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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法

第1篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)工程學(xué);SWOT分析;KSF分析;企業(yè)戰(zhàn)略

[中圖分類號]F270.7[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-9646(2011)11-0049-02

一、企業(yè)工程的概念闡述

企業(yè)工程學(xué)故名思議就是工程學(xué)中的一種。工程就是指運用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對客觀對象進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業(yè)工程學(xué)通俗的理解就是運用科學(xué)的理論和技術(shù)方法對企業(yè)這個客觀對象所有部分進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業(yè)工程學(xué)這個概念,它對企業(yè)工程學(xué)有著精辟的定義,其定義為:企業(yè)工程是通過運用技術(shù)知識和管理知識,以一組特定的工程學(xué)的工具和方法,分析、設(shè)計、維護(hù)并連續(xù)改善企業(yè)系統(tǒng)的功能和組織運行狀態(tài)的過程或行為的集合。美國企業(yè)工程協(xié)會從功能和結(jié)構(gòu)分別對企業(yè)工程的進(jìn)行了定義。其企業(yè)工程功能的定義為,運用工程分析的方法和工具,對企業(yè)的所有組成部分進(jìn)行設(shè)計和改進(jìn)提高。其企業(yè)工程結(jié)構(gòu)的定義為,對一個企業(yè)的所有組成部分進(jìn)行分析、設(shè)計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業(yè)工程也可以看成人、企業(yè)運作流程、技術(shù)的集成。

二、具體方法介紹

企業(yè)工程學(xué)是一門正在不斷完善的學(xué)科,從1995年首次提出到逐漸應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也不到二十年的時間。企業(yè)工程學(xué)的主要思想將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所涉及的要素包括企業(yè)組織、管理、過程(流程)、產(chǎn)品以及將這些要素通過計算機和網(wǎng)絡(luò)的運用進(jìn)行整合,并在經(jīng)營的過程中充分利用工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、管理工程、制造工程、產(chǎn)品工程、計算機科學(xué)與工程等多方面的專業(yè)知識來支撐的新的工具。但由于其復(fù)合型及與傳統(tǒng)的分析框架不同,在實務(wù)中使用企業(yè)工程學(xué)的案例比較少見,將其作為戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)理論也十分欠缺。

企業(yè)工程學(xué)從系統(tǒng)和全面的視角來審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面,將企業(yè)經(jīng)營的職能統(tǒng)籌于企業(yè)經(jīng)營要素。在企業(yè)經(jīng)營的實務(wù)中,企業(yè)經(jīng)營的要素必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)的不同職能,才能使企業(yè)工程學(xué)的思想得到實踐。通過對企業(yè)工程學(xué)文獻(xiàn)的梳理,并參考同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的成功案例,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法、工具與流程,提出“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”,并將標(biāo)桿管理、SWOT,KSF等一系列戰(zhàn)略工具整合進(jìn)了整個戰(zhàn)略制定過程。

提出的模型中,將企業(yè)工程學(xué)的企業(yè)的組織、企業(yè)的管理、企業(yè)的過程、企業(yè)的產(chǎn)品與計算機和網(wǎng)絡(luò)的運用通過映射的方式分別對應(yīng)于企業(yè)的公司治理、財務(wù)管理戰(zhàn)略、運營管理戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與ERP(與運營戰(zhàn)略整合)對應(yīng),提出公司戰(zhàn)略制定的方案,并將其運用于力先達(dá)公司的實踐過程中,通過實踐對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗,并通過PDCA的循環(huán)方式修正發(fā)展戰(zhàn)略,以期是發(fā)展戰(zhàn)略能夠適應(yīng)市場的不斷變化,提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

實踐證明,企業(yè)工程學(xué)的思想在企業(yè)的經(jīng)營過程中有其獨到的價值,其價值主要體現(xiàn)為:(一)企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)通過企業(yè)工程學(xué)所倡導(dǎo)的系統(tǒng)的是視角進(jìn)行,特別注重企業(yè)經(jīng)營過程中的短板及其與其他生產(chǎn)要素的聯(lián)系;(二)企業(yè)工程學(xué)以一種新的視角提出問題最終應(yīng)轉(zhuǎn)為企業(yè)管理實務(wù)中的職能中去才能真正實現(xiàn)其作為管理思想的價值,將思想轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

