企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來(lái)啟發(fā)，助您在寫(xiě)作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的立足之本：重誠(chéng)守信

重誠(chéng)守信是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的立足之本。誠(chéng)是真誠(chéng)、信守不欺的意思，信有信用、信譽(yù)、守信之意。孔子曾曰：“誠(chéng)者，天之道也”、“言忠信，行篤敬，雖蠻貘之幫行矣；言不忠信行不篤敬，雖州里行乎哉？”、“自古皆有死，民無(wú)信不立”等等。儒商秉承這一立場(chǎng)，始終把“重誠(chéng)守信”作為立人之本，在人際交往和商業(yè)活動(dòng)中以誠(chéng)相見(jiàn)、言而有信。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，如果不講信用，通過(guò)買(mǎi)假售假、坑蒙拐騙、敲詐勒索等低劣手段謀取利益，雖有可能得逞于一時(shí)，卻總不能長(zhǎng)久。企業(yè)失去了誠(chéng)信，自己也就變成了孤家寡人，正所謂“無(wú)信不立”。商品的質(zhì)量是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者最大的誠(chéng)信。儒商都把“貨真價(jià)實(shí)”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)原則，貨物地道，價(jià)格適宜，他們絕不會(huì)缺斤少兩，以次充好，而是童叟無(wú)欺，做到對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。儒商不只是把誠(chéng)信作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則，某種程度上把誠(chéng)信上升到精神信仰，不因一時(shí)的得失而失信，哪怕是為了誠(chéng)信做出了犧牲。當(dāng)今不少企業(yè)對(duì)商品做出鄭重承諾，并努力實(shí)施，這正是儒商文化“重誠(chéng)守信”的現(xiàn)實(shí)寫(xiě)照。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行為準(zhǔn)繩：義利合一

儒家雖講義利之辨，但他們并不否定正當(dāng)?shù)睦拇嬖凇＝?jīng)商的目的在于聚財(cái)致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始終遵循儒家“義利之辨”的觀點(diǎn)，他們提倡的乃是“見(jiàn)利思義”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”。儒商認(rèn)為絕不能把利絕對(duì)化，應(yīng)當(dāng)講利而不忘義，講義而然后取利，強(qiáng)調(diào)以義制利，對(duì)利要有所取、有所不取，其根本標(biāo)準(zhǔn)在于是否符合于義，做到了正確處理道德和利益之間的關(guān)系。

如今我們生活在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為了實(shí)現(xiàn)利益最大化，但是企業(yè)行為一旦超越了企業(yè)的道德責(zé)任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，為了獲取利益而忘乎所以，最終會(huì)招致更多的怨恨，企業(yè)也就寸步難行，更談不上企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。日本企業(yè)之父澀澤榮一說(shuō)：“我的經(jīng)營(yíng)中雖飽含辛苦和慘淡，但遵孔子之教，據(jù)《論語(yǔ)》之旨，故使經(jīng)營(yíng)獲得了成功”，“《論語(yǔ)》和算盤(pán)，換言之是道德和經(jīng)濟(jì)的合一。”[1]由此看出，能夠正確處理義和利的關(guān)系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展理念：革故鼎新

《周易?雜卦傳》曾記載：“革，去故也，取新也。”革，有改變、革除之意。“革故鼎新”講的就是革除舊弊，創(chuàng)立新制，體現(xiàn)了儒商重視變革的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。此外，《周易》提出了“日新之謂盛德”、“生生之謂易”、“通變之謂事”等變革思想，在儒商身上產(chǎn)生了深刻影響。可以說(shuō)，革故鼎新是儒商的特質(zhì)之一，儒商并不是墨守成規(guī)，他們認(rèn)為只有通過(guò)變革才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

