企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文
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第1篇
[論文摘要]在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達(dá)到基礎(chǔ)、添后勁增實(shí)力的效果，就必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問(wèn)題。
在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)．由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問(wèn)題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點(diǎn)
1適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化——完善運(yùn)營(yíng)機(jī)制、滿足客戶需要。市場(chǎng)是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場(chǎng)化運(yùn)作模式要求民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動(dòng)靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和控制等功能。從我國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)的組織變革來(lái)看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場(chǎng)化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動(dòng)了民營(yíng)企業(yè)組織向市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國(guó)一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國(guó)際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門的設(shè)計(jì)等。
2．滿足股權(quán)變動(dòng)需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國(guó)有股權(quán)的退出推動(dòng)了中小型國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)化；隨著資本市場(chǎng)的不斷完善，日益增加的企業(yè)購(gòu)并促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營(yíng)企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動(dòng)意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國(guó)際資本進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國(guó)際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國(guó)外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣于簡(jiǎn)化部門管理．只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨經(jīng)營(yíng)規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運(yùn)作效率——扁平化、授杈充分、減少獨(dú)斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)．隨著民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達(dá)到效率和效益提高的目的．民營(yíng)企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過(guò)充分授權(quán)．減少獨(dú)斷專行，增加各部門進(jìn)行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)一直都沒(méi)有自己的經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過(guò)于頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財(cái)、物等運(yùn)營(yíng)資源的籌集上沒(méi)有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤，難以獲得良好的長(zhǎng)期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問(wèn)題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會(huì)導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營(yíng)措施和手段的運(yùn)用出現(xiàn)錯(cuò)誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營(yíng)企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營(yíng)企業(yè)是否能夠做大做強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營(yíng)企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問(wèn)題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報(bào)酬和待遇偏低營(yíng)銷投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過(guò)于看重會(huì)計(jì)成本高低．導(dǎo)致組織運(yùn)行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬．事必躬親．無(wú)暇估計(jì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運(yùn)行無(wú)序，由于沒(méi)有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺(jué)走．生產(chǎn)運(yùn)作和營(yíng)銷管理漏洞百出，營(yíng)銷理念落后．導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營(yíng)銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)登記時(shí)是集體企業(yè)或國(guó)有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權(quán)分配方面的問(wèn)題有的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)辦理公司注冊(cè)．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒(méi)有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對(duì)其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨(dú)大與股權(quán)分散的矛盾是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問(wèn)題一些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營(yíng)．又做管理．又做投資。要么集團(tuán)就是掛～個(gè)牌子下面是個(gè)體戶的集中營(yíng)要么集團(tuán)就是幾塊牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變?cè)袆?chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，原來(lái)的創(chuàng)業(yè)者能力越來(lái)越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢(shì)”實(shí)質(zhì)上形成了對(duì)新進(jìn)人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過(guò)自己，愛(ài)在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無(wú)法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財(cái)務(wù)管理僅僅起到會(huì)計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡(jiǎn)單粗放：營(yíng)銷管理體系不健全，管理不到位，對(duì)銷售人員不敢放開(kāi)使用．或者放開(kāi)使用又管不住；績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個(gè)打工仔．工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)．這些都嚴(yán)重影響民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)”。