創(chuàng)新點主要有兩點:(一)首次嘗試構(gòu)建“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”,并企業(yè)工程學(xué)的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實踐的職能。由于企業(yè)工程學(xué)中信息技術(shù)是戰(zhàn)略性的,在過程中將企業(yè)應(yīng)用的ERP提升到了戰(zhàn)略的高度;(二)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析的時候,使用兩個工具KSF與SWOT,KSF主要分析行業(yè)成功的關(guān)鍵要素,而SWOT則主要從內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境兩個角度來審視企業(yè)經(jīng)營的全部環(huán)境。因此,將兩個工具結(jié)合起來有助于更清晰的實施戰(zhàn)略制定,將KSF作為第一指標(biāo),確定SWOT中所包含的內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

三、方法的全面總結(jié)

企業(yè)工程學(xué)以工程的視角來重新審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面,將工程領(lǐng)域的思維和方法引入企業(yè)經(jīng)營過程中,為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和創(chuàng)新的管理提供了新的視角。在企業(yè)工程的相關(guān)文獻(xiàn)中,對企業(yè)工程的討論主要是在進(jìn)行理論構(gòu)建,并以邏輯推演的方式來構(gòu)建企業(yè)工程作為一門新興學(xué)科的框架,將企業(yè)工程作為一種工具和視角應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定尚屬首次。隨著企業(yè)經(jīng)營形態(tài)的變化與社會市場環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營逐步呈現(xiàn)出新的特征,如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等,但有一點始終存在于企業(yè)經(jīng)營的始終:企業(yè)經(jīng)營職能的實現(xiàn)還是給予企業(yè)的部門分工,包括產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、公司治理等方面,因此可以構(gòu)建一個連接企業(yè)工程學(xué)與企業(yè)經(jīng)營實踐的“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析模型”,將企業(yè)工程學(xué)的思想融到企業(yè)經(jīng)營的實踐中去。為了完成“基于企業(yè)工程學(xué)的戰(zhàn)略分析”并制定出力先達(dá)公司的戰(zhàn)略,可以采用標(biāo)桿管理的方式,研究其他同類型的企業(yè),并對公司所屬的行業(yè)進(jìn)行深度的行業(yè)研究,在此基礎(chǔ)上通過SWOT、KSF等戰(zhàn)略工具來制定了企業(yè)的總體戰(zhàn)略,并根據(jù)總體戰(zhàn)略制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略,包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略與ERP系統(tǒng)的構(gòu)建、財務(wù)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當(dāng)中,通過對實際經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深度分析,借用質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)進(jìn)行戰(zhàn)略的修正,使戰(zhàn)略管理動態(tài)進(jìn)行,符合企業(yè)經(jīng)營過程的實際需要。

參考文獻(xiàn):

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第2篇

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心,通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式,把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位,以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán),主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨:實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng),并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的,作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定,為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一,它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段,是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理,其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在:1)在財務(wù)管理主體上,對應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu),呈現(xiàn)為一元中心(集團(tuán)總公司)下的多層級(各子公司和孫公司)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征;2)在財務(wù)管理目標(biāo)上,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性,企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性;3)在財務(wù)管理對象上,企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財主體(各級法人)各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征;4)在財務(wù)管理方式上,企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一,而集團(tuán)財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中,企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實施企業(yè)集團(tuán)全局活動的指導(dǎo)思想,是對集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè),這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的,由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處,最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上,集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛,不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略,還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇,由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)(一般指戰(zhàn)略的制定過程)上來分,集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略,支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略,對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持,是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團(tuán)的成敗,最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線:具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時,一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線,屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略,它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施,離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施,即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略,以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用,它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng),而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖(圖1)清楚地看出:

1)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系;2)各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二,集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說,財務(wù)管理的主體涉及到三個層面,集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部(母公司或集團(tuán)公司)最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面,對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo),而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜,甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念,與集團(tuán)公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作,集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財務(wù)部門提出方案,由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策,但兩者的執(zhí)行主體不同,所以也是不同的兩個層面。

