2.T公司采購成本控制制度和流程問題及成因通過上文我們得知，T公司采用的是中央集權和事業(yè)處分權的采購模式，表面上看，這無疑是一種不錯的搭配，但在深層次還是存在一些問題。中央集權的采購模式存在以下問題：第一，使整個采購過程效率低下。因為中央采購和事業(yè)處之間的信息溝通需要通過多個部門，這在時間上就耽誤了。此外，中央采購一般面對的是大批量的采購，面對市場上變化莫測的需求關系，相對來說是一種不靈活的采購模式。比如，市場上急需一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)線上緊缺某一物料，中央采購部門不能及時得到采購信息，處理問題的時間得以延長。在商業(yè)市場上，你輸了時間就相當于失去了機會，失去了利潤。第二，中央采購的方法相對單一，采用大數(shù)量的采購和供應商議價，去降低采購成本。通常情況下，供應商在爭取到訂單后會發(fā)現(xiàn)這其間利潤太少，緊接著會抱著消極的態(tài)度應對供貨，要么延長供貨期，要么拒絕交貨，如此深受更大損失的反而是T公司。而事業(yè)處的采購體系在市場進行應用時，出現(xiàn)了和供應商談判處于劣勢的情況。因為在采購數(shù)量上就不能贏得供應商的興趣，更不用談議價能力了，供應商只會為自己的利潤最大化考慮，根本不可能在議價上退步。

3.T公司采購成本控制方法的問題及后果T公司在采購成本控制方法方面最大的問題便是過于關注采購價格，從T公司的成長史上我們知道，其并沒有制定清晰的采購戰(zhàn)略目標，到后來采購訂單與母公司的合作，都是陷入了一味把采購成本控制在最小化的怪圈，而少于關注物料的質量成本、交貨期等方面。如果這樣的局面不加以控制。首先，我們會在一開始就失去了有實力優(yōu)勢的潛在供應商，不能得到很好的采購訂單。其次，使公司在物料的庫存方面得不到很好的控制。若采購了多余的產(chǎn)品將造成庫存積壓，占用公司的資金流，使公司資金周轉面臨困難。還會占據(jù)倉庫場地，增加多余的倉庫管理費用。若采購了不足的物料產(chǎn)品，將會給生產(chǎn)線的帶來不必要的困難，使生產(chǎn)過程不協(xié)調，操作不當?shù)取，F(xiàn)實中往往會出現(xiàn)這樣的情況，市場上急需一批貨物，而庫存中卻并沒有足夠的原料，使得采購人員不得不著急地去找供應商訂貨，甚至一次次地去催供應商發(fā)貨。在這種情況下，公司在不知不覺中失去了主動局面，此時采購的物料非但沒有折扣，反而會被抬高價格，失去成本優(yōu)勢，無形中增加了采購風險。此外，公司的采購能力將直接影響客戶對我們的滿意度，在日益激烈的市場中，若我們不能及時回應客戶對產(chǎn)品的要求，公司的形象將會大大下降，給公司帶來的無可挽回的損失。

三、T公司改進采購成本控制的對策建議

1.確立采購管理在公司的戰(zhàn)略地位根據(jù)T公司進入中國市場這些年的業(yè)績，我們會發(fā)現(xiàn)以下不足，首先在面對同行業(yè)的激烈競爭中，失去了成本優(yōu)勢或技術差異性。其次在面對供應商的議價能力方面，由于自身的采購管理戰(zhàn)略有局限性和技術實力原因，無發(fā)占據(jù)主動局面。基于以上原因，公司制定了2020年企業(yè)戰(zhàn)略前景，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略設計、人才培養(yǎng)和戰(zhàn)略合作四個方面提升公司整體素質，并確立了120億元人民幣的年市場銷售目標。在對待采購人才方面，公司制定了以下對策：（1）從人才市場積極尋覓采購人才。如此一來，不僅可以節(jié)約培養(yǎng)時間，還能帶來新的技術和信息，不同行業(yè)的供應商管理經(jīng)驗，為公司創(chuàng)造財富。（2）從公司內部培養(yǎng)新的采購隊伍。這樣對員工來說也是一種激勵作用，使之熟悉公司的相關采購經(jīng)驗和流程，加大對產(chǎn)品性能、優(yōu)勢、質量和價格等的了解，為壯大采購隊伍自添一份力。（3）對于已經(jīng)尋覓或培養(yǎng)的采購人才建立晉升制度和崗位編制。業(yè)績突出的采購人員將被提高薪水，從而組建更有效率的團隊來為公司服務。為實現(xiàn)2020戰(zhàn)略目標，公司各職能部門都制定了與之相應的策略與對策。在采購業(yè)務上，需結合公司全球化的采購優(yōu)勢，根據(jù)中國國情去摸索采購策略，在專業(yè)采購隊伍的帶領下，通過降低供應成本，保證產(chǎn)品質量，減短產(chǎn)品供貨期和維護好與供應商的良好關系，來提高公司競爭力。

