人力資源績效評估方法范文

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1績效評估的目的

一般而言,組織或企業(yè)之所以對員工進行績效評估,或是為了達到管理方面的目的,或是為了達到發(fā)展方面的目的。一個績效評估項目的用途是多方面的,這些用途對企業(yè)和被評估的員工雙方都是有益的。比如,績效評估的結(jié)果可以用來為薪資評定提供基礎(chǔ),可以用來衡量員工是否需要培訓,以滿足員工培訓需求等等。

1·1管理方面的目的。

從管理的角度看,績效評估可以為人力資源管理活動的各個層面提供服務(wù)。眾所周知,績效評估的結(jié)果除了廣泛應(yīng)用于報酬決策外,與其他一些重要的人力資源決策也有直接的關(guān)系,包括提升、調(diào)任、臨時解雇等。除此之外,績效評估數(shù)據(jù)還可以被用來做出人力資源規(guī)劃。在國外,績效評估結(jié)果還能作為企業(yè)在涉及人力資源方面的法律訴訟時的“書面證據(jù)”。對一個企業(yè)來說,要使整個人力資源計劃獲得成功,還必須掌握員工的工作表現(xiàn)與其所需完成目標的吻合程度,而這種掌握也同樣要依靠細致籌劃和嚴格管理的人力資源評估程序。

1·2發(fā)展方面的目的。

從個人的發(fā)展角度來看,績效評估為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。為發(fā)展的目的而制定的績效評估方法認為,經(jīng)理人員的任務(wù)是改善員工的工作方式,而不僅僅是評價員工過去的業(yè)績。這樣一來,績效評估就主要是為提高員工工作建立一個合理的基礎(chǔ),而且,這類績效評估也更注重于為員工制定培訓、發(fā)展和成長計劃。本論文由整理提供

2目前廣泛使用的兩種績效評估方法

現(xiàn)如今,有關(guān)績效評估的方法很多,不勝枚舉。面對諸多選擇,企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選擇合適的評估方法。但進入20世紀90年代以來,被大多數(shù)知名企業(yè)所青睞的績效評估方法有兩種:目標管理考評體系(MBO)和360度反饋評價體系。

2·1目標管理考評體系。

早在40年前,著名管理學家彼得·德魯克就在他的《管理實踐》一書中提出了這一思想,它的精要之處就在于提供了一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和每個成員目標的有效方式。最初,目標管理這一思想只是應(yīng)用于企業(yè)管理中的計劃工作中。后來,這一方法不僅在計劃工作中得到了廣泛應(yīng)用,同時也成了績效評估的一種有效手段,是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。

這種方法把員工是否達到由員工和管理人員共同制定的目標作為評估依據(jù)。具體是指員工與其上司協(xié)商制定個人目標(如生產(chǎn)成本、銷售收入、質(zhì)量標準、利潤等),然后以這些目標作為對員工評估的基礎(chǔ)。目標管理考評體系的整個過程實際上是一個循環(huán)系統(tǒng)(參見圖1),這個循環(huán)系統(tǒng)從設(shè)定企業(yè)共同目標開始,經(jīng)過循環(huán)最終又回到企業(yè)共同目標。即從企業(yè)共同目標(步驟1),到部門特定目標(步驟2),最后到個人目標(步驟3),因為較低層單位的人員參與設(shè)定自己的目標,因此,目標管理中的目標轉(zhuǎn)化既是“自上而下”的,又是“既下而上”的。在整個過程中,某一層的目標與下一層的目標連接在一起。而且對每一位員工,目標管理考評體系都提供了具體的個人績效目標,員工制定目標后與上司進行討論、回顧和修改,并最終使雙方都滿意(步驟4)。要注意的是,員工所制定的目標必須是明確的、可證實的、可衡量的。員工在設(shè)定目標的同時,還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時,由于目標數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得,因此可以評定員工完成目標的程度(步驟5)。在此期間,當取得新的數(shù)據(jù)或其他方面的數(shù)據(jù)時,可以修正目標。在一個評估期間結(jié)束時(通常是六個月或一年),員工用他所得到的實際數(shù)據(jù)對他所完成的工作做自我評估,上司和員工一起對員工的自我評估進行檢驗(步驟6)。最后一個步驟(步驟7)是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。本論文由整理提供