同時,還值得指出,我們這里所指的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別,財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo),對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析,側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行,并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用,側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容,通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件,所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析(當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析),其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容,而不對部門的建設(shè),具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法,即“三步六分法”,在實際工作中(主要是針對企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢)推廣運用,取得了比較理想的效果。“三步”是指財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟,即從分析到設(shè)計到實施:“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團(tuán)財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法,它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助,也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理,是一種比較系統(tǒng)而實用的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的運作都包括許多的方法,在進(jìn)行環(huán)境分析時,通

常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研,以充分把握影響集團(tuán)財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢,對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析,以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計階段的步驟時,同樣離不開充分的調(diào)研工作,值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能,但在調(diào)研時,一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研,以實現(xiàn)一次自下而上的過程,保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵,是集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進(jìn)行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時,同樣要充分考慮內(nèi)外條件,對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃,切不可脫離集團(tuán)實際而制定過高的目標(biāo)。“六分”是指集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分,每部分都包括一系列內(nèi)容,實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析,再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃,以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

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第3篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略思維;規(guī)劃模式;規(guī)劃方法

中圖分類號:G304 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過改革開放30年持續(xù)的高速經(jīng)濟增長,我國綜合國力得到很大提升,已經(jīng)成為全球重要的制造基地,我國企業(yè)已經(jīng)具備了一定的參與國際合作和競爭的能力,但仍面臨著附加值低、核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題,造成了“中國制造還能走多遠(yuǎn)?”的窘境。在當(dāng)前世界經(jīng)濟創(chuàng)新全球化階段,增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力已成為我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。對于企業(yè)來說,戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)長期和短期的關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展的問題為目標(biāo),將企業(yè)決策者的管理理念作用于企業(yè)運作的過程。隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式和方法也隨著時展不斷出現(xiàn)新的特征。基于此,本文將從企業(yè)戰(zhàn)略思維、規(guī)劃模式和方法的發(fā)展、理論基礎(chǔ)和實踐需要等方面對現(xiàn)有的研究進(jìn)行梳理、評析,并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究值得關(guān)注的幾個方向。

2 企業(yè)戰(zhàn)略思維分類與發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早起源于國外,隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟發(fā)展而逐步形成的。18~19世紀(jì)以歐洲亞當(dāng)?斯密

、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學(xué)者對企業(yè)管理開始思考,他們關(guān)注的重點放在組織內(nèi)部活動管理上。到20世紀(jì)初,法約爾在對企業(yè)內(nèi)部管理活動整合的基礎(chǔ)上提出了管理的五項職能,企業(yè)戰(zhàn)略思想開始萌芽。1938年,巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出管理和戰(zhàn)略是與導(dǎo)人相關(guān)的工作,將組織理論從管理理論中分離出來,并首次提出組織和環(huán)境“匹配”的概念[1]。1962年,錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織:工業(yè)企業(yè)史的考證》,第一次將企業(yè)和戰(zhàn)略及組織概念聯(lián)系起來,指出了企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng),而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)[2]。1965年,美國學(xué)者安索夫出版了第一本有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》,提出了“戰(zhàn)略四要素”說,認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點和標(biāo)志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發(fā)表了《經(jīng)營戰(zhàn)略論》主張公司應(yīng)通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力,以獲取競爭優(yōu)勢,是同時期較有影響的戰(zhàn)略管理理論[3]。

從20世紀(jì)70年代初期至80年代初期,是戰(zhàn)略理論研究的豐富期,安索夫的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》和《戰(zhàn)略管理論》突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展;霍弗的《戰(zhàn)略制定》和金與克里蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向?qū)嶋H應(yīng)用研究的新發(fā)展。20世紀(jì)80年代隨著世界格局的變化,戰(zhàn)略研究學(xué)者開始重視企業(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素,重視研究方法的方向性和有效性[4,5]。

自20世紀(jì)80年代中后期到90年代中期,是戰(zhàn)略管理的新的轉(zhuǎn)折期。其標(biāo)志是Prahald和Hamel在1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的“公司核心競爭能力”一文[6]。戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開,提出了基于資源、基于能力的競爭優(yōu)勢等嶄新觀點,成為90年代戰(zhàn)略研究的核心問題,它的提出大大深化了人們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解,直到目前,資源能力學(xué)派仍是企業(yè)戰(zhàn)略研究的前沿之一。

