企業未來發展的規劃范文

前言：我們精心挑選了數篇優質企業未來發展的規劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：跨國企業；技術預見；目的；啟示

0 前　言

20世紀90年代以來，世界各國相繼開展了各種層次和形式的技術預見活動，技術預見活動在世界各國迅速蔓延，形成了全球技術預見大趨勢。但是人們普遍比較關注國家或政府的技術預見活動，而對企業的技術預見關注比較少，缺乏系統和深入研究，形成了技術預見研究的“空白點”。

嚴格來講，企業技術預見包含了兩方面的含義，其一是指企業自身直接開展和參與的技術預見活動，稱之為企業內的技術預見(foresight in busi-ness)；其二是指：不是由企業進行和開展的技術預見活動，但企業可以利用預見活動的成果，稱之為面向或針對企業的技術預見活動(foresight for busi-ness)。本文的論述僅限于第一種情況。

1 歷 史

從20世紀60年代起，隨著戰略規劃過程的實施和擴展，一些大型公司由于其經營的業務范圍存在特殊的外部風險(如石油、保險等行業)，或在創新和研究方面的高投入(如汽車、通訊等行業)；這些企業開始對長期規劃和預見感興趣，率先開展類似技術預見的活動。少量企業已經在60年代建立預見機構。

1967年，荷蘭的殼牌石油公司啟動了"2000年”的研究項目，以確定和預見未來石油能源的發展趨勢。研究指出。石油產業的發展有可能中斷，石油產業年年擴展的歷史軌跡不會持續到1985年。

20世紀70年代到80年代早期，企業的預見活動有明顯增加，美國1981年進行的調查表明：在1974年的石油危機之前，企業開展的預見活動有限，危機之后，預見活動激增，到1980年，在財富1000強的美國工業企業中，近一半的企業在其規劃過程中使用了預見技術。歐洲的情況類似，預見活動在1976年到1978年激增，同樣為大型和資金密集型企業，分布于石油、汽車和電力供應等行業。戴姆勒一克萊斯勒公司的社會和技術研究組織就是這樣的企業預見研究機構，從1979年起，該機構與其客戶密切合作，對影響未來市場、技術和產品的因素進行了深入系統研究。

20世紀90年代，許多跨國公司在技術預見方面非常活躍，一些大型公司紛紛建立了自己的未來研究機構，并將研究的成果用于戰略規劃。

20世紀90年代中期，管理咨詢機構開始對預見予以關注。之前，管理咨詢公司也進行有關戰略規劃的咨詢，但規劃的年限多為1～3年。現在企業需要對更長期的未來有所把握，以保持長期的競爭優勢。因此，提供預見服務的咨詢公司的數量在急劇增長。

2 企業開展技術預見活動的目的

一般來講，大多數企業開展預見活動主要有兩個中心目的：一是內部目的，即預見活動是企業運作的一部分，企業需要面向未來的長期發展戰略；二是外部目的，即預見活動是企業為更好應對未來商業環境的不確定性而采取的預先步驟。內部目的包括方向和戰略、研發和創新、組織與管理等具體目的，外部目的也可細分為早期預警、背景信息和市場需求等具體目的。

2．1 方向和戰略：確定企業發展方向，制定長遠發展戰略

企業在相關技術預見活動的基礎上，利用預見活動中獲得的知識、信息和經驗，對企業和技術發展的未來可能方向做出判斷，以確定企業未來發展的大致方向。在明確企業發展方向的前提下，以企業的發展方向為指導，制定企業長遠發展戰略和規劃。目的是確定發展方向和形成發展戰略的企業通常是具有自己的戰略(或規劃)部門的大型企業。這些企業開展技術預見活動的主要目的在于企業發展方向的確定和戰略遠景(或規劃)的形成。

