企業(yè)管理職稱論文范文
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第1篇
隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷前進(jìn)，企業(yè)運(yùn)營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對(duì)企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況，制定一些科學(xué)有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進(jìn)一步提升企業(yè)成本控制的科學(xué)性和有效性，更縮減了預(yù)計(jì)成本和實(shí)際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化的目標(biāo)。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會(huì)計(jì)的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標(biāo)。
二、在企業(yè)管理中控制成本的方法
管理者在對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際情況，來對(duì)企業(yè)在成本控制方法上進(jìn)行選擇和運(yùn)用。下面我們就針對(duì)成本控制方法在所實(shí)施的過程中遇到的相關(guān)問題來進(jìn)行分析和解決。
（一）降低企業(yè)日常的成本輸出
資金是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的前提，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運(yùn)資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會(huì)步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運(yùn)行，這樣才能給企業(yè)進(jìn)行成本控制提供一個(gè)安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進(jìn)行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，受到當(dāng)前社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)的運(yùn)營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運(yùn)營管理，控制企業(yè)在運(yùn)營方面產(chǎn)生的人力、物力和財(cái)力，有效地避免資金的浪費(fèi)。
（二）從控制各個(gè)工作環(huán)節(jié)的開支入手
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個(gè)環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就要做好成本控制前的準(zhǔn)備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當(dāng)前的實(shí)際狀態(tài)，根據(jù)這些實(shí)情來合理地降低每個(gè)環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會(huì)中經(jīng)濟(jì)地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對(duì)成本的基本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，按照事先制定的相關(guān)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時(shí)更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費(fèi)都控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。
（三）強(qiáng)化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強(qiáng)化管理制度
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強(qiáng)化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強(qiáng)化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會(huì)成為員工們潛意識(shí)里所存在的觀念，間接地推動(dòng)企業(yè)成本控制的進(jìn)程。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會(huì)使其持續(xù)發(fā)展。總之，強(qiáng)化企業(yè)的管理制度對(duì)于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
三、企業(yè)的管理要深化成本管理與控制的實(shí)施要求
（一）制定詳細(xì)計(jì)劃，提前做好成本預(yù)算
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計(jì)劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報(bào)率，而制定周密的計(jì)劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進(jìn)行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對(duì)整個(gè)過程中產(chǎn)生的人力、財(cái)力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個(gè)生產(chǎn)完成之后，通過實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)計(jì)成本進(jìn)行對(duì)比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學(xué)化、規(guī)范化
企業(yè)要建立健全成本費(fèi)用管理責(zé)任制，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測(cè)和決策，確定目標(biāo)成本，制定成本費(fèi)用計(jì)劃，實(shí)施嚴(yán)密的成本費(fèi)用監(jiān)督控制，按財(cái)務(wù)有關(guān)會(huì)計(jì)制度和成本費(fèi)用核算的辦法及時(shí)正確的核算發(fā)生的成本和費(fèi)用，并且分析、考核成本費(fèi)用指標(biāo)的完成情況。當(dāng)然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進(jìn)行，還需要科學(xué)、合理地進(jìn)行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟(jì)效益等因素進(jìn)行比較尋找使成本最小化的方案，并進(jìn)行總結(jié)，科學(xué)系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費(fèi)用的支出。另外隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進(jìn)步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對(duì)成本費(fèi)用的核算方式方法進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準(zhǔn)確的成本分析和預(yù)算。
（三）加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)文化建設(shè)
第2篇
1.1質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集、核算的困難
