企業(yè)工商管理學論文范文

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第1篇

1.1通過分析整合人力資源管理課程知識目標要求通過學習使學生了解人力資源管理的相關(guān)概念、基本術(shù)語、理論，掌握人力資源規(guī)劃的流程和方法，掌握工作分析的流程和方法，掌握員工招聘的方法和程序，掌握員工培訓的方法與技巧，掌握企業(yè)績效和薪酬設(shè)計的要點，掌握人力資源管理中常用文本的格式內(nèi)容。

1.2課程素質(zhì)目標是通過本課程的設(shè)計與學習實施使學生具備良好的與人合作溝通意識、競爭意識、質(zhì)量意識，具備良好的成本觀念、時間觀念，具有良好的職業(yè)道德，誠信，敬業(yè)愛業(yè)、樂于奉獻，具備團隊合作精神、可持續(xù)發(fā)展能力及自主學習的能力。

2人力資源管理核心課程“教學做”一體化教學模式

是培養(yǎng)企業(yè)人力資源管理職業(yè)崗位需求的學生的關(guān)鍵

2.1以工作過程為導向的核心課程應(yīng)以企業(yè)生產(chǎn)管理實際工作崗位的需求為目標，以職業(yè)能力培養(yǎng)為重點，以工作任務(wù)及其工作過程為依據(jù)對教學內(nèi)容進行組織和安排。以任務(wù)的完成過程為線索貫穿整個教學活動的始終，選取多個學習性工作任務(wù)或項目作為教學內(nèi)容的載體。按照“提出任務(wù)，分析任務(wù)，知識構(gòu)建，完成任務(wù)”這一行動體系組織各單元的教學。引導學生分析工作任務(wù)，然后完成工作任務(wù)，學生通過完成工作任務(wù)達到構(gòu)建知識的目的。這種“教學做一體化”教學模式能達到學習過程與工作過程一致，學習任務(wù)與工作任務(wù)一致。

2.2課程通過靈活運用多種恰當?shù)慕虒W方法，一方面能使學生更好地掌握人力資源管理的相關(guān)知識，并實現(xiàn)靈活應(yīng)用；同時，多種教學方法的結(jié)合也提高了學生學習的能力，使學生學會交流溝通和團隊協(xié)作，提高了學生的實踐能力、創(chuàng)造能力、就業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)能力，促進了學生職業(yè)能力發(fā)展。

①項目驅(qū)動教學法。以模擬公司為背景，以人力資源管理崗位的實際工作任務(wù)為線索，引導學生自主地交替進行各種仿真業(yè)務(wù)背景下的操作和訓練，融“教、學、做”為一體，教師配合指導、答疑、評價、測試，每次授課的設(shè)計過程如下：第一步，以寧波校企合作企業(yè)為背景，先引入一個項目活動，讓學生按照布置的工作任務(wù)嘗試開展業(yè)務(wù)操作；第二步，教師分析學生操作情況并進行項目活動的示范操作，使學生掌握正確的操作方法；第三步，學生根據(jù)教師示范操作，再去獨立完成項目活動，糾正操作錯誤和熟練操作步驟；第四步，教師再對這個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的相關(guān)實踐知識和理論知識的系統(tǒng)梳理，使學生形成一個比較完整的知識體系；第五步，學生根據(jù)所學的業(yè)務(wù)操作和相關(guān)知識，進行另一個項目活動的操作，以提高和拓展人力資源管理崗位職業(yè)能力。②崗位模擬情景教學法。學生以5-6人規(guī)模組建模擬公司，在模擬公司背景下開展教學，要求學習過程中一切人力資源管理任務(wù)的完成都以模擬公司為背景，學生在仿真的業(yè)務(wù)環(huán)境中，全面、系統(tǒng)、規(guī)范地掌握人力資源管理的操作方法和操作技巧，為學生以后從事相關(guān)工作打下良好的實際操作基礎(chǔ)。通過仿真模擬的形式，創(chuàng)造出有利于培養(yǎng)學生發(fā)散性思維和自主學習習慣的實踐教學環(huán)境，一方面，增強了學習過程的實戰(zhàn)性，有效地調(diào)動學生參與業(yè)務(wù)活動的積極性，另一方面在這個過程中進行角色扮演，使學生提早體驗了崗位的角色任務(wù)，強化了他們的工作體驗，激活了他們的創(chuàng)新思維，縮短了與就業(yè)之間的差距。③團隊教學法。參與學習的學生班級以5-6人為規(guī)模組成學習團隊，以團隊形式組成模擬公司，參與課程的學習。根據(jù)人人有事做，事事有人做的原則，團隊成員具體分工為協(xié)調(diào)員（負責任務(wù)的接受與內(nèi)部分工）、記錄員（負責任務(wù)記錄、課堂記錄與文本撰寫）、外聯(lián)員（負責與其他模擬公司或外班級之間展開合作交流）、發(fā)言人（負責每次任務(wù)的課堂發(fā)言）、資料員（負責在規(guī)定的時間內(nèi)完成資料的收集）。同時，為了讓學生能夠體驗不同崗位的工作職責，掌握全面的技能，規(guī)定每三周輪崗一次。