2．2 研發和創新：確定研發的優先領域，促進企業的創新活動

一方面，企業在技術預見活動的基礎上，按照企業的未來發展方向和長遠發展戰略和規劃，利用已有的技術手段和知識對技術預見成果進行深入、系統的具體分析，確定最需要的研發領域和最可能的研發路線。另一方面，通過開展技術預見活動，可以刺激和改善企業的創新活動和過程。

對于長產品周期和高開發／投資成本的行業(如汽車、化工和制藥)，長期預見和監測技術的未來發展是進行任何研發和創新戰略決策的必要前提。由于產品開發和相關生產系統的重組需要很長的時間，因此，任何創新要獲得成功，在有潛力的新領域建立企業的競爭優勢，就需要長遠的洞察力。需要及早預見市場和技術的變化。例如：對于汽車產業來講，個人用車的發展需要5～7年的時間，商務用車的發展需要7～12年。如果技術預見的目標是整個企業的發展周期，創新戰略規劃的周期需要更長(10～20年)。

2．3 組織與管理：優化組織結構，提高管理水平

在有些情況下。企業開展預見活動是為了提高和改善企業的組織和管理水平，以迎接未來社會、經濟、政治和科技變化引起的機遇和挑戰。為了確保企業的長久發展，保持企業的技術優勢和市場地位，企業需要在技術預見的基礎上，參照對未來社會、政治、經濟和科技發展的預期。按照企業的發展方向和戰略，對企業的內部結構進行重組，改革企業的管理方式和管理機制，優化組織結構，提高管理水平。

2．4 早期預警：發現弱信號，應對突發事件

企業可以將技術預見作為早期預警系統的一部分，以便及早發現有關企業發展的弱信號，及時判斷影響企業未來發展的突發事件。盡早制定應對未來各種變化的不同預案，真正作到有備無患。

政治、經濟和社會領域可能發生的突發事件(如911恐怖襲擊、1997年亞洲金融危機、1973年的石油危機等)對企業的發展同樣有巨大的影響和沖擊。因此，企業需要意識到未來商業環境的巨大變化和出人意料的發展，需要認識到企業未來發展的動態和不確定，研究未來突發事件的潛在性、可能性以及對企業業務的影響，避免突發事件對企業正常經營活動的干擾。

企業的技術預見活動有助于發現弱信號和應對突發事件，通過技術預見活動的信息過濾、分析，就有可能發現混雜或隱藏在許多信息中的弱信號，而技術預見聯系現在與未來的機制能夠幫助人們追蹤

弱信號的未來發展趨勢：技術預見活動能夠幫助人們尋找突發事件的征兆，探究突發事件背后的因果關系，制定應對突發事件的預案。

2．5 背景信息：理解企業環境，建立企業形象

許多企業開展預見活動是為了獲得未來企業經營條件和環境的背景信息和知識。面向社會信息的企業預見活動一方面是了解未來企業發展的社會、經濟和文化背景等信息，使企業主動適應未來發展的外部大環境；這樣，對企業商業環境的預見分析就成為發展相關企業戰略的起點。另一方面。面向社會信息的企業預見活動提出人們普遍關注的一般社會議題，以彰顯企業作為“負責任的社會角色”的良好形象。如楊森制藥公司關于健康方面的預見活動，西門子關于未來景象的預見活動等屬于此類。

2．6 市場需求：研究未來市場趨勢，分析未來顧客需求

研究未來市場趨勢，分析未來顧客需求是企業技術預見的重要內容。在成熟、飽和和競爭激烈的市場中。不僅需要及時關注市場的目前狀況和顧客的當前需求，更需要研究未來市場的發展趨勢，分析未來顧客的需求。面向未來市場需求的預見活動通常在企業的市場部門進行，幾乎所有大型市場部門都會開展類似的活動，對有關消費者的內部和外部資料進行分析，以獲得關于未來市場需求的信息。有些企業從更長遠的角度對這些資料做進一步分析，為企業的長遠發展服務，開發適合未來市場需要的新產品。