目標管理考評體系是一整套計劃和控制系統(tǒng),同時也是一套完整的管理哲學系統(tǒng)。在理論上,只有每位成員成功,才可能有主管人員的成功、各個部門的成功和整個組織或企業(yè)的成功。經(jīng)驗研究表明,這一方法有助于改進工作效率,而且還能夠使公司的管理當局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導(dǎo)。

但目標管理考評體系也有一些不足之處。第一,這種評價方法沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據(jù)。第二,目標設(shè)定的本身是一個非常困難的問題,如果員工在本期內(nèi)完成了設(shè)定的目標,那么管理人員就傾向于在下一期提高目標水平,如果員工在本期沒有完成目標,那么管理人員在下一期就傾向于將目標設(shè)定在原來的目標水平上,從而產(chǎn)生所謂的“棘輪效應(yīng)”。第三,當市場環(huán)境在目標設(shè)定后發(fā)生意外的變動,將影響到員工目標的完成情況。

2·2360度反饋評價體系。

目標管理考評體系曾在西方公司中廣泛使用,但是進入20世紀90年代后,各大頂級跨國公司紛紛轉(zhuǎn)而使用一種新型的考評體系———360度反饋評價體系。盡管最初360度考評體系僅僅為了發(fā)展的目的,特別是為管理發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用,但這種方法正被逐步運用于績效評估和其他管理用途。最近的一項調(diào)查顯示,入選《財富》的1000家企業(yè)中,超過90%的企業(yè)已將360度反饋評價體系的某些部分運用于職業(yè)發(fā)展和績效評估中,如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、麥當勞、美國聯(lián)邦銀行等。

360度反饋也稱全景式反饋或多元評價,是一個組織或企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等),以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息,幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過程(如圖2)。

360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息,支持與鼓勵員工

不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和效績,以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。一個有效的360度反饋評價的過程是這樣的:

使用者可以根據(jù)自己的實際情況設(shè)計評價過程;

使用有效的過程鑒別以發(fā)展出所有被評價對象應(yīng)該具備的工作能力,這些所鑒別的能力將成為設(shè)計評價問卷與量表內(nèi)容的主要依據(jù),也即我們評價的主要內(nèi)容;

使用有效的方法篩選評價人。一般說來,除了被評價者本人和其直接主管,其他評價來源總體不應(yīng)該少于4人;

通過匿名的方式獲得反饋信息,并要絕對保密;

嚴格按照科學研究的方式收集、整理、統(tǒng)計、分析和報告所獲得的信息;

使用科學的、標準化的操作程序進行評價,保證所有的評價技術(shù)與工具等都要有一個統(tǒng)一的、正確的認識與理解,以保證評價的有效性與正確性。本論文由整理提供

很顯然,這種評價模式較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時,通過這種評價方式,人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足,可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力,贏得更多的發(fā)展機會。就一個組織或企業(yè)而言,只有從不同角度、不同的來源獲得所有的反饋信息,客觀地分析和使用這些信息,才能使其克服錯誤的自我觀念,盲目與偏見,做出正確的評價與決策。

360度反饋考評體系盡管有上述的種種優(yōu)點,但也存在著自身的局限性。特別是對我國企業(yè)來說,主要存在著以下的局限:第一,中西方文化的差異。360度反饋評價體系是從西方引進而來的,由于文化的差異,在西方適用的東西,在我國是否有一定的適用性,是一個亟待考察的問題。第二,我國大多數(shù)企業(yè)中知識型員工所占比例都比較少,對于那些非知識型員工,在參與企業(yè)管理方面與實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯與發(fā)展計劃方面,積極性、主動性都相對比較小,這不利于360度反饋評價體系的使用。