有些質(zhì)量成本費(fèi)用雖存在于現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料中，但與日常的基本生產(chǎn)成本混在一起無法直接分離出來，要求企業(yè)必須進(jìn)行專門的數(shù)據(jù)收集。由于當(dāng)前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)并不支持質(zhì)量成本的核算，致使一些質(zhì)量成本組成部分不能從現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料中收集到，如產(chǎn)品返工損失、因?yàn)橘|(zhì)量問題停工損失等，如何通過統(tǒng)計(jì)核算體系得到這類隱含損失的成本數(shù)據(jù)，使質(zhì)量成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面地反映企業(yè)的質(zhì)量成本支出現(xiàn)狀和效果，也是企業(yè)面臨的一大難題。
1.2質(zhì)量成本分析不完善
質(zhì)量成本管理是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動(dòng)的一種手段，質(zhì)量成本分析是企業(yè)質(zhì)量成本管理工作中的重要內(nèi)容，質(zhì)量成本分析為企業(yè)質(zhì)量管理決策提供依據(jù)。然而多數(shù)企業(yè)只是在數(shù)字上做簡(jiǎn)單比較后就下結(jié)論，缺乏對(duì)質(zhì)量成本費(fèi)用的完整性分析，欠缺質(zhì)量成本有關(guān)數(shù)據(jù)的深層次挖掘分析，使得財(cái)務(wù)等部門搜集到的數(shù)據(jù)沒有得到充分的利用。由于質(zhì)量成本分析的不完善，無法根據(jù)質(zhì)量成本分析的結(jié)果制定有效的解決問題的措施。
1.3質(zhì)量成本責(zé)任不清
質(zhì)量成本管理工作應(yīng)該是企業(yè)全體員工的職責(zé)，每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)自己在質(zhì)量成本管理活動(dòng)中的工作負(fù)責(zé)。但目前很多企業(yè)在質(zhì)量成本管理上，由于質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)的不健全，各項(xiàng)質(zhì)量成本應(yīng)在哪個(gè)環(huán)節(jié)支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原則等信息都不完整，最終導(dǎo)致質(zhì)量成本管理無序、責(zé)任不清的局面。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，追究責(zé)任時(shí)各個(gè)崗位上的員工互相推諉，對(duì)發(fā)生的質(zhì)量事故無法追究責(zé)任和調(diào)查原因，加重了企業(yè)質(zhì)量成本，從而也影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1.4質(zhì)量成本意識(shí)差
員工參與不積極全面質(zhì)量管理的“三全”之一就是全員參與。制造企業(yè)的一線員工以農(nóng)民工群體為主，他們的受教育水平低，專業(yè)素質(zhì)水平不高，接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)少，缺乏質(zhì)量成本管理方面的意識(shí)和能力；其他員工，認(rèn)為質(zhì)量成本管理是質(zhì)量檢驗(yàn)監(jiān)督管理部門和會(huì)計(jì)部門的職責(zé)，缺乏在質(zhì)量成本管理方面的工作積極性。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視產(chǎn)品質(zhì)量問題對(duì)企業(yè)的影響，沒有意識(shí)到一旦產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的可能影響到企業(yè)的生存問題；沒有認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量成本管理對(duì)企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有的重要作用。
2針對(duì)存在問題的解決對(duì)策
2.1建立健全質(zhì)量成本核算體系
質(zhì)量成本核算是質(zhì)量成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)質(zhì)量成本管理的需要，由企業(yè)財(cái)會(huì)部門或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)出一套適合本企業(yè)的，與質(zhì)量成本相關(guān)的行之有效的原始數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計(jì)表，列出哪些活動(dòng)屬于質(zhì)量成本管理活動(dòng)，與之相關(guān)的就屬于質(zhì)量成本。然后在質(zhì)量管理部門的幫助下，制定質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)核算憑證。同時(shí)，建立質(zhì)量成本的會(huì)計(jì)核算體系，設(shè)置質(zhì)量成本科目或根據(jù)質(zhì)量成本管理的要求對(duì)會(huì)計(jì)科目進(jìn)行調(diào)整，以減少會(huì)計(jì)核算和質(zhì)量成本核算工作之間的重復(fù)，完成與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門工作的銜接。
2.2加強(qiáng)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的分析
質(zhì)量成本分析非常重要，它是質(zhì)量成本管理與質(zhì)量成本應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果質(zhì)量成本分析得不深入、不透徹，不具有實(shí)用價(jià)值，有了質(zhì)量成本分析報(bào)告，卻解決不了任何問題，那么質(zhì)量成本管理體系的建立將毫無意義。對(duì)質(zhì)量成本的分析，需要質(zhì)量成本控制部門人員和財(cái)務(wù)部門人員的配合，尤其是要重視對(duì)損失成本的分析，找出導(dǎo)致?lián)p失成本的原因，分析損失成本帶來的損失，及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)策略。給企業(yè)造成更多影響的是外部損失成本，如信譽(yù)損失、索賠費(fèi)用等。質(zhì)量成本分析應(yīng)以質(zhì)量成本計(jì)劃指標(biāo)為依據(jù)，從多方面層層進(jìn)行分析。而且分析質(zhì)量成本時(shí)可以借助于一定的科學(xué)的定性和定量的分析方法，如趨勢(shì)分析法、敏感性分析，分析目標(biāo)質(zhì)量成本計(jì)劃完成情況、質(zhì)量成本變化趨勢(shì)、影響質(zhì)量成本的關(guān)鍵因素。
2.3完善質(zhì)量成本責(zé)任制優(yōu)化
質(zhì)量管理的組織機(jī)構(gòu)充分保證質(zhì)量方針、目標(biāo)實(shí)施和質(zhì)量成本管理體系持續(xù)有效地運(yùn)行。在質(zhì)量成本管理體系中，對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量成本教育，將質(zhì)量成本管理目標(biāo)自上而下，層層分解到各部門、車間和個(gè)人，明確每個(gè)員工在質(zhì)量成本管理中的工作內(nèi)容和相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限。明確規(guī)定工作應(yīng)該什么時(shí)候、以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)完成，這樣就可以確保各部門、崗位和個(gè)人的責(zé)任得以明確。并結(jié)合獎(jiǎng)懲制度使質(zhì)量成本管理與每個(gè)員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段增加員工質(zhì)量成本意識(shí)，使他們自覺地保證工作的質(zhì)量水平。
2.4做好宣傳教育工作，增強(qiáng)全員的質(zhì)量成本意識(shí)