2.完善T公司采購成本控制的制度目前，T公司主要將采購成本控制在采購后期，即發(fā)生在與供應商的議價上面，而實際上我們可以在產(chǎn)品的研發(fā)階段就進行控制。鑒于產(chǎn)品一旦設計完成，其一半以上的成本就已經(jīng)控制，包括原料、工裝、標準件和物流方案，這部分是改變不了的，雖然這期間我們投入了約5%的研發(fā)費用。所以我們需要大量的信息來控制在產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本，包括調查供應市場上產(chǎn)品的潛在需求量和競爭狀態(tài)。這樣公司在采購時才能占據(jù)主動場面，否則當面對少數(shù)壟斷供應市場和客戶對產(chǎn)品的指定要求時，只會加大成本。同時我們也可以實地考察供應商的物料制造現(xiàn)場，提出建議改善生產(chǎn)工藝，尋求互利的成本控制空間，以此來降低公司的生產(chǎn)成本和保證供應商的利潤。另外，公司的設計方案都是保證在預定成本的控制下的，當客戶對已經(jīng)設計完成的產(chǎn)品要求進行更改的時候，我們也應該相應和客戶變更報價。

3.產(chǎn)品各階段采購成本控制方法的選擇T公司在選擇控制采購成本方法的時候，從供應商和項目采購總成本兩方面來進行控制。針對長期合作伙伴關系的供應商，可以從以下途徑來為公司尋求利潤空間。第一，直接透露給供應商欲支付的采購價格，讓供應商制定出相應的供貨方案。第二，在雙方進行合同續(xù)簽時，可以將下次合作的要求提出，例如產(chǎn)品質量的改進、采購價格的降低。第三，針對供應商的供貨方案，公司的采購部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場推銷部門等需要進行分析和評估，再做定奪。第四，甚至可以與供應商一起研究并改進生產(chǎn)線，以尋求雙方共贏的利潤空間。項目采購總成本不僅包含購買成本，還應包含運輸成本、倉儲成本、產(chǎn)品廢棄成本、維護成本和檢驗成本。購買成本可以通過議價進行實現(xiàn)，而運輸成本則涉及到特殊產(chǎn)品的性質，如需冷凍運輸，或者是由異地外購，長距離的運輸成本。若恰巧面臨節(jié)假日的話，還會有運輸公司的時間延遲，此時則需要采用空運備用方案。而質量成本，應將供應商貨物的貨品殘次率計算在內。若采購的不是產(chǎn)品而是用于生產(chǎn)線的模具，則需要有一個調試期，也就是試運營，需要大量人力成本進行對機器的調試和優(yōu)化。至于產(chǎn)品維護成本、倉儲成本也是筆不小的開銷，機器的偶然損壞造成的生產(chǎn)線的停產(chǎn)，倉庫產(chǎn)品的人工管理等。

四、結語

采購是公司生存運營的一個關鍵環(huán)節(jié)，不僅能給公司節(jié)約大量成本，還能進一步提高公司的競爭能力。本文從T公司的采購現(xiàn)狀開始分析，以及公司存在的一些問題，再到分析如何改進這些問題。其次，根據(jù)公司的實際發(fā)展情況制定出合理的采購目標，并要有公司合理的管理制度護駕保航，才能降低公司的采購成本。最后就是公司人員的能力配備，有了這些，我們還要以長遠的目光去看待公司的運營，不能固步自封，及時適時地去改進采購環(huán)節(jié)，才能取得更好的佳績。

作者：韓子鵬單位：渤海大學