企業持續發展論文范文
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第1篇
在可持續發展已成為人類的共同理念的當今世界,先進企業無不實行環境經營。在我國,科學發展觀和建設環境友好型社會已深入人心,成為各項事業發展的重要導向。因此,我國鋼鐵企業必須及時引入環境經營體系,這是鋼鐵企業可持續發展的必經之路。
一、鋼鐵企業的環境問題及原因分析
鋼鐵企業的各個工序都有大量污染物排放:礦石的處理過程中產生各種有害氣體和粉塵;制鋼工序中產生各種廢渣;鍛壓工序中產生有害廢水等?？梢?鋼鐵產業是具有代表性的高耗能產業,對大氣環境的污染比較嚴重。鋼鐵產業所帶來的環境問題主要歸納為以下幾個方面。
1.粉塵
目前,鋼鐵廠對大氣環境及周邊地區最大最直接的影響是粉塵排放。煉鐵系統粉塵的排放量占鋼廠總粉塵(煙塵)排放量的50%以上。燒結過程的粉塵主要來源于臺車下面的抽風系統(占90%以上)。高爐煉鐵工序的粉(煙)塵主要來源于高爐上料、煤氣放散和出鐵場等。目前我國對鋼廠粉塵的排放標準是小于每立方米120毫克。提高現有除塵設備的能力,采用高效的除塵系統以及提高作業率是減少粉(煙)塵排放的主要措施。
2.二氧化碳
以煤為主的能源消費結構和煤品質低下客觀上決定了鋼鐵工業二氧化碳排放嚴重。由于在高爐中采用焦炭熔煉鐵礦石的過程中會直接產生大量的二氧化碳,只有減產時其排放量才可能明顯減少,電爐煉鋼也是如此。據世界鋼協估計,在全球經濟危機爆發之前,全球鋼鐵業每年產生約22億噸二氧化碳,其依據是每噸粗鋼產生1.7噸二氧化碳,而全球粗鋼產量將近1.3億噸。雖然2006年全球二氧化碳排放量沒有公布,但據2005年的公開數據推算,2006年全球二氧化碳排放總量約在300億噸左右?；谶@一數字,估計鋼鐵業22億噸排放量約占2006年全球二氧化碳總排放量的7%。可見,高爐煉鐵是二氧化碳的主要源頭,因此減少高爐煉鐵的能源消耗是減少二氧化碳排放的主要手段。
3.氧化硫
由于原料條件改善和工藝進步,我國重點大中型鋼鐵企業的每噸鋼的氧化硫氣體排放量從1995年的9.2kg降低到2005年的2.96kg。但目前國內燒結機基本沒有采用煙氣脫硫裝置。燒結工序的氧化硫氣體的排放量占鋼廠的60%左右。由于燒結煙氣量大,氧化硫濃度很低,處理難度高、處理成本較高。
4.二惡英
二惡英是目前已知化合物中毒性最大的物質之一,這類物質既非人工合成,又無任何用途,但進入人體后,不能降解和排出。二惡英已被確認為致癌物,而且具有生物毒性,免疫毒性和內分泌毒性。由于鐵礦石中含氯,在燒結過程中會產生有害氣體二惡英。鋼廠主要是煉鋼的電爐和燒結工序產生二惡英。燒結過程的二惡英的排放控制技術有待開發應用。目前我國鋼鐵企業尚無對二惡英的監測,也無相應的排放標準。
以上這些污染問題已經嚴重影響了人與自然的和諧共存,這也已經成為業界的共識,多年來無論在技術上,還是在理論上,或是在生產實踐上,人們都做了不懈的努力,但為何至今收效甚微,筆者認為其原因不在技術,而是在意識和制度。?在4月9日召開的“2010年全國整治違法排污企業,保障群眾健康環保專項行動”電視電話會議上,環境保護部部長周生賢透露,去年我國環境污染突發事件數量創歷史新高,比上年增長26.6%,其中一半以上是重金屬污染事件。由此可以看出,鋼鐵企業環保意識的薄弱,環境責任的缺失是目前急需解決的主要問題。
二、鋼鐵企業環境經營體系的建立途徑
我國是一個發展中大國,在經濟發展的相當長時期內鋼鐵需求較大,產量已多年居世界第一,但鋼鐵產業所取得的成績在某種意義上是以犧牲環境為代價的,均是粗放發展的結果,事實上,我國鋼鐵產業的發展質量和和物耗水平與國際先進水平相比還有很大差距,所造成的環境也越發嚴重,為了人與社會的和諧共處,我們必須從宏觀和微觀角度雙管齊下,在宏觀上加強環境監管的力度,在微觀上樹立鋼鐵企業的環境經營意識和體系。
1.認真貫徹落實《環境保護法》,建立健全相關法律法規
環境保護法是國家制定或認可的,并由國家強制保證執行的關于保護環境和自然資源、防治污染和其他公害的法律規范的總稱。環境法的保護對象是一個國家管轄范圍內的人的生存環境,主要是自然環境,包括土地、大氣、水、森林、草原、礦藏、野生動植物、自然保護區、自然歷史遺跡、風景游覽區和各種自然景觀等,也包括人們用勞動創造的生存環境,即人為的環境,如運河、水庫、人造林木、名勝古跡、城市及其他居民點等。我國自1973年頒布了《工業“三廢”排放試行標準》,1979年頒布了《中華人民共和國環境保護法》以來,陸續又頒布了《國務院關于在國民經濟調整時期加強環境保護工作的決定》(1981年)、《征收排污費暫行辦法》(1982年)等相關的保護環境的系列法規和制度。這些制度和法規中都彰顯了我國的環境保護意識和理念,但正確的理念必須輔之以堅實的制度框架和切實可行的措施,才不至于淪為一句空洞的口號。環境保護與經濟社會發展兩者要做到真正的平衡與協調,國家在宏觀上必須進行調控和指導轉國家在規劃和調整各個地區的功能定位和發展方向時,就應考慮各地的資源稟賦和環境容量,將環境準入作為經濟調節的重要手段,將環境管理作為經濟增長方式轉變的重要措施,將環境保護作為經濟結構調整的重要任務。鋼鐵產業是國民經濟的重要基礎產業,是實現工業化的支撐產業,是資源和能源密集型產業,所以鋼鐵企業分布不能遍地開花,必須依托鐵礦等資源建廠,通過鋼鐵產業布局調整,改善現有鋼鐵企業布局不合理的局面,逐漸形成與資源和能源供應、交通運輸配置、市場供需、環境容量相適應的比較合理的產業布局;同時鋼鐵企業的規模也不能大小不一,必須考慮規模經濟效應,達到能源和資源的有效利用,通過鋼鐵產業組織結構調整,實施兼并、重組,擴大具有比較優勢的骨干企業集團規模,提高產業集中度,這是發展循環經濟和低碳經濟的前提和基礎。例如東北的鞍山—本溪地區有比較豐富的鐵礦資源,臨近煤炭產地,有一定水資源條件,根據振興東北老工業基地發展戰略,該區域內現有鋼鐵企業要按照聯合重組和建設精品基地的要求,淘汰落后生產能力,建設具有國際競爭力的大型企業集團。華北地區水資源短缺,產能低水平過剩,應根據環保生態要求,重點搞好結構調整,兼并重組,嚴格控制生產廠點繼續增多和生產能力擴張。對首鋼實施搬遷,與河北省鋼鐵工業進行重組。