3開展企業(yè)兼職人員參與課程考核評價課程方式

專業(yè)核心課程均改變傳統(tǒng)的期末一次試卷考核方式，吸納企業(yè)參與課程考核評價，注重對學生學習過程和工作過程的考核評價。在課程考核評價中融入企業(yè)評價要素，按照企業(yè)管理標準、職業(yè)技能崗位標準及效益評價標準進行人才培養(yǎng)的評價。在核心課程授課后，由企業(yè)進行模擬職場考核，不僅對學生的職業(yè)技能進行職場考核還對學生的職業(yè)意識、溝通能力、團隊合作能力、創(chuàng)新能力，增強競爭意識等職業(yè)素養(yǎng)進行考核。最終達到專業(yè)人才的培養(yǎng)與企業(yè)需求的零距離。

第2篇

1．課程體系的重構(gòu)“多學期、分段式”教學組織模式

以階段式學習為基礎(chǔ)，按照學生的認知規(guī)律，構(gòu)建由易到難、由單項到綜合的教學模塊，并安排在不同的階段開展相應(yīng)的模塊教學。鄂州職業(yè)大學工商企業(yè)管理專業(yè)構(gòu)建了由通識能力培養(yǎng)階段、管理能力培養(yǎng)階段和實踐能力培養(yǎng)階段組成的課程體系。其中，通識能力培養(yǎng)階段針對剛?cè)雽W的新生進行職業(yè)道德、團隊合作等方面的教育以及校園文化體驗。管理能力培養(yǎng)階段開設(shè)有管理能力基礎(chǔ)、基礎(chǔ)會計、統(tǒng)計技術(shù)等專業(yè)基礎(chǔ)課程和人力資源管理、市場營銷、采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營實務(wù)等七門專業(yè)核心課程，這也是整個課程體系的核心，目的是培養(yǎng)學生從事企業(yè)經(jīng)營管理的技能。實踐能力培養(yǎng)階段安排學生進行校內(nèi)綜合實訓、創(chuàng)業(yè)競賽以及到校外實訓基地頂崗實習。實訓階段的學習，讓學生在前面兩個階段學到的理論知識運用到企業(yè)真實的經(jīng)營管理實踐中，進一步鞏固和提高學生的職業(yè)能力，為畢業(yè)后走上工作崗位奠定良好的基礎(chǔ)。

2．重新規(guī)劃課程教學內(nèi)容新的教學組織模式

要求在一個時間段內(nèi)集中學習一門課程。教學內(nèi)容既要符合任務(wù)驅(qū)動、項目導向的教學模式，同時也要符合企業(yè)的生產(chǎn)實踐，需要重新規(guī)劃課程教學內(nèi)容。專業(yè)教學團隊按照人才培養(yǎng)方案的要求，對全部專業(yè)基礎(chǔ)課程和專業(yè)核心課程的教學內(nèi)容進行重新梳理和精減，避免內(nèi)容的重復，設(shè)計了全部課程的能力訓練項目和工作任務(wù)。