“窮則變，變則通，通則久。”當(dāng)事物發(fā)展到極點(diǎn)，就要發(fā)生變化，只有發(fā)生變化才能使事物發(fā)展通暢，進(jìn)而事物才能不斷地發(fā)展。儒商在危急關(guān)頭，一般不會(huì)消極懈怠，或是激烈對(duì)抗，而是通過(guò)變革來(lái)創(chuàng)新體制，尋求企業(yè)的突圍。發(fā)源于山西的晉商是儒商的代表，他們?cè)谏烫?hào)規(guī)模迅速擴(kuò)大、分號(hào)急劇增加的情況下，在其先前貸金制、朋合制和伙計(jì)制經(jīng)營(yíng)方式的基礎(chǔ)上，逐漸創(chuàng)制出了中國(guó)式的股份制經(jīng)營(yíng)方式，是儒商“革故鼎新”下的又一創(chuàng)舉，促進(jìn)了晉商的迅速發(fā)展。

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)：經(jīng)世濟(jì)民

第2篇

從出生到死亡，組織形式在我們的生活中無(wú)處不在。在傳統(tǒng)社會(huì)中，一個(gè)人獨(dú)特身份特征的形成受到其所處的社會(huì)環(huán)境（家庭、出生地、種族、宗教）的影響。在一個(gè)有組織的社會(huì)里，個(gè)人身份特征也受到所參與組織的影響。

因此，公司也不再僅僅是一個(gè)工作場(chǎng)所，而是一個(gè)具有社交活動(dòng)和情感的實(shí)體。公司可能在無(wú)意中已經(jīng)成為個(gè)人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來(lái)了新要求和新責(zé)任。

公司員工及股東通常會(huì)通過(guò)歸屬于某一家公司或購(gòu)買(mǎi)該公司的股票來(lái)表現(xiàn)他們的自我意識(shí)，此時(shí)他們往往對(duì)公司的一些變化表示擔(dān)心和抵制。在他們看來(lái)，這些變化可能會(huì)改變公司的本質(zhì)。

全球化經(jīng)營(yíng)引發(fā)難題

大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護(hù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，而現(xiàn)在它們的商品、服務(wù)和資本流動(dòng)超出了國(guó)界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，但也引發(fā)了一些新問(wèn)題，比如：它們究竟是誰(shuí)？

麥當(dāng)勞在美國(guó)之外的擴(kuò)張，就是一個(gè)伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國(guó)，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)著最大的快餐連鎖店，它有一個(gè)由法國(guó)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，連鎖店歸法國(guó)的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應(yīng)幾乎都來(lái)自法國(guó)，并且員工也都是法國(guó)人。麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司比起那些生產(chǎn)和服務(wù)都來(lái)自法國(guó)之外的公司要更法國(guó)化，然而卻被法國(guó)人以及法國(guó)媒體認(rèn)為是一家銷售“垃圾食品”的美國(guó)公司，甚至認(rèn)為它對(duì)法國(guó)人的生活方式構(gòu)成了威脅。

為了改變法國(guó)公眾的認(rèn)識(shí)，麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司的管理者向市場(chǎng)投放了大量廣告，用以強(qiáng)調(diào)他們80%的采購(gòu)進(jìn)貨都來(lái)自法國(guó)和歐洲，其采購(gòu)惠及了成千上萬(wàn)的法國(guó)農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國(guó)公司。麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司管理者無(wú)法解決一個(gè)難題，即向法國(guó)公眾解釋，盡管麥當(dāng)勞的商標(biāo)是美國(guó)的，但麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司卻是法國(guó)的。

在全球擴(kuò)張過(guò)程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當(dāng)勞一家。中國(guó)公司在進(jìn)入西方市場(chǎng)時(shí)也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問(wèn)題對(duì)企業(yè)而言有時(shí)是一種負(fù)累。聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標(biāo)制造和銷售電腦。但是當(dāng)聯(lián)想取得為美國(guó)政府供應(yīng)電腦的合同時(shí)，卻引起了美國(guó)社會(huì)的強(qiáng)烈爭(zhēng)論。持批評(píng)態(tài)度的人主要有這樣一種擔(dān)心，即中國(guó)設(shè)備會(huì)威脅美國(guó)的國(guó)家數(shù)據(jù)安全。

雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國(guó)海洋石油總公司收購(gòu)美國(guó)能源集團(tuán)優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團(tuán)仍然由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)的身份特征而被擋在了門(mén)外。就在雪佛龍成功收購(gòu)了伏尼科幾天之后，《金融時(shí)報(bào)》采訪了時(shí)任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無(wú)法改變由中國(guó)政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。

盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實(shí)際上對(duì)其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個(gè)概念。比如說(shuō)，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價(jià)值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。

很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價(jià)值觀，但要對(duì)它們進(jìn)行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會(huì)掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。

破壞性的創(chuàng)新之道

20世紀(jì)的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等的技術(shù)和營(yíng)銷在大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來(lái)的企業(yè)都突然受到了新進(jìn)入者的沖擊。這些新進(jìn)者有不同的價(jià)值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)原則。

在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個(gè)顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。

比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運(yùn)用了所有可行的戰(zhàn)略來(lái)安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無(wú)法應(yīng)對(duì)一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。

當(dāng)前，對(duì)于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場(chǎng)。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰(shuí)的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來(lái)降低成本，要么從根本上重組自己。

鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計(jì)算機(jī)行業(yè)中。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，生產(chǎn)個(gè)人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)和微型計(jì)算機(jī)制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計(jì)算機(jī)行業(yè)中的身份特征問(wèn)題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個(gè)例子是照相機(jī)行業(yè)，寶麗來(lái)曾經(jīng)是世界即時(shí)成像相機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時(shí)成像相機(jī)生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。

IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來(lái)，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時(shí)高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進(jìn)而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒(méi)能覺(jué)察到破壞力的強(qiáng)度，以及那些對(duì)身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會(huì)使他們的公司在未來(lái)處于十分危險(xiǎn)的境地。

身份特征營(yíng)銷法則

管理者必須掌握“身份特征營(yíng)銷”法則。比如，麥加可樂(lè)的快速成長(zhǎng)給可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司帶來(lái)了挑戰(zhàn)。麥加可樂(lè)是由一個(gè)突尼斯律師于2002年在法國(guó)推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國(guó)穆斯林提供除了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之外的另一種選擇，同時(shí)保證將利潤(rùn)的10%捐給巴勒斯坦慈善機(jī)構(gòu)，另外的10%捐給歐洲慈善機(jī)構(gòu)。

只要這種新的蘇打飲料沒(méi)有被法國(guó)主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買(mǎi)到，那么作為市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司就不必為此擔(dān)心，因?yàn)殡m然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個(gè)較小的客戶群中流行。然而當(dāng)麥加可樂(lè)在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張后，競(jìng)爭(zhēng)者們就不能再忽視它了。

麥加可樂(lè)公司最近將總部改設(shè)在了位于中東的迪拜，同時(shí)正在建設(shè)一個(gè)大型工廠。公司現(xiàn)在向64個(gè)國(guó)家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂(lè)已經(jīng)成為繼可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之后的世界第三大飲料品牌。

麥加可樂(lè)的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂(lè)和百事可樂(lè)重新審視它們?cè)诎⒗鸵了固m國(guó)家的營(yíng)銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂(lè)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官道格拉斯?達(dá)夫特也有意識(shí)地淡化可口可樂(lè)美國(guó)品牌的身份特征。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)品牌已經(jīng)成為穆斯林攻擊美帝國(guó)主義的靶子。

一些私人的可樂(lè)品牌，包括麥加可樂(lè)在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了威脅。現(xiàn)在，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在它的銷售和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中提出了“本土化思考，本土化行動(dòng)”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂(lè)當(dāng)?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因?yàn)樗鼈兏m合當(dāng)?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?/p>

據(jù)說(shuō)，除了制作適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂(lè)公司還通過(guò)定價(jià)權(quán)、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等方式來(lái)對(duì)麥加可樂(lè)進(jìn)行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長(zhǎng)期來(lái)看，答案將取決于這個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)者能在多大程度上和多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國(guó)家的自我意識(shí)，通過(guò)強(qiáng)調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費(fèi)者從對(duì)手的品牌手中爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。