3 跨國企業技術預見活動對我們的啟示

3．1 對我國企業發展的啟示

中國加入WTO和經濟全球化，使許多中國企業開始走㈩國門進入國際市場，與全球范圍的企業進行全面競爭。但是，與許多跨國企業相比，我國企業在很多方面存在不足，其中之一是缺乏長遠戰略思考和戰略規劃。使我國許多很有前途的企業因對未來發展的判斷失誤而蒙受重大損失，甚至失去進一步發展的良好機遇。

技術預見不僅是政府科技決策、科技發展戰略和規劃的重要工具和手段，也是企業制定長遠發展戰略、促進企業技術創新、開拓企業未來市場和客戶、提升企業品牌的重要手段和方法。跨國企業的技術預見實踐和活動已經為我們提供了樣板，我國企業應當學習和借鑒跨國企業在開展技術預見活動方面的經驗，將技術預見活動融入企業的戰略規劃中，提高戰略規劃的水平，提高應對未來發展機遇和挑戰的能力。

3．2 對我國咨詢業的啟示

企業對技術預見需求的增加使以企業為客戶的咨詢業獲得了新的機遇，大多數企業無力獨自開展技術預見活動，需要將企業的技術預見活動委托專門的咨詢機構，這就為提供企業發展戰略服務的咨詢機構的發展提供了條件，國外已經出現了許多這樣的咨詢機構。

隨著我國企業對戰略規劃的重視，加上預見文化的普及，企業技術預見的引入等，國內企業對技術預見的興趣和需求會逐漸增加；而且，許多國外企業為進入中國市場也需要了解中國未來市場、經濟和社會發展的趨勢。諸多因素表明：國內企業技術預見的需求將會越來越興旺，為我國戰略咨詢機構的發展提供了機遇。

3．3 對我國技術預見研究的啟示

國內外的技術預見研究和學者普遍對國家和政府的技術預見活動比較關注，而對企業的技術預見活動關注不夠。這固然有企業自身的原因(如企業的技術預見活動有可能涉及其商業機密而不便公開等)，也與技術預見學者或多或少對企業的技術預見有所忽視，或對技術預見在企業中的作用認識不足有關。

第2篇

為了確保企業能夠在更加激烈的市場競爭中獲得更多的優勢，就必須創新以往的管理方式。人力資源管理是指企業從戰略的角度將人力資源管理和企業未來發展目標進行有機結合，使用這種新型的管理方式，對于企業的績效具有非常重要的意義，同時也決定了企業的未來發展。從人力資源角度分析績效管理，看待績效管理問題，能夠有效提高企業的績效水平，所以在新時期，企業要想在市場競爭中獲得更多的優勢和長遠的發展，就必須將績效管理和企業的發展戰略進行有機結合。

2人力資源管理模式概述

國內外很多學者從不同的視角對人力資源概念進行了定義，本文認為，在現代化經濟中，人力資源是最具可塑性的資源，其主要特點為范圍廣、價值高、生產力強，致使人力資源具備很強的主觀性。這也就是指，在人力資源管理中尊重人力資源的規律，充分發揮人力資源的主觀能動性，才能夠切實提高人力資源管理的配置，充分利用人力資源。進行人力資源管理是指對各種人力資源的獲得、開發、測評以及使用，切實提高企業的生產績效，轉變以往的管理制度。進行人力資源管理是指企業從組織層面，對人力資源的實施和應用結果進行分析和研究，同時也能夠對企業的基層員工進行優化管理，使用兩者的共同作用，促進企業績效水平的極大提升。對于人力資源管理，國內外的研究者還從不同的角度探討了多種管理方式的不同發展階段，其模式和階段都有著共性和特性。人力資源這一概念首次在哈佛商業評論中提出是指人力資源管理的一種方式，這種方式就是管理人員對人事關系進行的管理。

