公司經濟糾紛范文

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第1篇

我國研究生報考人數的增長以及對研究生入學考試要求的不斷提高，使研究生入學考試培訓行業興起并迅速發展。但是隨著市場競爭不斷加劇，如何適當運用競爭戰略獲得優勢地位，是值得考研教育培訓機構思考的嚴峻問題。正是在此背景下，對W教育科技有限公司銀川分公司（以下簡稱W銀川分公司）的考研業務競爭戰略展開分析和研究。基本競爭戰略是在企業總體經營戰略的指導下，為創建相對于競爭對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。

一、外部環境分析

（一）宏觀環境分析

構成企業宏觀環境的要素是指對企業經營與企業前途具有重要性影響的變量，是企業生存發展的共同空間。宏觀環境主要為四類：政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境，簡稱PEST。

1.政治法律環境

第一，我國政治、經濟和教育環境為民辦教育，包括考研培訓行業，提供了肥沃的生長土壤。1987年國家教委頒發了改革開放以來第一個有關社會力量辦學的法規性文件《關于社會力量辦學的若干暫行規定》，這是促進非學歷教育行業發展的重要扶持措施。第二，寧夏回族自治區結合實際情況和本地教育特點，積極鼓勵和規范管理民辦教育，出臺了《寧夏回族自治區關于理順民辦教育屬地管理的通知》。自治區還成立了寧夏民辦教育協會，強化了對民辦教育工作的日常管理。

2.經濟環境

經濟形勢影響到了考研大軍的人數，進而影響到考研培訓行業。中國的社會經濟正在處于中國特色社會主義市場經濟體制的發展和完善時期，同時全球經濟形勢的變化也影響著中國的經濟走勢。經濟發展程度越高，高級人才需求量也越大，現階段中國的高級人才培養大多數還是通過更高的學歷教育，因此研究生教育還會隨著經濟的進步而不斷發展，人數不斷增加

3.社會文化環境

第一，中國的家庭和父母固有價值觀念為考研培訓行業奠定了文化基礎。中國父母向來就有“望子成龍，望女成鳳”的傳統價值觀念，父母為孩子在教育上不惜花費巨大成本。中國家庭和父母的價值觀念為考研培訓行業的發展提供了文化上深層次條件。且寧夏地區宗教因素和生活方式對考研培訓行業產生了不可小覷的影響，某些回族考研學員會享受“雙少”計劃或“少數民族骨干”計劃的優惠政策，一定程度上增加了回族學生報考人數。

4.技術環境

對于考研培訓行業，信息技術發展必然使考研行業的發展步入了現代化的信息時代。遠程教育使用電視或者互聯網等傳播媒體教學，突破了時空界限。各種教育資源通過網絡跨越了空間的限制，使傳統的考研培訓方式成為了可以向更廣泛的地區發散的開放式教育；遠程教育可以讓考研學生，在任何時間、任何地點，根據自己的進度學習任何培訓課程。

（二）行業競爭結構分析

邁克爾?波特認為產業的競爭狀況取決于五種基本競爭力量，它們分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力以及現有競爭者之間的競爭，這就是波特的五種競爭力模型。

1.潛在進入者的威脅

第一，電子商務“入侵”的威脅。W銀川分公司的潛在進入者的威脅主要是電子商務對考研行業的“入侵”，當然這也是對全國考研培訓行業的威脅。但是，教育培訓行業的傳統授課模式也難以在很短的時間內改變，學生接受知識教育的思維方式轉變需要一定的時間。第二，尚未進入銀川市場的其他考研機構。在銀川的考研培訓市場，市場份額非常有限，其他尚未進入銀川市場的考研機構的威脅顯得尤其大。

2.替代品或服務的威脅

根據調查和分析，W銀川分公司的替代品的威脅主要有兩方面。第一，網絡免費教材、課程、輔導資料。對于部分考研學生，他們可以在網絡上取得大量關于考研的信息，同時也會下載一些考研輔導視頻、講義之類的輔導資料。第二，公務員、事業編等輔導機構的威脅。很多學生除了找工作之外，他們往往會選擇報考公務員、事業編之類的考試，這類考試的輔導資料或者是輔導機構就成為了W銀川分公司的替代品的威脅。

3.購買者的議價能力

考研人員對考研機構信息了解的充分情況是影響購買者議價能力的主要因素，很多學生在報名的時候并不能詳細了解到各個考研機構的教學質量和服務水平。現實中很多人因為W銀川分公司的報名價格較高而轉向其他價格較低的考研機構。在這過程中涉及到了轉換成本問題，也正是由于購買者的轉換成本幾乎為零，他們很輕易地就可以轉向其他考研輔導機構。