3企業(yè)應(yīng)如何選擇合適的績效評估方法

就如前面所說,一個組織或一個企業(yè)的成功在很大程度上依賴于企業(yè)的人力資源管理。尤其是在當前,經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展速度越來越快,市場的變化也隨之加快,組織結(jié)構(gòu)、組織文化也要不斷去適應(yīng)這種變化;管理者職權(quán)范圍的擴大,特別是矩陣式管理的出現(xiàn),使得管理環(huán)境更加復(fù)雜,員工與企業(yè)之間的關(guān)系模式也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化。對企業(yè)這樣的社會性經(jīng)濟組織來說,為了實現(xiàn)經(jīng)營目標,就更需要建立、健全績效考核制度。實踐表明,一個人是否受到公正的評價及合理的激勵,其自身能力的發(fā)揮的程度,分別為80%~90%和20%~30%,因此可以說綜合考評工作是企業(yè)管理工作中的一項十分重要的內(nèi)容。由此一來,選擇什么樣的方法來對現(xiàn)有的人力資源進行考核以提高績效水平,對企業(yè)來說就顯得至關(guān)重要。一般來說,企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)該從以下幾個方面進行考慮:本論文由整理提供

3·1首先,企業(yè)應(yīng)根據(jù)評估的目的來選擇合適的評估方法。

對企業(yè)來說,不同發(fā)展階段有不同的目標,那么企業(yè)的人力資源管理也隨著企業(yè)的發(fā)展階段的不同,在不同時期對員工進行考核的目的也不盡相同。根據(jù)考核目標是側(cè)重于管理,還是側(cè)重于員工的個人發(fā)展,選擇適當?shù)脑u估方法可以達到事半功倍的效果。就目標管理考評體系與360度反饋評價體系來說,目標管理考評體系更側(cè)重于管理方面,而360度反饋評級體系則由于反饋信息的全面性,既可以為發(fā)展的用途服務(wù),也可以為管理的用途服務(wù),但企業(yè)如果在開始時只是用于發(fā)展的需要(與報酬、晉升等并無關(guān)系),那么,員工就會逐漸習慣該評估方式并認真參與。所以建議企業(yè)在選擇使用360度反饋評價體系時先把它用做發(fā)展的目的,以最終獲得員工參與的積極性。

3·2企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模與性質(zhì)來選擇評估方法。

由于企業(yè)的規(guī)模與性質(zhì)的不同,適用的評估方法也并不相同。盡管360度反饋評價體系所提供的結(jié)果比較準確、客觀、全面,但由于整個評估過程比較復(fù)雜,所引起的資源耗費也就比較大,這樣一來,相對來說該方法就比較適用于規(guī)模較大的企業(yè),而對那些規(guī)模小的企業(yè)未必適用。規(guī)模較小的企業(yè)可以采用部分使用360度反饋評價體系的方式,也可以采用目標管理考評體系。目標管理考評體系由于考評過程中需要對組織目標進行層層分解,對于那些規(guī)模較大的企業(yè)來說,不僅會造成資源上的浪費,而且由于目標分解的層次過多,會影響分解后目標的準確性,以及帶來控制上的諸多不便,進而影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn),因此目標管理考評體系更適用于規(guī)模中小,層次較少的企業(yè)。3·3企業(yè)要根據(jù)員工的知識層次來選擇評估方法。在一些企業(yè)中,由于知識型員工的不斷增加,需要采用參與式管理并對員工進行更多的授權(quán)。彼得·德魯克認為,知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。他們比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神,更重視自己的尊嚴和自我實現(xiàn)價值,在參與企業(yè)的各項管理工作中,有更高的積極性。在進行績效考核時,知識型員工的工作過程相對來說也更難以直接監(jiān)控,工作成果也難以直接衡量。不僅如此,知識型員工也更加關(guān)注個人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性,這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。比起其他的評價方法,360度反饋評價體系在具體的實施過程中,對員工參與的積極性要求比較高,而且評價的結(jié)果也最為客觀、公正。所以對我國的一些中外合資企業(yè)和知識型員工比例較高的企業(yè)來說,應(yīng)該積極采用360度反饋評價體系;而對于一些知識型員工相對較少的企業(yè),則適合采用目標管理考評體系。在目標管理中,由于每一層的目標都是與上一層協(xié)商制定的,那么對于知識素質(zhì)相對較低的員工就可以在上一層管理人員的幫助指導(dǎo)下制定適宜的目標,以確保目標的準確性和可衡量性。本論文由整理提供