3人力資源管理對企業績效的影響

3.1企業規劃對人員績效的影響

企業進行人力資源管理主要是針對企業的未來發展戰略以及預測未來人才的工作需求，從而制定切實有效的人力資源管理規劃。所以進行人力資源管理工作，需要盡量與企業的未來發展戰略保持一致，以此來促進企業的未來發展。進行人力資源管理規劃，可以使企業的管理人員充分了解基層員工的素質水平和專業能力，更好地在未來發展過程中做出科學的安排，充分發揮每一位工作人員的自身價值，確保工作人員能夠在自身的崗位上貢獻更多的力量。另外，人力資源管理規劃也能夠幫助企業員工更好地了解職位現狀，根據自身的能力明確未來的發展目標，確保企業員工能夠更加積極主動地投入到工作中，端正自己的工作態度，以此來提高員工的工作效率，促進企業戰略目標的真正實現。

3.2從招聘方面看企業績效的影響

進行人力資源管理，除人員流動和職位安排以外，還包括招聘方面的內容，新進員工的工作能力在一定程度上影響了企業在短期內的工作質量和效率，所以，企業進行人力資源管理也應該在招聘方面加大力度。企業進行人才招聘時，主要包括前期工作以及對各個崗位所招聘人員能力測評的前期準備，主要就是針對人力資源規劃和工作設計等完成招聘工作，在一定程度上影響了企業的業績，為企業吸引更高水平、更高素質的人才。企業的招聘管理者還應該對前來應聘的人員簡歷進行了解，明確其潛在發展空間以及大致的工作能力，在實際招聘過程中，面試官使用較短的時間來掌握候選人員的專業能力，分析其能否適應當前的崗位，然后再對候選人進行能力測試，以此為基礎進行人員的招聘。通過以上環節就能夠為企業招聘專業能力強的員工，以此來提高企業的績效水平，促進企業的未來發展。

4現階段企業績效管理中的困境

4.1老員工不易接受績效管理新模式

很多企業經營過程中，都有一部分工作時間比較長的人員，我們將這一類員工稱為老員工。這些工作人員由于在企業的時間相對較長，對于企業內部實施的管理制度和體系已經非常熟悉，認為實行新的管理方式會損害他們的直接利益，出于保護自我的心態，并不愿意接受企業實行的新的管理模式，甚至還會有抵觸情緒，受到這些員工的阻礙，企業新的績效管理方式也很難順利推進。但是在實際管理過程中，績效管理是一個首尾呼應的系統，其中任何一個環節出現問題都會影響整個管理活動的推進。而老員工是企業發展過程中的重要力量，如果在管理過程中起到阻礙作用，很有可能會影響其他的員工，最終導致企業的管理活動很難順利開展，與此同時也會阻礙企業的未來發展。

4.2績效管理過程中溝通不暢

有一些企業在制定人力資源考核制度時，并沒有和企業員工進行提前交流，也并不會主動告知員工，致使企業和員工之間了解的信息并不對稱。在績效管理過程中，考核方案的實施也出現了很大的偏差，甚至還會有一些企業的管理人員不夠了解績效考核的內容，下級工作人員對于上級要考核的內容了解不清晰，導致上下級之間也出現了不同的理解。企業進行績效管理，如果領導和員工之間信息不對稱，就會影響企業績效管理的實際效果，甚至也會影響工作人員對自身工作的理解，最終致使上下級理解的考核標準并不一致。此外，還有一部分企業對員工進行考核以后，并不會將考核的結果反饋給工作人員，導致員工在考核結束以后，仍然不知道上次工作中出現的問題，以致于在下次工作中仍然出現與之前相同的問題，這也會極大地削減工作人員的工作熱情。