我們的觀點(diǎn)是在面對(duì)基于身份特征的競(jìng)爭(zhēng)威脅時(shí)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)以及其他主流企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何與這些新的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)當(dāng)?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動(dòng)是正確行動(dòng)的一個(gè)步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應(yīng)對(duì)這種基于身份特征的競(jìng)爭(zhēng)，主流的市場(chǎng)參與者必須嘗試創(chuàng)建一個(gè)品牌，要么使其固定在同一個(gè)身份特征上，要么對(duì)可供選擇的理想身份特征起作用。

對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)來(lái)說(shuō)，首要的戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個(gè)品牌將會(huì)易于獲得技術(shù)、專家意見(jiàn)和主流的零售渠道。第二個(gè)戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國(guó)家要基于另一種社會(huì)身份特征進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。比如，該品牌將會(huì)吸引更多的人，使人們認(rèn)為這個(gè)品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式。■

如何將身份特征作為競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)

1、確信通過(guò)打造品牌而塑造的公司身份特征是真實(shí)的。

2、在面對(duì)不同的投資者時(shí)，要確保公司品牌的一致性。

第3篇

“善之巡環(huán)”是YKK集團(tuán)創(chuàng)始人吉田忠雄確立的企業(yè)精神，YKK集團(tuán)把它奉為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本出發(fā)點(diǎn)。這個(gè)日文詞對(duì)應(yīng)的漢語(yǔ)是“善的循環(huán)”，YKK在其中文網(wǎng)站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業(yè)自身也不可能發(fā)展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。

上世紀(jì)60年代末，YKK株式會(huì)社首先在中國(guó)香港建造了生產(chǎn)基地，90年代初期，YKK株式會(huì)社意識(shí)到中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ诜浅ＵJ(rèn)真地進(jìn)行調(diào)研后，1992年，YKK株式會(huì)社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國(guó)內(nèi)地建立生產(chǎn)工廠的日本企業(yè)之一。1999年，YKKA P（建材事業(yè)）在內(nèi)地設(shè)廠。20 05年，“YKK”商標(biāo)被中國(guó)工商總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。

YKK憑借其扎實(shí)的商品開(kāi)發(fā)能力，獨(dú)到的生產(chǎn)體系在世界各地保證了產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，享有很高的聲譽(yù)。目前，YKK品牌的產(chǎn)品在世界各地被廣泛認(rèn)知。因此，很多中國(guó)品牌管理者都顯示出對(duì)YKK品牌建設(shè)和管理之道的濃厚興趣。

YKK是如何成功的如何獲得了如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？中國(guó)企業(yè)能不能從YKK發(fā)展的歷程中獲得一些有益的信息和經(jīng)驗(yàn)？近日，在北京清華大學(xué)充滿學(xué)術(shù)氛圍的丙所會(huì)議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會(huì)社董事俁野隆先生。

《卓越理財(cái)》：您能先簡(jiǎn)單地介紹一下YKK株式會(huì)社的發(fā)展歷程嗎

俁野隆：YKK株式會(huì)社的歷史可以追溯到上個(gè)世紀(jì)30年代中期。1934年，YKK的創(chuàng)始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創(chuàng)辦了專門(mén)生產(chǎn)和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會(huì)社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業(yè)株式會(huì)社，簡(jiǎn)稱“YKK”。從那時(shí)到現(xiàn)在，YKK株式會(huì)社作為一家國(guó)際性的企業(yè)，將鏈扣事業(yè)和建材事業(yè)作為兩個(gè)中心，在包括日本本土在內(nèi)的70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展企業(yè)活動(dòng)。

《卓越理財(cái)》YKK這樣強(qiáng)大的品牌形象是怎樣建立和維護(hù)的呢

俁野隆：YKK的品牌，最開(kāi)始依靠的是不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)完成品牌的原始積累，之后依靠技術(shù)創(chuàng)新迅速提升品牌形象，再到通過(guò)重大事件、環(huán)保活動(dòng)、社會(huì)公益活動(dòng)對(duì)品牌形象的強(qiáng)化，最終形成了內(nèi)涵豐富的品牌形象。