20世紀(jì)90年代中后期以來,隨著知識經(jīng)濟、信息技術(shù)的快速發(fā)展,許多經(jīng)濟現(xiàn)象是傳統(tǒng)經(jīng)濟理論所無法解釋的,出現(xiàn)戰(zhàn)略進(jìn)化論觀點、企業(yè)家戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的倫理、動態(tài)競爭分析新概念等等,形成了戰(zhàn)略思想創(chuàng)新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業(yè)管理新模式。1996年經(jīng)合組織(OECD)發(fā)表了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”[7]成為知識經(jīng)濟理論的開篇之作,“制定戰(zhàn)略:邊干邊學(xué)”[8],“戰(zhàn)略作為一種哲學(xué)”[9],“走向戰(zhàn)略的動態(tài)理論”[10], “不確立條件下的戰(zhàn)略”[11],“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”[12],等等。企業(yè)戰(zhàn)略理論面臨著系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)在改革開放之前由于企業(yè)根據(jù)國家行政計劃進(jìn)行生產(chǎn)和銷售,不考慮市場競爭,也就不涉及企業(yè)戰(zhàn)略問題。改革開放以后,中國逐漸走向社會主義市場經(jīng)濟,企業(yè)成為市場的主體,企業(yè)戰(zhàn)略的作用逐步被認(rèn)識,企業(yè)戰(zhàn)略研究開始起步。國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略研究雖然起步晚,但發(fā)展非常迅速,自20世紀(jì)90年代之后,企業(yè)戰(zhàn)略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面,國內(nèi)在對國際戰(zhàn)略理論追蹤、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,基本實現(xiàn)與國際最新成果的時間一致性。主要研究有:“戰(zhàn)略管理理論發(fā)展特征”[13],“試論戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究框架及發(fā)展趨勢”[14],“基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式研究”[15],“戰(zhàn)略整合模型研究”[16],“企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)型”[17], “企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”[18],“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效:基于中國制造企業(yè)的實證分析”[19]等等。 另一方面,許多學(xué)者注意到中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的價值,將傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想與現(xiàn)代戰(zhàn)略理論結(jié)合起來,如:“《孫子兵法》的動態(tài)思維和戰(zhàn)略柔性思想”[20]等,這為國內(nèi)戰(zhàn)略理論的研究提供了新的視角,無論是對國外戰(zhàn)略理論中國化應(yīng)用的研究,還是本土戰(zhàn)略理論的研究,都起到了重要的推動作用。

企業(yè)戰(zhàn)略思維隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論的不斷演化,可以大致分成以下三種戰(zhàn)略思維模式。

“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式起源于新古典經(jīng)濟學(xué)市場完全競爭的背景下,在20世紀(jì)整個80年代占主導(dǎo)地位,認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是要考慮二方面因素:一是企業(yè)的優(yōu)勢和不足。它決定了企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的內(nèi)部條件。二是產(chǎn)業(yè)的機會與威脅。它決定了企業(yè)發(fā)展的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎(chǔ)上,以邁克爾?波特為代表的環(huán)境學(xué)派 “幾乎完全將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸因于企業(yè)的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭以及供應(yīng)商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產(chǎn)業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略,從而形成成本先、差異化和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。

“資源能力”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀(jì)80,90年代,資源基礎(chǔ)學(xué)派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業(yè)能力學(xué)派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式分析的是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境,同時可能企業(yè)盲目地進(jìn)入利潤率高,但是與自身競爭優(yōu)勢不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),進(jìn)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營從而導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。在此基礎(chǔ)上提出“應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢”。“資源能力”戰(zhàn)略思維模式認(rèn)為應(yīng)側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部的資源能力角度來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題,企業(yè)的本質(zhì)是資源和能力的集合體。一方面,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力出發(fā)來尋求競爭優(yōu)勢,并通過資源和能力的持續(xù)積累提升其競爭優(yōu)勢;另一方面企業(yè)還應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力狀況出發(fā)來選擇其經(jīng)營域、業(yè)務(wù)范圍及成長方向。