各個(gè)崗位的工作失誤都會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量成本的增加，因此，質(zhì)量成本管理也應(yīng)像全面質(zhì)量控制管理一樣，是全員參與的過程。質(zhì)量成本控制程序應(yīng)明確規(guī)定各部門人員在質(zhì)量成本管理過程中的職責(zé)。在實(shí)踐中，認(rèn)為質(zhì)量成本控制只發(fā)生于產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)階段是不正確的，現(xiàn)代質(zhì)量成本的控制始于產(chǎn)品的研究設(shè)計(jì)階段，甚至包括了供應(yīng)商的評(píng)價(jià)過程。必須從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)等整體過程來考慮產(chǎn)品質(zhì)量成本，全員一起參與質(zhì)量成本的控制過程。首先，加強(qiáng)質(zhì)量成本管理思想的宣傳。讓企業(yè)全體人員認(rèn)識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入、外部法律的進(jìn)一步健全、消費(fèi)者自我保護(hù)意識(shí)的日益加強(qiáng)，一旦出現(xiàn)外部損失，其產(chǎn)生的成本越來越大，甚至可以危及企業(yè)的生存和發(fā)展，進(jìn)而會(huì)影響員工個(gè)人的利益問題。通過宣傳使其認(rèn)識(shí)到質(zhì)量成本管理的價(jià)值所在，質(zhì)量成本管理不只是會(huì)計(jì)人員和質(zhì)量成本管理人員的責(zé)任，設(shè)計(jì)人員應(yīng)設(shè)計(jì)高質(zhì)量的產(chǎn)品；采購人員應(yīng)對(duì)采購的原材料進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)；銷售人員應(yīng)提高應(yīng)對(duì)客戶投訴問題的能力，提高服務(wù)水平，通過各環(huán)節(jié)的努力降低企業(yè)的質(zhì)量成本。其次，引進(jìn)質(zhì)量管理人才，對(duì)全體員工進(jìn)行質(zhì)量成本管理培訓(xùn)，切實(shí)提高企業(yè)質(zhì)量成本管理水平。成立專門的質(zhì)量成本評(píng)估考核部門，監(jiān)督各部門質(zhì)量成本控制的執(zhí)行情況。
3結(jié)語
第3篇
在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，所以，在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面容易見到成效。
對(duì)于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上，多以項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)。
一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢(shì)，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢(shì)。但是，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動(dòng)因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時(shí)）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動(dòng)因呢？是企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那末，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對(duì)于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對(duì)比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢(shì)，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個(gè)方面考慮：
（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制
第一次就把事情作對(duì)，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)最常見的來源就是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)來降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購，來降低成本。
在企業(yè)里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進(jìn)去。
②把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對(duì)采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅恕Ｊ聦?shí)上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。
⑤能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。
（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。
（4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時(shí)訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點(diǎn)。
在庫存的控制上，爭(zhēng)取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時(shí)，控制在制品的數(shù)量。
（5）工藝設(shè)計(jì)上的成本控制
工藝設(shè)計(jì)上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質(zhì)量成本控制
對(duì)于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實(shí)行項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對(duì)質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實(shí)踐證明，我國企業(yè)在運(yùn)用這些方法時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
（1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個(gè)系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動(dòng)性的。企業(yè)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)制度以調(diào)動(dòng)全體員工的能動(dòng)性是管理者運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動(dòng)參與，也只會(huì)適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
（2）注意全面性。成本管理活動(dòng)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要注意全面性，要全員參加，落實(shí)到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達(dá)式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計(jì)，必須取得各級(jí)管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。
（3）注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個(gè)系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計(jì)時(shí)一定要綜合運(yùn)用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