4.3績效管理過程脫離企業戰略目標

隨著國民經濟水平的不斷增長，企業所面臨的競爭越來越大，很多企業進行員工管理時，仍然使用傳統的管理方式，在這樣的管理方式下，績效管理所包含的內容比較片面，一般是根據工作人員的出勤狀況、業務能力以及職業技能進行考核而考核的內容，也沒有與企業員工未來的職業生涯規劃進行結合，也沒有考慮到企業未來發展的戰略目標，導致企業的考核內容與未來發展嚴重脫離，隨著時間的推移，很多工作人員仍然按照傳統的考核標準進行工作。進行績效管理時，也沒有主動地創新，企業在發展過程中所面臨的市場環境存在很多的不確定性因素，市場競爭也越來越激烈，企業為了能夠獲得更加長遠的發展，就必須進行不斷的創新，如果仍然使用傳統的管理方式，導致員工失去了創新意識，對于企業的未來發展是非常不利的，最終也會導致企業員工的大量流失。

5改進策略研究

5.1開發整合人力資源，實現企業業績目標

人力資源管理，從本質上說就是對人才進行管理，通過對人才的管理，確保其能夠在各自的崗位上充分發揮自己的作用，整合人力資源，確保能夠在更加適合的崗位上發揮自己的主觀性和能動性，為企業創造更大的價值，從而真正實現企業的業績目標。舉例來說，通過招聘的員工進入到企業內部，人力資源管理部門是第一時間和企業員工接觸的人員，在進入企業之前就已經對員工有了一定的了解和認識，所以對于員工的綜合狀況也比較清晰，人力資源管理人員應將簡歷推送給相關的部門。通常情況下，都會將求職信息更新給各個部門的領導，這樣在面試時面試官就能夠更加有針對性地提出相關的問題，及時了解面試人員的專業能力，判斷面試者能否適應應聘的崗位。通常情況下，企業都會將這些面試信息過渡給人力資源部門進行統籌管理，確定面試人員能否適應相應的部門進行人力資源的整合，盡量減少企業的成本支出，幫助企業業績目標的順利實現。

5.2構建公平的管理機制

企業進行人力資源管理時，應保證內部公平機制的順利落實，創造更加公平公正的晉升渠道，為企業的未來發展建立切實有效的考核機制和反饋制度，同時還應該對企業員工的薪酬待遇等方面進行不斷地調整和完善，企業還應該根據自身未來發展目標以及管理方式進行有效的管理，完善內部輸入輸出的關鍵指標，必要的時候還可以使用取樣的方式進行分析，確保能夠對企業的運行流程進行科學的管理完善業績指標，從而切實提高企業的績效水平。另外，企業在實際發展過程中還應該進行定期的培訓，這也是提高企業技術水平，實現員工職業發展的重要途徑。隨著社會的不斷進步，各個行業都在不斷地創新和升級，企業進行員工培訓時，也應該更具針對性，這樣才能夠保證員工更好地適應自身的崗位需求。

5.3進行績效管理目標的合理設置

企業實際運行過程中，為了能夠從根本上提高企業的總體績效管理效率，應將人力資源管理和績效管理目標進行有機結合，并且保證與企業的未來發展戰略目標相一致，對相應的績效目標進行科學合理的設定。在這一過程中，企業需要結合市場的相關數據進行認真的分析和總結，借鑒國內外先進的績效管理方式，再根據企業目前的經營狀況，建立完善的人力資源管理和績效管理系統，確保企業的績效管理水平能夠得到極大的提升，從而不斷完善企業的人力資源管理系統。在企業內部無論是管理人員還是員工，都應該加大對績效考核的認識程度，企業應鼓勵員工積極參與到績效考核中，以此來提高員工薪資待遇，這樣就能夠有效提高員工的價值感和歸屬感，確保員工能夠更加積極主動地投入到工作中。另外，績效管理人員還應該不斷培養員工自身的績效意識，充分調動工作人員的工作熱情，對于績效管理和人力資源管理進行嚴格的監督，確保在管理過程中能夠做到公平公正。