三、機(jī)制全面優(yōu)化——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對(duì)企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái)。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營(yíng)企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險(xiǎn)開(kāi)拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標(biāo)堅(jiān)定、決策果斷。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營(yíng)企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過(guò)合理分配價(jià)值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長(zhǎng)期收益，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵(lì)。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn)．并進(jìn)行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問(wèn)的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡(jiǎn)捷高效的企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制。
4．改善民營(yíng)企業(yè)組織管理。
民營(yíng)企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來(lái)才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績(jī)有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績(jī)效考評(píng)制度．操作層員工采用月度測(cè)評(píng)制度；對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過(guò)程，對(duì)操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；各級(jí)干部要重視績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績(jī)效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵(lì)．互相促進(jìn)．共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
四、把握關(guān)鍵問(wèn)題——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對(duì)照崗位說(shuō)明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺(jué)去適應(yīng)新崗位的意識(shí)．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過(guò)程中要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營(yíng)企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對(duì)于重大組織變革，需要深入了解各個(gè)層面的意見(jiàn)；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來(lái)評(píng)價(jià)。具體開(kāi)展時(shí)．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí)．切忌簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問(wèn)題．在關(guān)注實(shí)施方案執(zhí)行的同時(shí)．不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。
第2篇
關(guān)鍵詞：形式邏輯；系統(tǒng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；分類
目前，在國(guó)內(nèi)出版的管理學(xué)相關(guān)著作中，通常把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯(cuò)誤。本文即針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，探討分類的前提及分類時(shí)應(yīng)該遵守的邏輯規(guī)律，目的在于揭示進(jìn)行邏輯學(xué)教育的重要性，從而培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考能力和創(chuàng)新能力。
1對(duì)事物進(jìn)行分類的前提
對(duì)事物進(jìn)行研究的前提，就是明確對(duì)象。確定研究對(duì)象時(shí)所應(yīng)用的基本方法和所遵循的基本思維規(guī)律就是“一分為三”。確定研究對(duì)象的過(guò)程，也就是把世界“一分為三”的過(guò)程。現(xiàn)代系統(tǒng)論認(rèn)為構(gòu)成宇宙的物質(zhì)的基本存在方式就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)，就是相互作用著的若干要素的復(fù)合體。
如果以系統(tǒng)來(lái)劃分空間，宇宙可以在任何一個(gè)層次上分割為3部分：系統(tǒng)、系統(tǒng)的內(nèi)部要素以及系統(tǒng)的外部環(huán)境(系統(tǒng)、要素、環(huán)境)。宇宙中每一個(gè)層次的系統(tǒng)都可以作為研究和思維的對(duì)象。針對(duì)某個(gè)企業(yè)而言，可將宇宙分為：企業(yè)內(nèi)的要素、企業(yè)本身(以系統(tǒng)整體存在)、企業(yè)環(huán)境(企業(yè)系統(tǒng)邊界外的部分)。企業(yè)的要素在這里指的是針對(duì)企業(yè)整體的下一級(jí)組織，可能是職能部門或事業(yè)部或項(xiàng)目部，具體情況具體分析。系統(tǒng)是以層次性體現(xiàn)出來(lái)的，分類即用某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)向內(nèi)進(jìn)行的劃分，邏輯上只能是一個(gè)層次、一個(gè)層次地逐步進(jìn)行。顯然，在思維中產(chǎn)生對(duì)象的過(guò)程就是把時(shí)空“一分為三”的過(guò)程。
2分類時(shí)應(yīng)該遵守的4個(gè)邏輯原則
2．1每次分類的標(biāo)準(zhǔn)要同一
對(duì)某個(gè)事物進(jìn)行分類時(shí)，每次分類的標(biāo)準(zhǔn)(根據(jù))只能是1個(gè)，不能是2個(gè)或2個(gè)以上。否則，就犯“分類標(biāo)準(zhǔn)不同一”的邏輯錯(cuò)誤。如把“文學(xué)”分為“古代文學(xué)、外國(guó)文學(xué)、民間文學(xué)”，就同時(shí)采用了3個(gè)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)“文學(xué)”進(jìn)行分類。針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照“企業(yè)對(duì)管理工作的高度授權(quán)是基于項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域的選擇”的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為：項(xiàng)目型和職能型，或產(chǎn)品事業(yè)部型和職能型，或區(qū)域事業(yè)部型和職能型。
2．2分類后各子項(xiàng)外延之和必須等于母項(xiàng)外延