2.樹立鋼鐵企業的環境經營意識和體系
經濟的發展不能以浪費資源為代價,影響人類生存的環境問題已經到了非解決不可的時后,這是人類歷史付出了莫大犧牲才得來的科學共識,而環境的主要污染主要大量地來自企業活動,企業是最大的資源浪費主體。要治理環境,保護生態,節約資源,文明生產,企業首當其沖,必須從根本上改變那種大量消耗和浪費自然資源同時又破壞環境的傳統生產方式,樹立企業的環境經營意識和體系。對于這一點日本鋼鐵企業已經走在了行業的前列,1970年新日本制鐵公司為解決環境問題就建立了環境對策委員會,1971年設立了環境管理部,1996年公布了環境,確定了環境經營的基本方針,為此,對環境有害的各種經營活動都有事先預防措施,維持和改善企業周圍的生態系統。從地球環境保護的角度制定經營戰略;從原材料、制造、流通、使用和廢棄全過程考慮降低環境負荷,引導客戶和顧客共同進行環保,為建立“環境保護型社會”做出了突出貢獻。
相比于日本企業,我國鋼鐵企業近年來也做了環境經營方面的嘗試。發展低碳經濟,發展循環經濟就是最明顯的體現。由于我國鋼鐵工業一次能源以煤炭為主,占能源消費總量的70%左右,這種“先天不足”決定了減少碳排放將面臨巨大挑戰。但鋼鐵行業可以借助國家政策的指導和支持,開發綠色鋼鐵新工藝和新技術,提升我國鋼鐵工業整體水平。同時,低碳經濟將促進節能環保工藝技術和設備的推廣應用,提高資源和能源利用效率,進一步降低碳排放。超級秘書網
對鋼鐵企業來說,做好碳減排工作不僅是企業應當履行的社會責任,而且也是關系企業生存和可持續發展的重大問題。鞍鋼在這方面已經做了大量工作,并且取得了一定成績。在鲅魚圈鋼鐵新區,鞍鋼已經開始使用風能和太陽能等新能源,并在2009年開展了風電支撐軋機運行試驗,取得初步成果。鞍鋼始終非常重視二次能源的綜合利用,在各個生產基地都建有TRT、CDQ、CCPP等節能減排技術設備。2009年,鞍鋼還實施重點節能項目9項,實現節能88.3萬噸標準煤。
環境保護的多年實踐說明,沒有民眾參與的環保最終很難取得成功。目前,公眾環保參與程度不夠的主要原因,是我們沒有從法律與政治上,建立一套有效保障公眾的環境知情權、參與權和監督權的機制。特別是沒有一個真正的環境信息披露制度。
參考文獻:
第2篇
一、打造有優秀企業文化的核心能力
企業文化對企業的生存和發展有著不可替代的重要作用。一個企業的所有動力及疑聚力不是來自資源和技術，而是企業文化。綜觀世界500強，那一家企業沒有優秀、獨特的企業文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業文化。建立優秀的企業文化不但是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑，而且還是建立企業核心能力的基礎，是實現企業核心能力可持續發展的動力源泉。沒有企業文化，就談不上核心能力。企業要不斷成長為世界級大企業，擁有自身真正意義上的核心能力，就必須擁有優秀的企業文化。[2]因為企業文化孕育了企業的核心能力，而且企業文化的發展推動核心能力的成長。通過企業文化提高團隊精神，鼓勵企業創新，進而構筑和提升企業的核心能力。
企業文化塑造的核心是如何提出和統一價值觀，如何規劃企業的愿景，以及經歷的過程以塑造優秀的企業文化。那么，建設優秀的企業文化應從以下三方面進行培育：1、明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受；2、對企業精神正確的把握和傳播，發揮企業的成長過程中重要作用；3、建立規范化的行為準則；4、創立一個獨具特色的視覺識別形象。
總之，良好的、可持續的企業文化建設是企業核心能力成長和發展的基石。[3]每個企業都必須建立鼓勵創新、卓越的企業文化，以促進企業核心能力與時俱進，是企業永保競爭優勢地位，在激烈的市場競爭中生存與不斷發展。
二、提高人力資源管理能力是增強和發展企業核心能力可持續性的核心
現代企業的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識、能力和資源的人力資源則代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業核心能力的根本和核心。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。
有效的人力資源管理既可以幫助企業降低成本，還有助于企業在產品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優勢，競爭對手很難將其競爭優勢進行模仿和復制。[3]因為人力資源管理是包含于企業戰略管理、生產管理、財務管理、市場營銷等管理過程之中的，而不是獨立存在的。人力資源作為企業最重要的核心能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并保持持續快速的成長，最佳的策略就是：1、構筑自身的人力資源競爭能力，提升企業人力資源開發、利用和管理的職能與能力；2、人力資源管理以企業戰略管理為指導；3、人性化的選拔任用人才；4、有效的培訓機制，幫助人力資源不斷的保值、增值，把人力資源培訓作為企業長治久安、保持持續的創新和競爭活力的戰略工作來抓；5、建立有效的激勵模式，并與合理的薪酬管理模式想結合；6、以及員工發展計劃和內部升遷降級制度相結合，形成完整的人力資源保障體系。
所以說，企業必須運用卓越的人力資源管理措施吸引更多更優秀的人才，并利用多元化和具有靈活性的人才激勵機制，使員工將其知識和才能最大限度地發揮出來，使企業與員工共同成長和進步，并最終使核心能力得到提高和增強。