4.供應商的議價能力

W銀川分公司在運營過程中的產品主要是授課教師的面授或視頻授課。W公司的知名授課教師并不是公司單獨擁有的，公司和這些授課教師之間是一種松散的合作關系。這些教師在學員中有很高的知名度和美譽度，具備前向一體化的資源和能力。如果失去這些名師，必然造成師資力量的減弱和品牌影響力的下降，從而導致生源流失、利潤下降。同時，名師們是各大考研機構競相爭奪的對象，這些因素大大提高了他們的議價能力。

5.現有競爭者的對抗

W銀川分公司在銀川考研市場上的現有競爭者主要有三類。一是網絡授課的主要競爭者――D在線考研，其線上產品大大降低了其運營成本，頁節約了時間成本；其劣勢在于，沒有實體課堂和辦公地點，客戶忠誠度相對較低。二是價格戰占優勢的競爭者――X考研。X考研主打價格戰，以更低的價格來博得學生的青睞。三是市場的其他競爭者也不同程度的瓜分著銀川的考研市場。

根據上述五種基本競爭力量的分析，我們可以用波特五力模型分析圖來進行更加直觀的表述，如圖1所示。

二、內部條件分析

（一）企業概況

W教育科技有限公司創立于2006年，獲得了各大投資基金的投資，開創了先進的考研輔導技術體系，整合了大量備考資源。考研業務的產品和服務主要包括 “鉆石卡”高級輔導系統和公共課標準課程體系兩部分，兩種服務產品的2016年價格分別是15800元和1380元。W教育科技有限公司銀川分公司2009年入駐銀川，主要經營考研業務，銀川分公司在銀川考研培訓市場建立起了良好的口碑，同時也存在著相當多的問題。

（二）價值鏈分析

邁克爾?波特認為，企業創造價值的活動可以劃分為價值活動和邊際利潤兩部分，而價值活動又可以分為兩大類，即基本活動和輔助活動，見圖2。

1.基本活動

企業的價值鏈的基本活動包括輸入物流、生產作業、輸出物流、營銷與銷售和服務五項內容。

第一，輸入物流，是指與接收存儲和分配相關聯的各種活動。在總部給學員發放教學資料通過物流進行配送，往往會耽誤一些時間，從而導致銀川學員進度和距離總部較近的地區的學員產生差距，導致地域性不公平。

第二，W銀川分公司的生產作業是對考研學員的培訓服務和組織管理工作。但在服務中出現了一些問題，例如對學員監管不嚴，很多學生不能按時出勤上課；服務中也受到資源提供者――授課教師的限制，授課教師臨時有事取消安排好的課程，很大程度上會影響學生復習進度；服務過程中“鉆石卡”學員的全程跟蹤的輔導教師（由總部專門配備），不屬銀川分公司管理，也缺乏總部的監督，因此會出現管理脫節、學員受多頭管理等問題。

第三，輸出物流是與集中、存儲和將產品發送給用戶的各種活動，如庫存、訂單處理等。銀川分公司沒有獨自配備車輛，發放資料時要么租車發放、要么學生到辦公室領取，一定程度上造成管理的混亂。

第四，W公司的營銷與銷售是向準備考研的學生進行產品和服務宣傳，進行品牌運作，其主要方式有巡講、咨詢會、考研全程策劃班、精確邀約等幾種形式。這些宣傳方式問題出現在中間的一環――校園，校園甄選過程不嚴格，很多校園能力不足或者責任心太差，導致W銀川分公司的營銷能力不足、資源流失。

第五，W公司銀川分公司從宣傳階段到授課階段是一種全程式服務。在宣傳階段，考研業務還有預報名時贈送教材的服務，這種服務形式有利于留住潛在顧客。另外，有意報名“鉆石卡”培訓班的同學還有精確邀約的服務，即工作人員對其進行一對一介紹。其次，在授課階段，除了正常的授課之外，如果學員因事耽誤了集體授課外，W公司銀川分公司會為落下課程的同學單獨視頻授課。

2.輔助活動

輔助活動主要包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施四項內容。

第一，在W銀川分公司中和企業價值鏈中相關的采購活動主要包括辦公用品的購買、辦公及授課地點的選擇或租賃等等。辦公用品和辦公地點均是一次性購買或長期租賃的，但是授課地點的選擇至關重要，銀川分公司經常會出現公共課上課不固定、“鉆石卡”學員上課環境不安靜等問題。