分類后的各子項(xiàng)外延之和與母項(xiàng)的外延必須相等，否則，就犯“多出子項(xiàng)”或“子項(xiàng)未盡”的邏輯錯(cuò)誤。“多出子項(xiàng)”指分類后的子項(xiàng)外延之和大于母項(xiàng)外延。如把“高校教學(xué)人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見(jiàn)習(xí)助教、研究生”，就多出子項(xiàng)“研究生”。研究生雖然有時(shí)也承擔(dān)部分教學(xué)任務(wù)，但他們是學(xué)生，不是教學(xué)人員。“子項(xiàng)未盡”就是分類后的子項(xiàng)外延之和小于母項(xiàng)外延。如把“生物”分為“動(dòng)物和植物”，漏掉了“微生物”。
針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照命令傳輸是否是線性的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。
2．3分類后的子項(xiàng)之間互不相容
違反這條原則，就會(huì)犯“子項(xiàng)相容”的邏輯錯(cuò)誤。例如，有輔導(dǎo)員把“班級(jí)里的學(xué)生”分為“三好學(xué)生、積極分子和后進(jìn)生”，就犯了“子項(xiàng)相容”的錯(cuò)誤。“積極分子”與“三好學(xué)生”是交叉關(guān)系，與“后進(jìn)學(xué)生”也是交叉關(guān)系。“子項(xiàng)相容”的邏輯錯(cuò)誤通常是由分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一引起的。如把“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯(cuò)誤。因?yàn)橥瑫r(shí)采用了2個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。
2．4分類應(yīng)當(dāng)按層次逐級(jí)進(jìn)行，不能越級(jí)
事物以系統(tǒng)方式存在，概念本身就是一個(gè)系統(tǒng)，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個(gè)屬概念分成幾個(gè)并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級(jí)的種概念，這樣逐次進(jìn)行。如果在分類時(shí)混淆了屬種層次，就會(huì)犯“越級(jí)分類”的邏輯錯(cuò)誤。例如，漢語(yǔ)“詞”可先根據(jù)能否充當(dāng)句子成分這一標(biāo)準(zhǔn)，分為“實(shí)詞和虛詞”，然后可再把“實(shí)詞”分為“名詞、動(dòng)詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續(xù)分下去。但是，如果越過(guò)“實(shí)詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實(shí)詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級(jí)分類”。
3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類中存在的邏輯問(wèn)題
3．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義
什么叫組織結(jié)構(gòu)?可定義如下：組織結(jié)構(gòu)指組織中對(duì)人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)構(gòu)特征。其表現(xiàn)為職能部門和崗位的設(shè)置、部門之間的指令關(guān)系的界定等等。責(zé)任，即職責(zé)，就是分內(nèi)應(yīng)做的事；權(quán)力，指?jìng)€(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量；利益，即回報(bào)，是物質(zhì)利益和精神利益的總稱。
實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可定義為：指企業(yè)中對(duì)人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)構(gòu)特征。
3．2相關(guān)著作和教材對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)存在的主要邏輯問(wèn)題
對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類并不復(fù)雜，然而目前在許多的管理學(xué)教材和相關(guān)專著中，往往把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為明確的幾種類型，這是很不恰當(dāng)?shù)摹０哑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)描述成幾種固定的類型，會(huì)導(dǎo)致學(xué)習(xí)者思維的僵化，非常不利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的獨(dú)立思考能力。事實(shí)上，對(duì)相關(guān)基礎(chǔ)概念進(jìn)行準(zhǔn)確的界定，是對(duì)事物進(jìn)行深人研究的前提和基礎(chǔ)。相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，存在2個(gè)方面的問(wèn)題：一是疏于對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x；二是在分類時(shí)，不遵守邏輯原則，導(dǎo)致出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤，表現(xiàn)如下。
3．2．1分類標(biāo)準(zhǔn)不同一
管理學(xué)教材中，在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，存在許多邏輯問(wèn)題，卻鮮有人論述。例如，文獻(xiàn)[3]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織、委員會(huì)制和網(wǎng)絡(luò)組織；文獻(xiàn)[4]則把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型和網(wǎng)絡(luò)型。文獻(xiàn)[5]則用組織部門化的概念取代組織結(jié)構(gòu)的概念，也指出了依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成不同的部門化形式。把組織結(jié)構(gòu)分為：職能部門化、產(chǎn)品和服務(wù)部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。文獻(xiàn)[6]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為職能型組織、項(xiàng)目型組織和矩陣型組織。
文獻(xiàn)[3]和文獻(xiàn)[4]的不足之處在于：對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，同一層采用的分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一。文獻(xiàn)[5]的不足則在于：沒(méi)有給出依據(jù)某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分后的全部分類結(jié)果。比如說(shuō)，按照產(chǎn)品管理職能是否部門化的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行肯定的回答，表現(xiàn)為職能部門化，卻沒(méi)有指出否定情況下，表現(xiàn)為什么。文獻(xiàn)[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結(jié)果不完整的問(wèn)題。文獻(xiàn)[6]中，出現(xiàn)了3種平行的組織結(jié)構(gòu)分類結(jié)果，卻用了3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分。
3．2．2分類后各子項(xiàng)外延之和不等于母項(xiàng)外延
在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6]中，都存在分類子項(xiàng)外延之和與母項(xiàng)不合的問(wèn)題。僅僅采用列舉法，把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒(méi)有理解正概念和負(fù)概念的含義，導(dǎo)致分類后的子項(xiàng)外延之和小于母項(xiàng)外延，邏輯上出現(xiàn)漏洞。
3．2．3分類后的子項(xiàng)相互包容
文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6l在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類時(shí)，同樣也犯了種概念子項(xiàng)相容的錯(cuò)誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織是不能并列的，因?yàn)榻M織是分工的產(chǎn)物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項(xiàng)是相容的。