5.4應構建合適的績效目標和考核方案

企業在發展過程中所面臨的競爭越來越激烈，面對如此激烈競爭的企業，第一，應明確自身的戰略目標，各個部門根據自身的狀況，為員工和部門設置相應的考核目標，這樣員工就能夠充分認識到自己的工作內容以及崗位的重要性，根據企業發展的實際狀況以及市場份額等相關信息制定戰略目標，各個部門都應該根據企業的戰略目標制定本部門的目標，然后再為工作人員設置符合其未來發展的績效目標。第二，為工作人員和部門制定好目標以后，還應該制定有效的考核方案，結合工作人員自身的狀況以及所設置的目標，制定切實有效的考核標準進行細化，將各種考核指標量化，確保考核能夠更加客觀，盡量減少主觀因素對考核結果產生的影響，確保績效考核工作能夠更加公平，更加公正。只有保證企業制定的考核目標和考核方案，更加有針對性，才能夠切實提高企業的績效管理水平，保證在激烈的市場競爭中企業獲得更大的優勢。

5.5做好人力資源需求預測

企業要想切實提高人力資源管理水平，促進企業績效的不斷提升，需要做到以下幾點：第一，對人力資源需求進行預測，根據企業未來發展戰略目標進行評判，尤其是對企業目前經營過程中的具體狀況進行深入的了解，然后分析企業目前的人力資源結構，這樣就能夠對企業內部的崗位配置和人員配置進行判斷和評價；第二，針對人才崗位的勝任情況進行判斷，及時了解崗位人員能否適應崗位的發展需求；第三，判斷企業內部是否存在人力資源管理缺編超編的問題，對于企業未來發展過程中的人才需求進行合理的預測，時刻以發展的眼光看待企業的未來發展戰略目標，對企業的經營布局進行綜合考慮，深入了解企業各個崗位的數量、產出狀況以及崗位需求。此外，還應該對于企業發展過程中有可能出現的離職、休長假、退休等人才流失狀況進行分析，提前做好預測，這樣就能夠隨時做好人員的更替和補缺。

第3篇

關鍵詞：房地產企業 全面預算管理 財務戰略

我國房地產企業在不斷地發展過程中，跟隨國家改革開放的大潮迎來了蓬勃發展的機遇。現今隨著房地產業市場的逐步飽和，以及國家對土地出讓的限制加強，使房地產企業的建設成本逐步提升，給企業的運營和未來戰略發展產生強大的阻力。這些問題促使我國房地產企業必須審時度勢，用精細化的財務運作管理代替傳統的粗放管理模式，使企業可以在房地產業競爭的大潮中站穩腳跟。基于此，全面預算的財務管理模式被很多房地產公司應用到日常的財務管理過程中。全面預算管理是房地產企業未來長期戰略規劃的重要支撐，是將企業當前績效管理和未來戰略經營有效結合的管理工具。有效的探討全面預算管理的應用問題，可以進一步促進房地產企業財務管理的戰略發展。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理界定

企業預算實際是一種系統的財務管理方法，可以對企業的財務、人力資源、物力資源等進行有效分配，從而可以更好地實現企業的戰略發展目標。企業也可以利用預算有效地對戰略目標的實施過程和進度進行實時監控，有利于控制企業的財務收支平衡，并進一步對企業未來的現金流量以及經營效益進行預測。全面預算管理則是對企業未來的某一特定時間內的經營狀況（通常在一年以內或者企業一個季度內的所有生產和經營活動的財務收支狀況）進行合理反映。從而有效地實現企業的戰略目標，以進一步為企業未來的發展提供戰略奮斗目標，進而可以為企業的目標利潤制定合理的作業指標，以一個時期的銷售預測為起點，進一步對企業的現金收支情況和生產成本狀況等信息制定預計損益表、預計的資產負債表和現金流量表等，以正確的反映企業未來發展的財務狀況和經營效益[1]。