三、建立企業學習力的能力
企業核心能力的可持續發展離不開知識的創新、積累、轉移和共享，這就要求企業應該成為一個學習型企業和知識型企業，在不斷修煉中增加企業的專用性資產和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規模并不能保證企業能夠在市場中獲得生存和發展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現永續發展的根本，只有重視學習、用心學習，企業才能適應已經發生了重大變化的市場，才能獲得持續的競爭優勢。那么什么是學習力呢？
學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業惟一持久的競爭優勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。[2]真正能夠笑到最后的企業必將是那些能夠想方設法使組織內所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業的活力；學習有助于實現員工與企業的共同成長。
作為公司如何迎接挑戰?如何使組織學習成為現實?如何利用學習能力產生實際的、強有力的效果？彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學習型組織。但我們知道，沒有創建學習型企業的現成模式。我們必須牢記除非持續學習成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續學習的企業中，我們有必要關注以下關鍵性因素：戰略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結構。
美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！睂W習型組織是企業未來發展的趨勢。一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用。因此企業更因建立學習性組織，以應對激烈的市場競爭的需要[4]。
四、建設企業文化與學習型組織相結合
企業間競爭是人才的競爭，實際上應該是學習能力的競爭。如果說企業文化是核心競爭力，那么其中的關鍵是企業的學習能力。建立學習型組織和業務流程再造，是當今最前沿的管理理念。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，在世界排名前100家企業中，已有40%的企業以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造。[5]知識經濟時代，知識資本成為企業成長的關鍵性資源，企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型組織，學習越來越成為企業生命力的源泉。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業綜合素質。
五、建立核心能力的動態管理
在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。[3]所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：
1、管理過程的連續性
一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；[3]核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。
2、管理的循環性
對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的并不斷提高核心能力的管理過程。
3、管理的實時性
對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。
所以企業要想在未來的競爭中持續的發揮其核心能力，實現企業的發展戰略目標，就必須不斷的提高企業的核心能力。要想企業核心能力能夠可持續性發展，就必須通過企業的學習力、優秀企業文化、有效的企業文化與學習型組織相結合、不斷提升人力資源管理能力和動態的核心能力管理等手段，使企業贏得可持續的競爭優勢，比競爭對手更快發展，使企業成為行業的領先者。
參考文獻
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第3篇
一般而言，改革開放之后涌現的大多數家族企業家的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念。在創業初期，主要靠敢于冒險的精神和經驗闖市場。但是，隨著企業規模的擴大和企業所處的宏觀經濟環境的變化，企業家文化素質偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經營者在企業進入成長期后仍然簡單地照搬創業企業成功的經驗，最終失?。挥械膭t盲目實施“多元化”擴張，最終失?。挥械娜狈﹂L期穩定發展、合法經營企業的思想意識，經營目標狹隘，急功近利，致使企業最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業的長期生存與穩定發展造成不利的影響。經營者的科學文化素質偏低最終成了企業可持續發展的障礙。
二、管理模式粗放
家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規?；洜I的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。