二、“多學期、分段式”教學組織模式的具體實施

1．教學資源的分配與利用

高職院校的不同專業(yè)、不同班級上課的時間不同，開設(shè)的課程也不一樣。每門課程的授課教師一般又分校內(nèi)專任教師和校外兼職教師，還有校企合作的多家企業(yè)以不同的形式參與教學。因此，“多學期、分段式”教學組織模式的實施需要解決班級、時間、教師、企業(yè)等資源的分配和利用問題，以保障教學的順利實施并提高教學資源的利用效率。下面以鄂州職業(yè)大學工商企業(yè)管理專業(yè)2013級大二兩個班的學生為例。

（1）課程及時間安排2013級大二時，學生處于管理能力培養(yǎng)的階段，有四個學期，主要學習7門核心課程。前三學期學習人力資源管理、市場營銷、采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理等6門核心課程，培養(yǎng)學生專項管理技能。第四學期學習企業(yè)經(jīng)營實務(wù)，培養(yǎng)學生的綜合技能。

（2）師資安排鄂州職業(yè)大學工商企業(yè)管理專業(yè)的每門課程都組建了由2至3名校內(nèi)專任教師和多名校外兼職教師即企業(yè)專家組成的教學團隊。校內(nèi)專任教師和校外兼職教師既分工又協(xié)作。比如教學信息共享，共同制定項目任務(wù)書，設(shè)計項目任務(wù)情景，共同對學生完成任務(wù)的質(zhì)量進行評價等。校內(nèi)專任教師主要負責學生在校內(nèi)的學習和實訓工作，校外兼職教師主要負責學生在企業(yè)的實訓、頂崗實習等工作。另外也根據(jù)課程需要，組織校外兼職教師到學校授課或者舉辦專題講座。

（3）企業(yè)資源利用“校企合作，工學結(jié)合”的教學模式是高職教育發(fā)展的必然要求。工商企業(yè)管理專業(yè)與多家企業(yè)建立了深度合作的關(guān)系，共建有校外實習、實訓基地13家，基本滿足了課程實踐教學的需要。以人力資源管理課程為例，有湖北同方泵業(yè)有限公司、顧地科技股份有限公司、武鋼鄂州鋼鐵公司和武鋼華重機械有限公司等4家實習、實訓基地。學生在學校學習結(jié)束后，以小組為單位分別到以上4家企業(yè)進行實訓和頂崗實習。

2．教學過程的組織與實施

教學過程分為校內(nèi)教學和校外實訓兩個部分。校內(nèi)教學過程分為準備、實施和評價等3個階段。在準備階段，教學團隊根據(jù)課程教學內(nèi)容的安排，精心設(shè)計項目任務(wù)情景，擬定項目任務(wù)書。項目任務(wù)書由任務(wù)情景、目標、要求、實施步驟、考評方式等內(nèi)容組成，是學習任務(wù)實施的指導性文件。在實施階段，學生根據(jù)項目任務(wù)書的要求，以小組為單位，以團隊合作的方式，查找資料，學習討論，撰寫文稿，完成任務(wù)。成果一般為計劃書、方案、問卷、研究報告等形式。在評價階段，小組推薦學生演講，由學生和教師組成的評委會現(xiàn)場打分，或者由校內(nèi)或校外教師在網(wǎng)上審閱相關(guān)成果并評價。評價完畢，學生根據(jù)所提意見進行修改完善，形成最終任務(wù)成果。每完成一個任務(wù)或一個項目，學生就掌握了一項技能。接下來是在企業(yè)里進行為期一周的實訓，學生將在學校學習到的技能運用到企業(yè)實踐中去，使技能得以鞏固、提高，形成最終的職業(yè)技能。這段時間里，在企業(yè)提供的真實的工作場景中，兼職教師給學生安排實訓任務(wù)，這些任務(wù)要求學生針對企業(yè)經(jīng)營管理中的實際問題，拿出解決方案。學生通過實訓提高了自己分析問題、解決問題的能力，培養(yǎng)鍛煉了自己的實踐技能。