第二，在考研培訓行業中進行線上平臺的開發需要大量的技術成分，W公司在鉆石卡高端輔導系統的基礎之上，研發了完全超越傳統教育的超級智能云學習系統，將考研所需的學習資源全部整合集成于云數據庫，幫助考生實現完全超越常態的學習成果。

第三，銀川分公司的業務瑣碎繁雜，人力資源配置并不到位；兼職人員工作時間不能夠確定，且對考研招生工作不熟悉、上手慢。W銀川分公司還出現了人員流失的狀況，一度給正常工作帶來麻煩。另外，校園的招聘、培訓和發展中出現的問題也是影響正常招生的因素。

第四，W公司的基礎設施建設主要有三方面：一是組織結構，W教育科技有限公司的組織機構主要是事業部制，銀川分公司屬于其分公司。二是W公司產業鏈，考研成為其主運營業務之后，又將產業鏈向公務員輔導、職業規劃等橫向延伸。三是業務布局，對于銀川分公司的業務布局包含考研一個業務，業務范圍主要包括銀川市內五所高校的學員。

三、競爭戰略的確定

邁克爾?波特將競爭戰略分為成本領先戰略、集中化戰略和差異化戰略。 “鉆石卡高級輔導系統”的高成本以及打造中國遙遙領先考研品牌的目標不能保證成本領先；其次W銀川分公司并沒有將其市場具體規劃到某個細分市場，不能制定集中化戰略。因此W銀川分公司應服從集團公司的總體戰略并結合銀川市場實施差異化競爭戰略。依據主要是其擁有獨創的“鉆石卡高級輔導系統”和強大的、難以超越的師資力量，以及來自風投基金的大量投資。

采取差異化競爭戰略要以考研產品和服務的差異化生產培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心，設置出較高的進入壁壘；且因為考研產品和服務差異化導致報名考生的可選擇范圍較小，即高端考研輔導產品和高質量服務只有W銀川分公司才有，降低購買者的議價能力；并通過這種差異化可以將供應商的漲價部分轉嫁給購買者，使企業運營的成本盡可能減少；通過差異化戰略可以建立起自己的品牌影響力和顧客忠誠度，會減少來自替代品的威脅，從而建立W銀川分公司在銀川考研市場的競爭地位。

第2篇

【關鍵詞】 集團公司 經營業績 績效考核 分類

一、引言

企業集團經營業績是管理的一項基本職能和工具，考核的目的是正確引導企業經營行為，促進企業加強經營管理，提高經濟效益，是集團化人力資源管控的核心。經營業績考核對企業集團整體業績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導、激勵企業集團各分子公司的健康發展，有助于促進集團對分子公司獎罰的公正性，為領導干部的任用提供依據。

隨著企業不斷的發展，企業規模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現失控的局面；許多企業集團對下屬分子公司的經營業績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發展階段、環境、當地經濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續發展，促進集團總體戰略目標的實現，是一個值得研究的問題。

二、案例分析

1、案例提出

A企業集團是國資委下屬大型多元化國有企業，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經營業績的考核采用統一的考核指標和統一的考核標準，以《年度經營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業務和多元化業務的快速發展，重新審視過去對下屬分子公司的經營業績考核，A集團公司已經面臨很多急需解決的問題。目前的經營業績考核已不能全面適應A集團公司發展新形勢的需要，主要表現在以下幾個方面。

（1）不同類型的分子公司承擔的任務不同，用傳統的“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允，目前A集團公司的考核內容沒有充分體現不同分子公司之間的功能定位、業務性質和市場化程度的差異程度，考核指標的針對性和實效性有待加強。

（2）集團總部對各分子公司采用統一的考核指標和統一的標準進行考核，導致“導向性”不足。經營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現過程的一種控制，來實現各分子公司經營績效的改進和提升，促進集團整體業務的提升和發展，實現集團戰略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環。目前的指標體系實行分類管理。業績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經營績效的提升；業績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。

（3）A集團各分子公司沒有定期召開財務分析例會，沒有針對考核現狀進行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經營分析報告。

（4）經營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經營管理能力，也不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經營管理層的工作積極性。

因此，在分析A集團公司經營業績考核現狀及剖析問題的基礎上，提出以下解決方案，對于加快A集團公司的經營業績分類考核改革，增強考核的針對性和有效性，對于提升A集團公司的活力與核心競爭力意義重大。

2、解決方案

由于A集團公司下屬各分子公司業務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業地位，目前的競爭狀況，企業所處的發展階段和企業所采取的競爭戰略。不同的企業類型經營業績考核評價的重點不同，不同發展階段，不同行業，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經營業績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業務特點及發展階段。

（1）依據國資委的要求進行考核。按照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經營業績考核指標包括基本指標與分類指標。基本指標包括利潤總額和經濟增加值。