三、用人機制僵化
家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點?！闭撡Y排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。
四、公司治理結構虛幻
企業組織結構的建立，使企業內部的生產要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業也有現代公司的組織結構，比如股東會、董事會、監事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質上是“聾子的耳朵——擺設”。在這些公司制企業里，所有權和經營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業的經營與管理，也不利于企業競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業是否是家族企業和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。
五、產權模糊
在家族企業中，產權模糊的現象較為普遍，主要體現在以下幾個方面。一是家族內部成員之間產權界定不清。在創業時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產權界定。當企業發展到一定規模需要界定產權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產權的要求，這樣就很容易產生產權糾紛，形成“內耗”，增加企業運作的交易費用。當家族內部成員之間因產權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產權在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業的發展動蕩和分家現象。二是家族企業與外界產權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業存在著歧視的傾向，家族企業在諸如許可證發放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業。家族企業與掛靠單位之間的產權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業陷入“產權官司”的困境，限制企業的進一步發展。
六、融資困難
融資困難一直以來是困擾中小私營企業特別是家族企業可持續發展的一個主要因素。隨著企業規模的擴大，經營業務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業持續發展的瓶頸。家族企業在創業之初企業規模小、企業信譽度低且經營變數多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業銀行開展對中小企業信貸面臨的風險比大企業大得多。此外，大多數金融機構對家族企業還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業的融資難度，限制了其資本的擴張和規模的擴展。因此，家族企業主要依靠內源融資，即企業的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業的資本結構無法得到有效改善，不利于家族企業的可持續發展。
七、產品和技術創新不夠
創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。有資料顯示，發達國家的中小型企業每年用于產品、技術創新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業的研發費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業不能適應新的市場競爭環境的要求，在創新的大潮中被淘汰。這些在創業之初所選擇的進入行業往往是簡單加工工業或服務業，這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，產品結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。有些企業甚至僅憑一個產品打天下，技術創新、產品創新能力非常差。
八、企業文化缺失
企業文化是沉淀于企業體內的內功和能量。它雖然無法直接創造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，從而發揮凝聚人心的作用。我國家族企業的企業文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。目前多數家族企業的文化還處于自發的文化管理階段，現有的貫穿于企業經營的價值理論多是在長期經營中自發地積累而形成的，帶有濃厚的經驗、任人唯親和唯意志色彩。企業主在用人機制上強調人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業設置了管理部門，聘請了專業人才，但他們往往是有職無權，在企業的經營管理活動中還是企業主說的算。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業中真正實行的仍是家族企業主長期自發形成的價值理念。
研究家族企業的可持續發展，從根本上改變中小私營企業家族式經營的局限性，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。
【參考文獻】
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