3．2．4跨越層次進(jìn)行分類
概念是人們對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，是思維的基本單元和形式。事物以系統(tǒng)形態(tài)存在，具有等級(jí)與突現(xiàn)、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統(tǒng)的形式存在，具有層次性的特點(diǎn)。分類中的屬概念和種概念之間的關(guān)系，即屬種關(guān)系，就是概念的層次性的體現(xiàn)。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結(jié)果，表述在同一個(gè)層次內(nèi)，如文獻(xiàn)[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業(yè)”與“部門”之間表現(xiàn)為屬種關(guān)系，“顧客部門化”實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)內(nèi)的一個(gè)部門即市場(chǎng)經(jīng)理部(種概念)的分類，根本不是對(duì)企業(yè)(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結(jié)果，卻和屬概念的分類結(jié)果并列，出現(xiàn)“越級(jí)分類”。
4針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”3種較為常用的分類標(biāo)準(zhǔn)及分類結(jié)果
4．1第1種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)中命令傳輸是否線性(即每個(gè)組織單元是否只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)對(duì)下級(jí)直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力)。
b．分類結(jié)果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。
矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結(jié)構(gòu)，它是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向的是職能結(jié)構(gòu)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)(以項(xiàng)目為代表，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā))。而根據(jù)對(duì)職能部門與項(xiàng)目部門的指令權(quán)的分配比率，一個(gè)矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項(xiàng)目部門指令權(quán)低)、平衡矩陣型(職能部門與項(xiàng)目部門平分指令權(quán))和強(qiáng)矩陣型(項(xiàng)目部門指令權(quán)高)。
4．2第2種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)是否基于特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域，對(duì)管理工作高度授權(quán)。
b．分類結(jié)果：A項(xiàng)目型或事業(yè)部型(包括產(chǎn)品事業(yè)部型、區(qū)域事業(yè)部型)；B職能型組織。若基于項(xiàng)目(具有特定目標(biāo)的一次性活動(dòng))而高度授權(quán)，則為項(xiàng)目型。對(duì)于事業(yè)部型組織，若管理工作的高度授權(quán)是基于某個(gè)特定的產(chǎn)品，則為產(chǎn)品事業(yè)部型；若授權(quán)是基于特定的地域，則為區(qū)域事業(yè)部型。職能型指企業(yè)的管理工作由各個(gè)職能部門分別承擔(dān)一部分，不再高度授權(quán)于特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域。
4．3第3種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：按管理層次(管理級(jí)層)的數(shù)量多少。
b．分類結(jié)果：A扁平型組織(管理級(jí)層少)；B金字塔型(管理級(jí)層多)；C過(guò)渡型(管理級(jí)層介于前兩者之間)。
現(xiàn)實(shí)中往往運(yùn)用2種或以上的標(biāo)準(zhǔn)，從不同角度對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個(gè)角度對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類的結(jié)果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業(yè)部型組織。再按管理層次(管理級(jí)層)的數(shù)量多少，細(xì)分為6種更加具體的組織結(jié)構(gòu)類型。同理，以職能型企業(yè)組織的某個(gè)職能部門——營(yíng)銷部為對(duì)象，按照營(yíng)銷管理是否基于地域而高度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，則可將營(yíng)銷部分類為：區(qū)域事業(yè)部型(表現(xiàn)為各區(qū)域營(yíng)銷方案自主安排)和職能型(全部營(yíng)銷管理工作由下屬各個(gè)職能部門分擔(dān)，表現(xiàn)為各區(qū)域營(yíng)銷方案致)。超級(jí)秘書網(wǎng)
另外，動(dòng)態(tài)地考察某個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)現(xiàn)，其本身也在不斷變化。不同時(shí)間點(diǎn)，同一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的類型可能完全不同。一個(gè)非常典型的職能型組織，在某段時(shí)間，因?yàn)樘囟ǖ娜蝿?wù)或項(xiàng)目要完成，則會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目部門，此時(shí)就形成了矩陣型組織。若企業(yè)中的各種項(xiàng)目活動(dòng)交錯(cuò)產(chǎn)生，則項(xiàng)目存在期間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為矩陣型；企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目結(jié)束后，則可能恢復(fù)為職能型組織。
第3篇
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革
科學(xué)技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。國(guó)家信息中心烏家培研究員認(rèn)為,從理論上說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟(jì)形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的信息經(jīng)濟(jì)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),帶來(lái)了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進(jìn)行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。
1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,實(shí)物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實(shí)現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計(jì)的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識(shí)積累則成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來(lái)保證新的核心要素的有效配置。同時(shí),世界經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn),科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長(zhǎng)也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來(lái)與組織的發(fā)展和變化相適應(yīng)。總的來(lái)說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是分工明確、等級(jí)森嚴(yán)、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下暴露出越來(lái)越多的弊端。例如:由于管理層次多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余,進(jìn)而造成管理成本居高不下;不同機(jī)構(gòu)之間互相推諉責(zé)任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點(diǎn),組織開(kāi)始出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級(jí)和復(fù)雜性,精簡(jiǎn)了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網(wǎng)絡(luò)化