利潤總額是指經核定的企業合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經核準的因企業處理歷史遺留問題等而對當期經營業績產生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。

經濟增加值是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。分類指標由國資委根據企業所處行業特點和功能定位，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。

根據國資委經營績效考核要求，確定基本指標和分類指標，如表1所示。

其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據業務的實際情況決定是否選取；利潤總額指標分解到各業務板塊，但對于培育期的業務應降低考核權重；成本費用占主營業務收入比重及流動資產周轉率指標根據各業務的實際情況決定是否選取及權重。

（2）依據管控模式進行考核。一般而言，集團對下屬經營單位的考核時戰略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經營業績評價是集團管控的重要組成部分，考核方式和考核指標要具有戰略導向。A集團公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。

財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化，總部一般無業務管理部門；戰略管控型主要以戰略規劃進行管理和考核，關注公司組合的協調發展，注重戰略協同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬分子公司的日常經營進行管理，強調集團公司整體協調發展。

根據A集團公司對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核。對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰略管控型的分子公司，要引導和推動業務向戰略方向發展，注重對被考核者的引導和激發，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。

（3）依據業務的特點進行考核。把A集團公司目前的業務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據業務特點來設定關鍵的考核指標。

資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區域政策等建立競爭優勢，因此考核的重點包括規模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產品、服務和技術差異建立競爭優勢，因此考核重點包括規模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產品溢價等方面的指標。

（4）依據業務的發展階段進行考核。A集團公司的業務從發展階段上可分為三類：培育期業務、成長期業務和成熟期業務，根據各分子公司業務所處的發展階段來確定考核重點。

培育期業務是行業集中度不高，業務模式不明確，在行業內地位不強，處于快速發展期的業務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業務已經是行業的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業務由于已經擁有比較穩固的行業地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。

經過上述經營業績考核指標的重新設計之后，對分子公司的發展起到了明顯的促進作用，推動A集團公司健康、持續、快速發展，主要表現在以下幾點。

第一，長期發展的導向作用。由于經營業績考核指標通過科學、合理的設計，使經營業績考核涵蓋了企業的長期發展戰略思想和近期經營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業經營管理者的經營管理思想，為企業的長期發展起到了導向作用。

第二，對各分子公司的激勵作用。實行分類考核后，考核指標貼合各分子公司的業務戰略和經營管理重點，真正做到獎優罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。

第三，對經營過程的監督作用。通過經營業績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監測，適時調整實際與目標的差距。任何戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難和矛盾，但通過考核分析和監督可以發現困難，解決問題，從而確保經營管理的健康運行。

三、結語

根據上述案例分析，企業集團對各分子公司的經營績效考核指標應根據管控模式、各分子公司競爭戰略、業務特點和業務發展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，而不是面面俱到。采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允考核方式，也失去戰略導向作用。經營績效分類考核的目的是根據各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經營過程中的出現的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩定快速發展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經營績效評價體系的基礎工作。

第3篇

金海環境（603311）：公司處于空氣過濾器行業，主要產品是空調過濾網和空氣凈化器。空氣過濾器可廣泛運用于空調等家用及商用電器，汽車、軌道交通、飛機等交通工具，還可以用于室外空氣污染的治理。在空氣過濾器行業，公司1 5年收入2.11億元，占總收入50%；毛利1.01億元，占總毛利69%，堪稱A股PM2.5治理最純公司。

空調過濾網行業龍頭企業，市占率35%。空調過濾器行業集中度較高，金海環境、浙江藍博網業、寧波新世紀占據了大部分份額，其中公司占比達到35%以上。主要客戶包括大金、格力、LG、富±通、松下、美的、三菱重工、東芝、海爾、三星等國際知名空調制造企業。

空調行業釋放穩定過濾網穩定需求，空氣凈化器領域國標出臺，行業爆發可期。中國是全球最大的空調制造基地，全球最大的空調過濾網生產國，每年接近1.5億臺的空調產量為空調過濾網釋放穩定需求。對于空氣凈化器行業，我國空氣凈化器行業正處于行業初期我國空氣凈化器生產企業多以中小企業為主，產品技術水平不高，2015年9月新國標出臺，明確了影響空氣凈化器凈化效果的四項核心指標，即CADR（潔凈空氣量）、CCM（累計凈化量）、能效等級及哚音標準，可淘汰資質不符企業，利于優質企業發展，行業洗牌有望帶來新一輪成長機遇。