《卓越理財(cái)》：在金融危機(jī)的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應(yīng)對(duì)危機(jī)？

俁野隆：全球金融危機(jī)下，YKK也一定會(huì)受到一些影響。YKK集團(tuán)有“善之巡環(huán)”的企業(yè)精神。它體現(xiàn)的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業(yè)自身不可能發(fā)展繁榮”和“始終堅(jiān)持以客戶利益為最大優(yōu)先的創(chuàng)業(yè)者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進(jìn)而回報(bào)客戶、回饋整個(gè)社會(huì)的話，就能帶來(lái)相互的繁榮并且為整個(gè)社會(huì)做出貢獻(xiàn)。進(jìn)一步說(shuō)就能反映在YKK集團(tuán)的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術(shù)研究開(kāi)發(fā)創(chuàng)新為核心，連接社會(huì)、員工、顧客、商品和經(jīng)營(yíng)等7個(gè)領(lǐng)域，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)價(jià)值，相信能夠戰(zhàn)勝風(fēng)起云涌的金融危機(jī)。

《卓越理財(cái)》：做為跨國(guó)企業(yè)如何處理與子公司所雇用當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系？

俁野隆：YKK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊(duì)伍。對(duì)于新進(jìn)員工，公司都會(huì)安排詳細(xì)周全的入職培訓(xùn)，讓員工充分了解企業(yè)以及企業(yè)的文化、精神，使企業(yè)文化的培養(yǎng)和認(rèn)同，貫穿在員工日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。在“善之巡環(huán)”的精神中，優(yōu)秀的人才是企業(yè)精神繼續(xù)和長(zhǎng)久維持的重要保障。因此，為確保公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的穩(wěn)定發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性，YKK公司都會(huì)結(jié)合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點(diǎn)的人事制度，并不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責(zé)范圍，公司根據(jù)員工工作的職責(zé)大小、個(gè)人能力、工作成果、市場(chǎng)因素等建立激勵(lì)性極強(qiáng)的報(bào)酬體系，同時(shí)導(dǎo)入具有信服性和透明性的績(jī)效評(píng)估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的必備因素。員工對(duì)這種人事制度也高度認(rèn)可。

《卓越理財(cái)》：在YKK經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發(fā)生了沖突，您會(huì)怎么做？

俁野隆：在企業(yè)的生存發(fā)展和利益分配方面，我們有“利潤(rùn)三分法”的經(jīng)營(yíng)方針。簡(jiǎn)稱“三三原則”，既主張辦企業(yè)必須賺錢(qián)，多多益善，但不可獨(dú)吞，而要三等分，就是消費(fèi)者、有關(guān)企業(yè)和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會(huì)有自己的繁榮。這樣，“善之巡環(huán)”理論就在一種“我為人人”的企業(yè)文化中得以發(fā)展，從而為YKK公司創(chuàng)造了一種平等、和諧、互利互惠的公關(guān)氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進(jìn)取中獲勝。如果，客戶和員工利益發(fā)生了沖突，我們會(huì)按照“三三”原則，再根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況去處理、解決問(wèn)題。

《卓越理財(cái)》您是否可以給中國(guó)企業(yè)以及企業(yè)家一些建議？

俁野隆：中國(guó)是一個(gè)有著2000多年文明歷史的大國(guó)，有很多智慧和優(yōu)秀的思想家和著作，我建議中國(guó)企業(yè)家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來(lái)拓寬經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思路，比如，孔子和學(xué)生子貢的對(duì)話，《論語(yǔ)》等等都是很好的！

《卓越理財(cái)》您是如何分配自己的財(cái)產(chǎn)的？您的理財(cái)渠道有哪些？

俁野隆：我的工作比較忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來(lái)越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規(guī)劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產(chǎn)生活。日本人的理財(cái)觀都比較保守，我自己的財(cái)產(chǎn)都是交由銀行來(lái)打理的。