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái),構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營(yíng)銷組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門、員工之間通過(guò)先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行信息溝通和及時(shí)有效的交流,可增進(jìn)員工之間的了解,提高其學(xué)習(xí)能力,并增強(qiáng)部門之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復(fù)雜的項(xiàng)目,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.3虛擬化
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)總是力求職能部門的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項(xiàng)功能上的優(yōu)勢(shì)如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等都是以實(shí)體部門而存在的。這些實(shí)體組織部門作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對(duì)獨(dú)立的單元,往往難以對(duì)市場(chǎng)變化作出快速而有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織要想具備競(jìng)爭(zhēng)力,必須要有快速而強(qiáng)大的研發(fā)能力,有隨市場(chǎng)變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢(shì)于一體的組織才具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)比較突出、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其他功能則并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過(guò)借助各種外力進(jìn)行彌補(bǔ),并迅速實(shí)現(xiàn)資源重組,以便在競(jìng)爭(zhēng)中最有效地對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。
1.4組織決策的分散化
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過(guò)去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)制定。決策的分散化能夠增強(qiáng)組織員工的參與感和責(zé)任感,從而大大提高決策的科學(xué)性和可操作性。
2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織
網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應(yīng)性。它既適合于總組織,比如一個(gè)擁有眾多子公司和自負(fù)盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項(xiàng)目組織,獨(dú)立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。
2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義
雖然眾多學(xué)者認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性概念,企業(yè)在實(shí)踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認(rèn)識(shí)。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合組成,每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點(diǎn),而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時(shí)也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個(gè)方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點(diǎn)及節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有相應(yīng)的決策能力,能對(duì)流經(jīng)它的信息進(jìn)行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標(biāo),網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)圍繞著共同目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),并實(shí)現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點(diǎn)共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運(yùn)行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進(jìn)入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,也可能不是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,而是為了特定的目標(biāo),由人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點(diǎn)的組織,組織節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作進(jìn)程、目標(biāo)完成情況進(jìn)行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標(biāo)選擇構(gòu)成節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)的核心能力、互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及整合程度。
2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類型
一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類型和級(jí)別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類:內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。
a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的涵義:一面是通過(guò)減少管理層級(jí),使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng);二是通過(guò)打破部門間的界限,使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動(dòng)更快,部門間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問(wèn)題,如何對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì),為顧客提供全方位、定制化的服務(wù),讓顧客完全滿意。
b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長(zhǎng)期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個(gè)企業(yè)組織都是獨(dú)立的,它們通過(guò)契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