3·4企業(yè)要根據(jù)評估的側(cè)重點來選擇合適的評估方法。

由于企業(yè)的經(jīng)營目標不同,不同企業(yè)在具體的績效評估過程中的側(cè)重點也就不同。有的企業(yè)比較側(cè)重于對員工工作結(jié)果進行評估,而有的企業(yè)在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時,則更加重視對員工的工作過程和個人努力程度進行評估。比如說一個制造企業(yè)銷售員工的工作績效可以用個人實現(xiàn)的銷售業(yè)務(wù)量來衡量,而一個咨詢服務(wù)公司的培訓導(dǎo)師的工作業(yè)績,則可以從在培訓過本論文由整理提供

程中穿插相關(guān)案例的數(shù)量、培訓內(nèi)容的系統(tǒng)性和邏輯性,學員的參與程度,對培訓效果進行追蹤評估等方面來做出判斷。就目標管理考評體系和360度反饋評價體系相比較而言,目標管理考評體系由于是按照設(shè)定的目標對員工進行考評,比較注重于對工作結(jié)果的評估;而360度反饋評價體系由于評價來源的多重性(有上級領(lǐng)導(dǎo),也有與之共事的同事,還有內(nèi)、外部顧客),不僅可以對員工的工作結(jié)果做出合理的評價,與此同時還可以對員工的工作過程和個人努力程度做出公正客觀的評價。但這并不意味著企業(yè)都應(yīng)選擇360度反饋評價體系,企業(yè)在做具體選擇時,不僅要根據(jù)評估側(cè)重點來加以選擇,同時還要考慮影響考評方法選擇的其他因素。

3·5企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營環(huán)境來選擇評估方法。

經(jīng)營環(huán)境的不同也會直接影響到績效評估方法的選擇。隨著經(jīng)濟全球化的進一步加深與我國成功加入WTO之后,不同于一些傳統(tǒng)企業(yè)或經(jīng)營范圍僅限于國內(nèi)的企業(yè),合資企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)以及進行國際化經(jīng)營的各類企業(yè)將面臨更加復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境,這些企業(yè)需要去平衡出現(xiàn)的各種復(fù)雜問題,因此在企業(yè)的經(jīng)營過程中經(jīng)營目標的變化也就隨之加快。目標管理考評體系由于自身的局限性,當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在目標設(shè)定后發(fā)生意外的變動后,將對目標的完成情況以及最終的考核結(jié)果產(chǎn)生極大的負面影響,因此對于合資企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)以及進行國際化經(jīng)營的企業(yè)來說,考慮到它們所面臨的市場環(huán)境的多變性,應(yīng)盡量選擇360度反饋評價體系。而對于傳統(tǒng)企業(yè)或經(jīng)營范圍比較小的國有企業(yè)來說,則可以按照所面臨的經(jīng)營環(huán)境的具體情況選擇合適的評估方法。本論文由整理提供

總之,企業(yè)對績效評估方法的選擇是關(guān)系整個企業(yè)人力資源管理是否有效的重要環(huán)節(jié)?？冃гu價工作是人力資源管理的重要內(nèi)容,績效評價結(jié)果對于人力資源管理其他方面的活動,如報酬、晉升、調(diào)動、培訓與開發(fā)、激勵、辭退等都有重大的影響。在競爭日益激烈的今天,績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工態(tài)度與特質(zhì)的評估,轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的全面評估體系,把員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美統(tǒng)一起來,真正實現(xiàn)多角度、準確、客觀的評估,并以此來激發(fā)出員工更大的工作熱情。

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摘要:隨著知識經(jīng)濟時代的到來,人力資源績效評估作為企業(yè)人力資源管理中的核心問題,面臨著全新的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)應(yīng)如何選擇合適的績效評估方法也就成了關(guān)系企業(yè)成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文通過簡要介紹目前被大多數(shù)企業(yè)所青睞的兩種績效評估方法,指出我國企業(yè)在選擇績效評估方法時應(yīng)該注意的一些問題。

關(guān)鍵詞:人力資源管理;目標管理考評體系;360度反饋評價體系