“集成”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代之后,隨著“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的應(yīng)用,問題也逐漸暴露。一是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部資源越來越易于模仿。二是企業(yè)內(nèi)部資源缺乏流動性,難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態(tài)認(rèn)識,無法有效執(zhí)行。鑒于此,很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中,考慮戰(zhàn)略目標(biāo)要內(nèi)外兼顧,尋求在企業(yè)的資源能力和市場環(huán)境之間建立一種不斷改進(jìn)的規(guī)劃思維模式。

三種戰(zhàn)略思維模式的比較如下:

“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭,企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)是行業(yè)吸引力,它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好,所以,這種戰(zhàn)略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優(yōu)勢。該思維模式強調(diào)相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式,它更注重過程,甚至有可能忽視企業(yè)經(jīng)營的最終目的而導(dǎo)致盲目競爭。采用“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇再到戰(zhàn)略實施由上而下的,主要評價指標(biāo)是行業(yè)吸引力。

“資源能力”戰(zhàn)略思維模式中,企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉來自于企業(yè)掌握的資源和能力,其戰(zhàn)略思考方向是由內(nèi)而外,企業(yè)的核心能力決定了企業(yè)所服務(wù)的顧客,決定了要滿足的顧客的需求。企業(yè)具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰(zhàn)略考慮的重點。但是,在“資源能力”戰(zhàn)略思維模式下,企業(yè)是從目前擁有的資源和能力出發(fā),思考在現(xiàn)有資源下如何進(jìn)行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力,往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向也是由上而下的,主要評價指標(biāo)是資源利用率。

“集成”戰(zhàn)略思維模式考慮的是如何實現(xiàn)企業(yè)資源能力與環(huán)境的匹配,認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源能力的可作為性、戰(zhàn)略實施的有效性,并由此來對企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。采用“集成”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是上下結(jié)合的,從現(xiàn)有實施效果和戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇、實施、反饋的過程,其主要評價指標(biāo)是動態(tài)匹配性。

這三種戰(zhàn)略思維模式的比較如表1所示。

以“環(huán)境”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為基點,獲得市場競爭優(yōu)勢為中心。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式通過對企業(yè)外部環(huán)境主要包括區(qū)域環(huán)境及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析評估,發(fā)掘外部環(huán)境所蘊含的機會,據(jù)此確定企業(yè)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)。在環(huán)境分析及產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略定位,針對所選產(chǎn)業(yè),通過成本先、差異化和集中化三種基本戰(zhàn)略建立市場競爭優(yōu)勢,并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施方案。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭,它以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo),主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好,但其企業(yè)內(nèi)部資源能力條件基本被排除在戰(zhàn)略過程之外,這容易引發(fā)企業(yè)的非理性擴張,出現(xiàn)決策失誤。

以“資源能力”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式首先對企業(yè)內(nèi)部資源與能力進(jìn)行分析來評估現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢。利用現(xiàn)有的優(yōu)勢選擇區(qū)域和產(chǎn)業(yè),并明確戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實施方案。同時,通過戰(zhàn)略的實施進(jìn)行資源與能力的積累,進(jìn)一步增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。可以看出,以資源能力為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式缺乏對環(huán)境因素的考慮,其戰(zhàn)略重心是圍繞資源的積累和能力的提升,這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式極有可能因忽視環(huán)境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環(huán)境―資源整合”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式是“環(huán)境”戰(zhàn)略規(guī)劃模式與“資源能力”戰(zhàn)略規(guī)劃模式的整合, 是基于對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析與評估,明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實施方案,并根據(jù)戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行戰(zhàn)略反饋與調(diào)整。這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式較好地規(guī)避了僅從環(huán)境或者資源能力出發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的極端問題,切合企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì),在實踐也得到廣泛的應(yīng)用。

隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展,新時期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個發(fā)展趨勢:

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國經(jīng)歷30多年的改革開放,全球化的進(jìn)程表現(xiàn)得越來越明顯。這種全球化的趨勢,在給企業(yè)帶來商機和資源的同時,也給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開資源的支撐,戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下,企業(yè)在開發(fā)自身資源的基礎(chǔ)上重視在全球范圍的資源配置,更加充分地按戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)優(yōu)先程度、可實現(xiàn)程度、資源可獲取性等因素考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與國際市場的融合,打破傳統(tǒng)的思維模式,在全球范圍內(nèi)建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。同時,隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展及不斷發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注面也在不斷拓展。當(dāng)前,與資本市場緊密聯(lián)系的市場經(jīng)濟已成為新階段的市場經(jīng)濟發(fā)展主流趨勢。資本運作可以幫助企業(yè)構(gòu)建再發(fā)展的融資平臺和獲取更好的發(fā)展環(huán)境。因此,越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中更加注重與資本市場的對接,這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要趨勢。