三、多學期、分段式教學組織模式的優(yōu)勢

采用多學期、分段式的教學組織模式是高職人才培養(yǎng)模式改革的需要，與傳統(tǒng)的教學組織模式相比，有以下優(yōu)勢：

1．減輕學生學習壓力

在傳統(tǒng)的教學模式中，學生在一個時間段內(nèi)要同時學習幾門課程。改革后的高職教學，課程按照項目導向任務(wù)驅(qū)動的模式進行，每門課程的授課教師都會要求學生在課外來完成一定的學習任務(wù)，這樣一來，任務(wù)多而時間有限，學生出現(xiàn)疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，教學效果并不理想。現(xiàn)在，采用新的教學模式，學生在一個時間段內(nèi)，只需學習1到2門課程，有利于學生集中精力，認真完成老師布置的學習、工作任務(wù)，學生的職業(yè)技能得到了真正的培養(yǎng)和提高，職業(yè)教育改革的初衷得以實現(xiàn)。

2．企業(yè)愿意配合

目前開展的高職教育的“校企合作、工學結(jié)合”的人才培養(yǎng)模式，離不開企業(yè)的大力支持和密切配合，企業(yè)要在場地、崗位、設(shè)備器材、指導教師上有一定的投入。我們也應(yīng)該清醒認識到，去企業(yè)實訓的學生并不能給企業(yè)真正解決實際問題或者帶來直接效益，學生到企業(yè)實訓一定程度上還會給企業(yè)增加負擔，這也是進一步深化校企合作的瓶頸。而多學期、分段式教學組織模式，一年可以安排3個、4個甚至更多的學期，有利于根據(jù)教學需要并結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)情況靈活安排教學進程，比如課程的安排可以與企業(yè)生產(chǎn)運營流程同步，在企業(yè)生產(chǎn)旺季時，安排在校內(nèi)課堂學習，而在企業(yè)生產(chǎn)淡季時，安排在企業(yè)內(nèi)實訓。這樣一來，就可以避免影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序，讓企業(yè)樂意配合。

3．培養(yǎng)學生職業(yè)能力“多學期、分段式”的教學組織模式

有兩個特點。一是分段式，通過構(gòu)建完善的課程體系，將學生職業(yè)能力分為幾個能力逐步遞進的階段來培養(yǎng)，符合學生的認知規(guī)律；二是工學結(jié)合、工學交替，學生結(jié)束一門課程的校內(nèi)學習后，就被安排到企業(yè)開展實訓，實訓結(jié)束后開始另一門課程的校內(nèi)學習和企業(yè)實訓，如此交替。一方面，學生的知識和能力是逐步遞進提高的，另一方面，課堂學習的知識又能通過實踐得到鍛煉和鞏固。這種教學組織模式無疑更有助于學生職業(yè)能力的培養(yǎng)。

4．建設(shè)教學團隊實施“多學期、分段式”的教學組織模式

第3篇

企業(yè)組織變革的發(fā)生

企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。

環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務(wù)）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場上競爭激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。

從系統(tǒng)科學的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當企業(yè)的輸出對環(huán)境產(chǎn)生影響時，環(huán)境的變化進而會對企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場提品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國家上繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境，進而減輕組織外部壓力，促進企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會惡化自身的經(jīng)營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營管理不善，不能實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。

概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)組織變革的模式選擇

對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。

激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當企業(yè)由于領(lǐng)導超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。

漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。

比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當進行漸進式變革。

企業(yè)組織變革的評價

首先應(yīng)當明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會提品和服務(wù)的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關(guān)重要。但對企業(yè)組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布——道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價模型。

柯布——道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個動態(tài)過程，其目標是目的態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)。以此為依據(jù)，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。