c.動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時(shí)聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織,以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時(shí)的特點(diǎn),某個(gè)目標(biāo)一旦完成就會(huì)宣告解散,而為了新的機(jī)會(huì)又會(huì)重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。
3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點(diǎn)措施
正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性的概念,是未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實(shí)的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來(lái)。不過(guò),既然我們說(shuō)網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過(guò)渡,或者說(shuō)建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。
3.1組織層級(jí)的減少
與國(guó)外相比,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級(jí)組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當(dāng)高,所有權(quán)集中,并因此可能導(dǎo)致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時(shí),較多采用行政命令來(lái)解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應(yīng)該說(shuō),我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過(guò)貢獻(xiàn)的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其弊端愈來(lái)愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國(guó)企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國(guó)企業(yè)組織層級(jí)減少的趨勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場(chǎng)部,在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)一步研究識(shí)別細(xì)分客戶的需求,同時(shí)指導(dǎo)整體市場(chǎng)的工作。與此同時(shí)把原來(lái)的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個(gè)銷售大區(qū)進(jìn)一步分成了18個(gè)銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個(gè)銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結(jié)果減少了銷售過(guò)程中的層次,使得營(yíng)銷更加貼近用戶,便于深耕習(xí)作區(qū)域市場(chǎng)。
3.2以流程為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)的建立
在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團(tuán)隊(duì),也就是將過(guò)去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭薄ⅰ熬W(wǎng)絡(luò)”為導(dǎo)向的工作小組。過(guò)去分散于各職能部門的工作由一個(gè)小組結(jié)合起來(lái),承擔(dān)起滿足社會(huì)需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個(gè)非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴(yán)格地局限于功能和層次。
當(dāng)組織職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)。“團(tuán)隊(duì)”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團(tuán)隊(duì)只有三種類型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團(tuán)隊(duì)里,它必須是小型的,每一個(gè)成員必須使自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。第二種是足球隊(duì)型的。每一個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置,但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的(除了守門員),同時(shí),隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。第三種是棒球隊(duì)型的或者是樂(lè)隊(duì)型。每個(gè)成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì),人們必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有固定職務(wù)、沒(méi)有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理,去完成任務(wù),去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3.3內(nèi)部市場(chǎng)化
從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個(gè)途徑是內(nèi)部市場(chǎng)化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個(gè)單元(節(jié)點(diǎn))形成自己的利潤(rùn)中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。如購(gòu)買原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對(duì)外部單位進(jìn)行投資,以便更好地根據(jù)市場(chǎng)條件確定業(yè)務(wù)。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤(rùn)中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時(shí),這些利潤(rùn)中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)性的方式銷售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場(chǎng)化行為必須與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。在這些內(nèi)部市場(chǎng)組織形式中,各個(gè)單元都需要建立自己的財(cái)務(wù)報(bào)告,以便組織對(duì)各個(gè)單元的情況進(jìn)行了解和協(xié)調(diào)。
在企業(yè)組織進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中,往往會(huì)碰到的一個(gè)難題就是各個(gè)利潤(rùn)中心或各個(gè)單元難以確定互相提品或服務(wù)的價(jià)格。在這一點(diǎn)上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系來(lái)得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進(jìn)部之間的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進(jìn)部從事業(yè)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進(jìn)部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進(jìn)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)×(1折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)、維修費(fèi)用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應(yīng)得的報(bào)酬,其它各部門之間的價(jià)格體系的建立與此類似。正是由于內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
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