(2)規(guī)劃范圍更加寬泛,內(nèi)容更加細(xì)致

隨著外部環(huán)境的變化,經(jīng)濟局勢瞬息萬變,企業(yè)從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下,對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了更高的要求。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略有效實施,涉及傳遞給客戶價值理念和產(chǎn)品優(yōu)勢以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要有堅韌的連貫性。因此,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造,使得企業(yè)在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應(yīng)對。

(3)戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯

很多企業(yè)制定了適合的戰(zhàn)略規(guī)劃但就是執(zhí)行不了或者效果不理想,尤其中國企業(yè)由于僅有20年不規(guī)范的市場經(jīng)濟經(jīng)驗,所以缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練。究其原因主要有兩個方面:一方面,戰(zhàn)略制定過程中具體戰(zhàn)略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰(zhàn)略目標(biāo)沒有細(xì)分到具體的實施環(huán)節(jié),從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題。另一方面,戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略監(jiān)控和反饋措施,戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不能實時、持續(xù)地反饋給制定人員進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整從而不能實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略效果。因此,戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯。

從新階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定模式來看,戰(zhàn)略規(guī)劃流程呈現(xiàn)“動態(tài)集成”的特點,如圖1所示。

由于企業(yè)具有經(jīng)營環(huán)境多變、管理動態(tài)性、成功軌跡難以模仿等特征,對如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效實施造成了較大挑戰(zhàn)。因此,企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中引入動態(tài)集成的信息平臺,為戰(zhàn)略的制定和實施提供輔助。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析評估,明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位并進(jìn)一步細(xì)分戰(zhàn)略,再通過戰(zhàn)略信息平臺制定細(xì)化的實施方案,并將戰(zhàn)略實施效果及時反饋,從而調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法應(yīng)用研究

企業(yè)在不同時期所處的環(huán)境不同,面臨的機會和挑戰(zhàn)不同,戰(zhàn)略研究的內(nèi)容也不同。隨著研究主題和內(nèi)容以及戰(zhàn)略思維的變化,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用的方法也在不斷的發(fā)展。20世紀(jì)80年代之前,戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為出發(fā)點,戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)用的方法以定性方法為主,具有代表性的有基于產(chǎn)業(yè)組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式:市場結(jié)構(gòu)(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產(chǎn)業(yè)市場,是從產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境出發(fā)來理解和分析企業(yè)的戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)略績效。波特的五力模型:任何產(chǎn)業(yè),無論是國內(nèi)的或國際的,無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù),競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力(新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應(yīng)商的談判能力、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭)。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認(rèn)識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰(zhàn)略分析框架:在SWOT模型中,優(yōu)勢(S)與劣勢(W)是企業(yè)內(nèi)部的強項與弱項,機會(O)與威脅(T)是目標(biāo)環(huán)境中對企業(yè)有利的因素和不利的因素。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的分析,辨識企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及環(huán)境所蘊含的機會與威脅,并充分利用自身優(yōu)勢開拓和利用環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來的機會,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。20世紀(jì)80年代以來,隨著戰(zhàn)略思維向“資源能力”轉(zhuǎn)變,經(jīng)濟學(xué)方法、企業(yè)文化學(xué)方法、博弈論方法等逐漸被應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。“企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”從對企業(yè)戰(zhàn)略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法做出分類闡述[18]。

20世紀(jì)90年代以來,隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,具有“動態(tài)集成”特性的方法逐步被應(yīng)用于戰(zhàn)略規(guī)劃,如系統(tǒng)論方法、技術(shù)路線圖方法[21]等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中,就運用了系統(tǒng)動力學(xué)的分析方法,從整體和聯(lián)系角度研究問題,分析企業(yè)系統(tǒng)的功能,分析企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系,研究開放環(huán)境中企業(yè)系統(tǒng)的適應(yīng)性。