操作策略：二級市場上該股受半年線壓制跡象明顯，股價表現弱勢，但公司所處行業前景廣闊，同時標的具備稀缺性，建議長期投資者關注。

隧道股份：打造城市基礎設施服務運營商

隧道股份（600820）：公司2015年實現營收268億元，同比增長5.43%，實現凈利潤14.81億元，同比增長6.24%，新簽訂單合同總額約344.35億元，其中設計業務合同量約為19.35億元，同比增長5.54%。2016年01實現營業收入5.23億元，同比上升5.02%；實現凈利潤3.20億元，同比增長8.52%。本季度中標投資項目總金額約為131.28億元，上年同期無投資項目中標，預計今年會對公司業績產生積極影響。

地下管廊、海綿城市等方面優勢明顯，PPP潛力大。一系列支持PPP發展的政策頒布實施，我國在PPP融資規模上的潛力巨大。長期大量的基建需求、地方政府償還債務的需要等都將是我國發展PPP模式的驅動力，這一市場將長期處于上行趨勢。我們預計公司有望憑借在基建方面積累的優勢，尤其在海綿城市、地下管廊等方面通過PPP等創新模式做大規模。

打造城市基礎設施服務運營商，實現創新轉型。公司繼續圍繞“城市基礎設施建設運營綜合服務商”的發展愿景，加大基礎設施投入，隨著“一帶一路”、長江經濟帶等經濟區域建設的展開，基于打造大型城市群的基礎設施建設體量也將大規模擴大，港口航運、高鐵、高速公路、城際軌道交通等城市間立體綜合交通運輸體系等新一輪基礎設施的建設、運維需求都將大幅提升，公司有望受益實現轉型。

操作策略：二級市場上該股已在底部縮量徘徊數月，當前PE僅有22倍，估值偏低，可適當關注。

山西汾酒：控費效果初顯，關注改革進程

山西汾酒（600809）：20l 5年公司實現營收和凈利潤分別為41.29億元（+5.43%）、5.21億元（+46.34%），EPS為0.60元。201601實現營收、凈利潤分別為14.71億元（+2.45%）2.95億元（+36.87%）。

營業收入微增，費用率大幅降低是亮點：2015年公司將市場主要聚焦于省內，減少了費用投放，是的銷售費用同比下降17.83%，管理費用同比下降6.21%，費用的降低使得凈利潤同比大幅提升。201601延續了相同的趨勢，銷售費用同比繼續下降14.03%，凈利率同比提升5.16%至20.89%。

白酒顯現弱復蘇勢頭：分產品看，公司是白酒行業唯一擁有“汾”、“竹葉青”、“杏花村”三大中國馳名商標的企業，公司1 5年進行產品結構調整，其中中高價白酒收入27.93億元，同比增長7.34%；低價白酒收入11.28億元，同比增長6.82%；配制酒收入1.61億元，同比下降26.50%，竹葉青作為保健酒品牌尚未打開市場。分區域看，公司在山西省內具有領導地位，收入占比56.94%，同比增速5.77%；省外同比增速4.66%。

營銷轉型穩步推進：汾酒創意定制與電商渠道齊頭并進，竹葉青酒營銷著力創新經營模式，有序推進電子商務、醫藥連鎖等渠道的建設；上海杏花村汾酒企業管理有限公司正式揭牌，先行先試，以全新的營銷模式運作“品汾酒”系列，為混改積累經驗。公司目標16年營業收入力爭增長10%，營業總成

本增幅力爭控制在10%以內。

操作策略：二級市場上公司股價從低位開始放量上攻，白酒板塊整體業績出現井噴格局，預計股價還有上漲空間，可積極介入。

招商蛇口：期待價值回歸

招商蛇口（001979）：公司公告201601業績，實現營業收入45.2億元（-29.7%），歸母凈利潤8.0億元+51.5%。扣非后凈利7.4億元+41.2%。

充裕的貨值不占優的區域布局是公司銷售迅猛增長的關鍵。目前，公司在手開發項目（太子灣和前海僅部分項目）總建面3600多萬方、未結建面超過2600萬方，其中深圳項目近300萬方貨值預計超2000億元，其中僅蛇口雙璽花園總貨值近300億元。最為稀缺的是自貿區的土地使用權：前海片區243萬方、太子灣片區53萬方及蛇口片區240萬方的土地資源（近200萬方為可進一步改造提升的工業類廠房），這些黃金資源若容積率提高，可規劃建面超1000萬方，其價值釋放為公司長期發展提供了保證。

資金充沛財務狀況良好。3月末賬面現金375億元，超短債290億元。資產負債率71%、凈負債率僅16%，較15年末分別持平、提高4個百分點。15年重組配套募集資金118億元、中票募資30億元，15年末綜合資金成本僅4.93%行業占優。