（二）全面預算管理的特點

1.全面化

全面預算管理涵蓋了企業的經營狀況、財務運用狀況、未來投資效益等企業幾乎所涉及的全部內容，并涉及企業運營的多個部門，從業務發展部門到財務部門再到投資管理部門等幾乎包含了整個企業的管理系統。因此從系統性的發展特征來說，全面預算管理中每一項預算的構成都有著千絲萬縷的關系，通過環環相扣的特征，按照一定順序在編制預算的基礎上連成一體。包括業務、財務和專項預算，它們相互促進、相互影響，并形成一個全面性的統一的整體。

2.全員化

全員性的特征主要是指在企業實施全面預算管理時需要所有管理人員的共同參與。全面預算管理的實施不再把財務管理歸結到單一財務部門的身上，而是需要企業對多個預算的目標進行分層，讓每一個公司成員都樹立起財務管理意識，這需要企業各個部門同財務部門一起對企業各項資源進行合理分配。這也有利于企業財務運作的透明化和程序化。

3.全程化

全面預算管理的全程化特征主要是指，企業在實施全面預算管理時所需要工作的項目不再只是停留在預算編制和預算目標的下達上，而是增加了企業對預算執行力度的監控，對預算運行合理的分析以及對預算實施的考核和評價上。因此全面預算管理可以有效引導企業未來的戰略經營活動，通過預算的執行監控可以迅速地查找執行過程中容易產生的問題，并利用預算考核的形式，確保企業的經營計劃可以順利進行。

二、全面預算管理與房地產企業財務戰略發展的關系

企業發展戰略通常是指企業對未來發展的總目標和總任務的制定，是企業為了可持續化的運營和發展，對當前的經營狀況和企業的資源占有實際等各種影響企業未來發展的要素進行充分的估計，并根據預算的數據，所確定的一系列的行動目標和未來發展規劃。主要內容包括企業未來經營領域變化、市場發展狀況、自身競爭優勢、發展成果和未來行動的戰略等。而企業財務發展戰略則是企業各項發展目標實現的基礎，有利于全面的掌握企業資金流動的過程，確保戰略規劃的有效性、可實施性和長期性。因此企業為了適應未來經濟發展的趨勢，就不得不對起到基礎性的財務管理進行預算規劃。所以說財務預算的實施對企業戰略目標的制定具有非常重大的影響作用。

（一）財務戰略目標是全面預算的出發點

全面預算管理要以企業的財務戰略目標為出發點，為企業未來發展戰略提供合理的財務預算計劃，以保障企業擁有足夠的資金支持戰略目標的實現。企業的戰略管理始終占據企業發展的核心地位，企業內部任何運營系統都要在戰略目標的基礎之上合理的運行，并且內部的各個系統都要盡可能的服從和服務于戰略發展的需要。對于全面預算管理來說也不例外，缺乏戰略引導性的財務預算就好比失去靈魂，不能從根本上提升企業的核心競爭力。

（二）全面預算管理是實現戰略計劃的手段

全面的預算管理是企業財務管理中所運用的一項科學性的財務控制模式，是實現企業未來發展目標的重要手段，尤其對企業短期發展目標的實現更具有現實的促進作用。全面預算管理是一種具有科學性、系統性、程序性的財務管理手段，可以有效地對企業的經營目標進行事先安排和計劃，實現企業內部資源的合理配置，最大限度的實現企業的未來戰略發展的意圖。

（三）全面預算管理是戰略目標實現的保障

全面預算管理是一個統一的財務管理系統，與整個企業的業務狀況、資金流向和信息發展等基本要素的構成保持一致。房地產企業在制定未來發展戰略時，必須要以房地產業的市場需求為目標導向，通過全員的有效參與，將企業內部的全部經營活動劃分到一個統一的財務管理體系中。通過預算編制行動來確定企業未來的發展目標和行動計劃。所以企業戰略目標的制定必須要以合理的預算作為支撐，并通過全面預算的發展，保障房地產企業財務戰略的合理運行和實現。