在操作實踐中,許多世界著名公司都形成了自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和規(guī)劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新及其啟示”[22]一文中分析了艾默生公司規(guī)劃體系的“兩棲型”內(nèi)容創(chuàng)新、“一體化”組織創(chuàng)新和“獨特性”的規(guī)劃工具創(chuàng)新等特征,指出艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的“三重創(chuàng)新”使企業(yè)戰(zhàn)略在增長與贏利、前瞻與學(xué)習(xí)、制定與執(zhí)行、普遍與獨特等方面達(dá)到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,從而驅(qū)動了公司贏利的長期持續(xù)增長。

摩托羅拉公司于20世紀(jì)70年代開始研究技術(shù)路線圖,目的在于改善技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的一致性[23]。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃[24,25]。作為應(yīng)用于企業(yè)的分析框架,路線圖可以起到一種橋梁的作用,通過時間要素將戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和組織變革聯(lián)系起來,具有較強的靈活性,可以通過自定義來適應(yīng)大多數(shù)具有不同功能和結(jié)構(gòu)的企業(yè)。

5 研究評析

通過國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的整理回顧,我們發(fā)現(xiàn),隨著對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識的不斷深入,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究的基本框架已經(jīng)很清晰,企業(yè)戰(zhàn)略思維和規(guī)劃模式、方法的研究基本進(jìn)入成熟階段,但是,在信息科技高速發(fā)展的階段,企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多,對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施也提出了新的挑戰(zhàn)。這種趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略研究內(nèi)容和研究方法提出新的要求,首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃方法的變化上,動態(tài)、信息集成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法逐漸被引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中,可以預(yù)期這一變化也會促進(jìn)戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變。具體而言,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

首先,在目前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中,大部分的文獻(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究,在戰(zhàn)略思維模式和制定流程方面基本形成共識,在規(guī)劃方法方面也在不斷的豐富,取得了很多豐碩的成果。雖然很多學(xué)者在戰(zhàn)略實施措施方面進(jìn)行了不少有益的探索,但目前尚未達(dá)成系統(tǒng)性的研究,這使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施理論指導(dǎo)。

其次,從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看,戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題之一。雖然已經(jīng)開始對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系進(jìn)行了研究,但是目前對二者之間關(guān)系的研究主要集中于是否實施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足:一是戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃的績效差異的研究。

最后,雖然近年來戰(zhàn)略規(guī)劃方法呈現(xiàn)明顯豐富的趨勢,但整體來看,目前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰(zhàn)略制定者不參與戰(zhàn)略實施,而戰(zhàn)略實施者也不參與戰(zhàn)略制定的局面。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體實踐中,使用的方法較為單一,不能動態(tài)及時反饋戰(zhàn)略實施效果,現(xiàn)有文獻(xiàn)中提出的規(guī)劃方法在實踐中又難以實施。

6 研究展望

企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究起源于西方,西方戰(zhàn)略理論之所以出現(xiàn)爭鳴狀況,是與他們密切關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實存在的問題和挑戰(zhàn)有關(guān)的。因此,中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究應(yīng)以“實踐問題”為導(dǎo)向,不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究中,可以從以下幾個方面著手:

首先,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的深化研究。一方面,擺脫過度重視“戰(zhàn)略定位”的視覺局限,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實踐相結(jié)合,梳理企業(yè)各層次的戰(zhàn)略需要、明確規(guī)劃內(nèi)容的側(cè)重點。另一方面,合理選擇所采用的規(guī)劃工具及流程,同時明確規(guī)劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。

其次,關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效關(guān)系的研究。一方面,不同環(huán)境、不同類型、不同戰(zhàn)略規(guī)劃模式對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的貢獻(xiàn),因此,對該方面的研究,可以為戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系提供理論依據(jù)和實證支持。另一方面,對戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)績效的量化科學(xué)研究,有利于改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃方法和企業(yè)績效提升。

最后,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的改進(jìn)與創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法研究中已經(jīng)形成了一些相對成熟的方法,但由于每種方法各有優(yōu)缺點與適用的條件和范圍,因此需要考慮綜合集成運用多種方法進(jìn)行研究,以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態(tài)”、“集成”等特征的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法是今后研究的一個重要課題。

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