三、全面預算管理在房地產企業財務戰略中的運用

（一）財務戰略實施前的準備工作運用

房地產企業在制定戰略目標時，要根據企業現有的各項發展數據合理地制定未來戰略發展策略。在戰略目標實施之前也要做好充足的事前準備工作。房地產企業的管理者應該堅持企業全局發展的戰略，通過合理的內部咨詢策略的運用，為企業內部全面預算管理的體系建設制定階段性的發展目標和實施流程，努力地將全面預算管理的工作提升到企業財務戰略實施的全局性發展的高度，并積極做好以下幾個方面的工作：合理的分析當前企業內部出現的財務預算管理的缺陷，并根據存在的問題，提出有效解決的對策；根據企業財務戰略的發展規劃制定全面預算管理的有效執行框架；科學的、細致的對全面預算管理的實施流程進行規劃，并通過企業制度的完善保障全面預算管理的有效實施；充分認識到財務預算管理實施過程中可能出現的問題和阻力，調動企業內部的一切積極力量實施全面的預算管理體系；房地產企業要根據未來財務戰略發展目標，制定以全面預算管理為核心的企業財務管理體系，通過財務管理人員素質的培養和提升，保障全面預算的合理運行。

（二）房地產企業財務戰略實施的流程

房地產企業實施財務戰略發展的目標可以有效地保障企業經濟效益的發展。而全面預算管理模式的運用則是企業財務戰略實施的重要保證。財務戰略的實施是企業財務戰略管理的重要組成部分，需要企業各個部門共同支撐的統一體系，具體的實施流程如下所示：

1.財務戰略目標的確定

財務戰略目標是房地產企業財務管理目標的細致化的體現，是企業財務戰略規劃、財務戰略制定以及財務戰略運行的首要前提。合理的財務戰略目標制定可以為企業財務管理指明未來發展的方向，并有效地對企業未來財務管理工作進行指導，對企業的可持續發展提供戰略支撐力量。

2.財務中期計劃制定

財務的中期戰略計劃制定，通常是指在企業未來發展的長期計劃和總體計劃實施之間的計劃。在時間上，企業短期財務發展計劃通常在1-3年之間；在內容上，比短期計劃的行動方案更具有全面性，如果財務戰略實施的跨度不是很長，那么所指的企業財務中期計劃就是指企業發展的年度計劃。

3.行動方案的制定和全面預算的編制

制定行動方案的過程就是對企業財務發展戰略不斷細化的過程，是企業某一項財務計劃實施的具體安排。全面預算編制的實施主要是指企業通過貨幣和資金的數量的構成對企業一定時期內的經營和生產活動的成果所進行的預算，全面預算主要包括企業的業務預算、財務預算、戰略預算等多方面的內容，涉及企業發展的各個部門。財務預算通常由現金預算和預計利潤表、現金流量表、負債表等方面組成。全面預算使企業的財務戰略實施更具可行化、具體化和定量化。

4.程序確定和戰略宣傳控制

財務戰略實施工作的程序確定是指對某一財務戰略行動所做出的具體的流程安排，企業在實施財務戰略程序時，要根據戰略目標的制定，合理的配置內部的人力、物力和財力等資源。同時要積極地做好財務戰略宣傳工作，將財務戰略目標真正的付諸實踐，將財務戰略進行層層分解真正地落實到內部各個管理部門和全體工作人員的工作中。并在財務戰略的實施過程中對財務戰略的執行狀況進行合理監控，利用全面財務預算的編制的控制分析策略，讓企業財務戰略始終沿著正確的軌道運行。

全面預算管理對企業財務戰略管理的實施具有強大的推動作用，能對企業的財務戰略發展進行全方面地控制。因此房地產企業要以全面預算管理為企業財務管理的核心，建立科學高效的財務發展戰略和未來經營戰略，從而全面提升企業可持續發展的水平和房地產市場競爭力水平，真正的適應社會主義市場經濟的發展。

參考文獻：

[1] 龔婕.房地產企業全面預算管理在財務戰略中的運用[J].中國房地產業，2011，（3）：1，4.